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第1篇：商業模式的分類范文

[關鍵詞]商業模式分類；績效；回歸

1商業模式分類

商業模式的分類作為商業模式研究的一個重要分支，是商I模式研究的一個難點。商業模式的定義諸多，其內涵涉及價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現等各種類型、多方面因素（原磊，2007），因此將商業模式涉及所有因素全部考慮在內進行分類是非常困難的。同時，商業模式概念真正廣泛引起學者關注是在20世紀90年代末隨著互聯網的興起而展開的（原磊，2007），因此早期商業模式研究多帶有明顯的網絡特征。隨著新技術的飛躍式發展，各種新信息新元素層出不窮，想要建立一個放之四海而皆準的分類方法也幾乎難以實現。

同其他事物的分類法一樣，商業模式的分類法不能、也不應該是唯一的。顯然，也不存在普遍適用的分類方法。但也同其他事物分類法一樣，商業模式分類研究也應該是建立在清晰的研究目的基礎上，提出的針對該研究目的的一套全面、實用、可信、穩定的分類體系。

第2篇：商業模式的分類范文

自1863年美國發明家伊薩卡·勝家和伊·克拉克創建的勝家（Singer）縫紉機廠，由于產品適銷對路而打開歐洲市場以來，跨國公司已經歷了150年的發展歷史。隨著經濟全球化和一體化的發展，眾多企業跨越國界進行經營，其規模越來越大，重要性越來越明顯，對世界的影響也越來越大。而商業模式是一個比較新的名詞，盡管它第一次出現在上世紀50年代，但直到上世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播。到底何為跨國公司、何為商業模式，何為跨國公司的商業模式呢？只有概念清晰，才能展開闡述。我們可以從三個概念入手，展開分析。

跨國公司

跨國公司（TransnationalCorporation），又稱多國公司（Multi-national Enterprise）、國際公司（InternationalFirm）、超國家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等等。

上世紀70年代初，聯合國經濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義后，于1974年做出決議，決定統一采用“跨國公司”這—名稱。

社會各界對于何為“跨國公司”，由于標準不同，定義也不同。

（一）跨國公司的定義

1.跨越國界基礎上的定義

聯合國經濟及社會理事會指定專家小組于1973年提出了一個定義，認為跨國公司是“在它們的基地所在國之外擁有或控制著生產或服務設施的企業。”這個定義規定了兩個基本特征，一是同時在本國和國外從事經營活動，二是提出對國外生產服務設施的控制權，而不僅僅是貿易和商務活動。聯合國的定義沒有強調控制權的來源，表明控制權既可以是基于資產所有權，也可以是基于合約的資產使用權。而很多學者則強調控制權的來源應是資產所有權，因此跨國公司是“國際綜合性生產體系，母公司以股本為基礎對它進行控制，而母公司基本上由所在國的國民所有和管理。”

鄧寧認為，“跨國的或者多國的生產企業的概念，簡單地說，就是在一個以上的國家擁有或者控制生產設施（例如工廠、礦山、煉油廠、銷售機構、辦事處等）的廠商。”他在1993年對跨國公司的概念又進行進一步補充：“多國企業（MultinationalEnterprise）或跨國企業就是從事對外直接投資、并在一個以上國家擁有或控制著從事增值活動（Value-adding Activities）企業的機構。”

帕爾蒙特（Palment）按經營方向將企業分為三類：一是民族中心（主要面向母國本國市場）的企業；二是多中心（主要面向東道國）的企業；三是以環球為中心（面向全球市場）的企業。帕爾蒙特認為后兩者屬于跨國公司。

梅森勞基（Masonlocky）認為，跨國公司的第一個標準就是在許多國家從事經營，第二個標準是它在哪些國家從事研究、發展和制造，第三個標準是管理必須是多國性的，第四個標準就是股票所有權必須是多國性的。

2.經營業績標準下的定義

弗農認為營業額超過1億美元才稱之為跨國公司；聯合國貿發會議（UNCTAD）1993年則認為營業額在10億美元以上的為跨國公司，即所謂的“10億美元俱樂部”（Billion Dollar Club）。

3.股權意義上的定義

哈佛大學的學者認為，可以稱為跨國公司的企業必須具備3個條件：（1）銷售額方面美國企業必須超過1億美元，美國之外的企業必須超過4億美元；（2）最少要在6個以上的國家擁有子公司；（3）在國外子公司的股權不得少于25%。上述股權規定對于發達國家特別是美國的公司很適用，是因為美國企業的股權公眾化、分散化程度很高，25%的股權往往意味著控股權。但從世界范圍內看，在一些發展中國家，由于股權很集中，25%的股權很可能是非控股的小股東。所以由于各國情況各異，很難劃一而定。

4.管理控制角度下的定義

葉剛在《遍及全球的跨國公司》一書中提到，只有當總部和所有國外子公司的上層經理人都是或者主要是由母公司所在國公民或者居民擔任的企業，才能算作是跨國公司。反之，如果這些高級職位由東道國當地人擔任，則不能稱之為跨國公司。

金德伯格已經不再把現代跨國公司視為一種傳統微觀經濟學意義上的單個廠商，他認為，現代的所謂跨國公司并非是統一化的廠商（Unified Firm），而是由地處不同國家、地區的若干利潤中心所組成的松散聚合體（Loose Agglomerations of ProfitCenters）。

（二）跨國公司劃分標準

綜上，目前對跨國公司的劃分主要依據以下三種標準：首先是結構性標準，包括跨國的程度、所有權性質、決策和控制權掌握者等。其次是營業實績標準，包括公司在國外經營的資產額、銷售額、雇員人數和利潤等指標。第三是行為特性標準，包括公司是否具有全球的經營戰略，是否客觀地對待和處理各國的機遇和挑戰，是否公平地管理、激勵和調節各子公司的經營，是否重視整個公司的資源優化組合與協調發展等。

其實，上述的三種標準之間是相通的。一個跨國經營的企業，自然會比僅在本土經營的企業在業績上有變化，管理模式上和行為特性上有調整和變化。對于跨國公司的實際經營者來說，可以綜合三個標準去界定自己的跨國公司標準。相對來說，結構性標準和行為特性標準的重要性和穩定性會更強。

我們認為，唯一不變的是變化。隨著時代的發展，跨國公司的概念也在與時俱進。在全球化的推動下，企業組織已經超越了國家和城市的限制，逐漸地向全球網絡化布局發展。2006年，IBM董事會主席兼首席執行官彭明盛介紹了根本性的新型業務設計的概念——全球整合型企業（GIE）。它是一個開放、模塊化的企業，無論其規模大小，都將自己整合到網狀經濟的結構之中。這種變化如此巨大，有人甚至在追問：全球整合企業會取代跨國公司嗎？同時，我們看到，這種變化的原因在很大程度上，又是由于商業模式的變化產生的。那么，什么是商業模式呢？

商業模式

德魯克認為，當今企業間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式于20世紀90年代中期開始流行，一方面常被用于描述以網絡為基礎的電子商務型企業是如何獲取收益的，另一方面又不僅僅局限于互聯網領域。

商業模式從學界到商界，有無窮多的定義。我們知道，“世界是普遍聯系的”，能將各種商業模式內在的普遍聯系特點凸顯出來的，是商業模式的本質內涵，即商業模式是反映企業價值創造的邏輯。同時，“世界又是變化發展的”，在2000年前后，越來越多的人開始形成共識，商業模式的核心在于如何在變化的商業環境中創造價值。

（一）關于商業模式的含義

1.價值創造觀

商業模式的基本含義就是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或者價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤，通俗地說，就是企業如何掙錢的。Geoffrey Colvin（2001）認為商業模式就是企業賺錢的方式；Rappa（2002）把商業模式描述為“清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢”；紀永英（2009）認為商業模式就是企業贏利的途徑和方法，一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。

2.經營思維和運作邏輯觀

對企業經營者來說，商業模式就是一種經營思維和運作邏輯，這種經營思維和運作邏輯決定了企業的價值主張、業務范圍和運作方式等安排，并最終決定了一個企業的成本結構、利潤來源和盈利空間。（王琴，2010）

3.交易結構觀

魏煒、朱武祥（2009）認為商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。完整的商業模式體系包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。

4.系統觀

商業模式是一個系統，由不同組成部分、各部分間連接關系及其系統的“動力機制”三方面組成（Afush et al，2005）。從價值鏈的視角看，商業模式大體由五類九個要素構成：即協作網絡（合作網絡）、內容基礎（企業內部價值鏈、核心能力、成本）、產品（產品或服務、渠道、客戶關系）、收益（收益方式）、市場（目標客戶）。

Weil和Vital（2002）將商業模式描述為在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系；Richard和Allen（2006）認為，商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是營運層面，三是經濟層面，對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值，為誰創造價值，競爭力和優勢來源，與競爭對手的差異，怎樣賺錢，時間、空間和規模的目標等。原磊（2007）認為其大致包括經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型。

我們認為對于商業模式的概念理解，實際上是在說同一個概念的不同方面而已。經營思維和運作邏輯與價值創造并不矛盾；交易結構觀是以利益相關者之間的關系去界定其模式體系的；而系統觀則有系統論的思維方式的支撐，形成價值鏈乃至價值網絡的概念。總之，是形態和表述上的變化，其核心內涵——價值創造的邏輯——并沒有什么大的差異。

（二）商業模式的分類

我們認為，對于商業模式的理解，也應該采取兼容并包的方式。既要瞄準發達國家，乃至發展中國家的跨國公司模式；既要考慮到新興經濟出現的商業模式，也要考慮舊經濟的商業模式的特點，也要考慮傳統產業；既要考慮已經出現的商業模式，又要考慮為未來產生的商業模式留下空間。

原磊曾經做過一個具體的研究（2007），建立了一個二維的坐標軸，從而將國外9種比較著名的商業模式進行了考察。二維分類的一條橫軸是邏輯推理與案例歸納的二分；另一條縱軸是從過于狹窄到過于寬泛的分類。見下圖所示。

這種分類的好處在于，從理論和實踐兩個角度可以將很多商業模式進行分類，并能從狹窄到寬泛，從而將各種類型的商業模式做了一個較好的定位。但這種分類方法也僅僅是一家之言。

很多人懷疑，能否建立一個能夠經受住時間變遷考驗的“萬能框架”，將各種商業模式放進去。我們也是“上窮碧落下黃泉”地去尋找，終于從另外一個系統中借用了一個四分結構，并將之與上述分類結構進行組合式創新，形成了一個新的可以滿足上述兼容并包要求的商業模式分類系統。

美國的肯·威爾伯收集與吸收數千本書，歸納古今中外各種知識與教訓，得到一個四種真理結構的系統：人類全部真理不過是個人與群體、外相與內心這兩組對象的不同組合與排列而已。這個結構的左上角探索個人與內心（意向）的主觀學科（包括心理學、宗教等……）；右上角探討個人與外相（行為）的客觀自然科學范圍；左下角探討群體與內心（文化）的主流思考（如倫理、規范……），右下角探討群體與外相（社會）的系統科學領域。

他用以下的四種范疇以一個簡單的四象限的四塊圖表示。

威爾伯所探討的是處理了所有人類的知識學問的整合哲學，他的貢獻在于：能夠洞察到每一學說的適用范圍和限制，接受當今系統科學的內涵，加上禪修的主觀與歷史實證，將系統演化的觀念應用在個人與群體心靈的范圍之上，采用歸納法將這些不同的系統、演化與學科整合在一起，將科學、心靈與文化做了前所未有的整合，可以毫無矛盾地解釋各種現象。因而被稱為“當代哲學思想界最為全面與深入的人”。

借用上面的左上角的偏重個人的主觀、意向的內心世界與偏重群體的社會系統、外在環境的外相世界，結合偏重于理論推理與案例歸納的實踐系統，我們建立了一個新的模型系統。如下所顯示。

這個新的商業模式的分類結構模型，其橫軸表示理論和實踐的二分，縱軸表示內心的世界觀念與實際世界的商業模式的二分。這個結構的好處在于：它可以圓融無礙地將現有的商業模式放進去，形成一個很美的對應狀態。縱軸表示“思路決定出路”，內在的主觀的觀念世界的狀態界定了外在的商業世界的實際狀態，橫軸表示“理論與實踐的統一”，即理論和實踐的一一對應狀態，形成兩者之間的無縫連接。而又有無限的發展空間，可以將未來出現的所有可能的商業模式放進去。

上述的結構，與道學大家胡孚琛提到的“兩重世界，四個陰陽”的道結構對應，與《道德經》中的表述“道生一，一生二，二生三，三生萬物”遙遠對應，符合“函三為一”道本論的思想，因而是一個合道的結構。如果把上述結構的左側理解為“知”，右側理解為“行”，外在世界理解為“物”，內在心靈世界理解為“我”，則在上述結構的中間交匯處，形成恰如中國古人所說的“知行合一”，“物我一體”的完美的生命境界。這也就意味著這種結構本身，就是代表著一種商業模式的哲學觀。

跨國公司商業模式

對于何為跨國公司商業模式，尚無明確定義。之前關于商業模式的研究更多集中于互聯網行業或者是創業企業，研究跨國公司的較少，從商業模式的角度來解構跨國公司是一種較為新穎的思路，上海財經大學的王琴從價值網絡與治理邏輯的角度解讀跨國公司商業模式，也有很多創見。學界也有人提出了基于價值鏈的商業模式、基于價值鏈向價值網演變角度的商業模式，其中有很多方面涉及到跨國公司領域。總之，多種角度，不一而足。

對于跨國公司商業模式的定義難以確定，是由于跨國公司、商業模式的定義都在變化，因此，其組合的概念更是變化萬千。在國內外，對于商業模式的研究剛剛起步，有學界和非學界的多種定義和多種解釋，“眾說紛紜，莫衷一是”，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦的思路，也更沒有公認的成體系的表述。

我們在研究中發現，內心對價值觀念的變化，會在外部世界有對應的變化反應，即個體心靈的進步與外部世界是同步進化的，就如同服務精神的興起與服務業的興起呈現對應狀態的道理一樣。理論上和實踐的關系上也是如此，呈現一一對應、逐漸進化的狀態。我們可以簡單地將上述結構對比從觀念的角度與商業模式的角度做一個對比，會發現一種同步進化的狀態，即人類內在的心靈的進步，與外在的商業模式的進化呈現同步進化的對應關系。同時，這四種事物之間呈現出一種同步進化的狀態，越來越向坐標的的事物發展狀態越全面，因而也意味著“協同觀”已經不能完全將IBM的全球整合型企業（GIE）的商業模式進行很好的解釋，也就意味著會出現新的價值觀念。

我們僅從觀念與商業模式的變化做一個對分析。如下圖所示，當我們處于盈利觀念時，就會把企業理解為盈利的經濟組織。而如果處于運營觀去考慮企業，則以內部價值鏈為核心理解企業及其商業模式，就會追求價值鏈主要活動和輔助活動共同創造價值（利潤）的狀態，并會考慮非核心資源和能力的業務外包。當我們以戰略觀理解企業時，則企業會體現為以價值鏈為基礎的產業鏈，如何塑造一個完美的鏈條并爭取成為鏈條的鏈主，并成為商業模式的核心追求。而當我們以協同觀去理解企業時，企業就是由若干利益相關者組成的價值網絡。

其實，從某種意義上，這幾種觀念都對，但又有層級和境界上的差異，也會有對比所產生的差異。就如同前文提到的，很多跨國公司已經處于價值網絡的追求狀態，而我們總體上還處于價值鏈基礎上的產業鏈條的建構上，乃至有的企業還僅僅處在內部盈利上的追求：剛剛引進EVA（經濟增加值）概念階段，在內部價值鏈上還在追求“大而全”的狀態。也就是說，通過這個模型結構，可以找到我們眾多“大而不強”的國企的差距。

第3篇：商業模式的分類范文

關鍵詞：數字出版 商業模式 對策

中圖分類號：G23 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）10-0083-01

近年來，我國的數字出版業發展迅速，初步形成了一些獨特的商業模式。商業模式是否成熟決定了一個行業的興衰成敗，了解與認識數字出版的商業模式對推動數字出版的發展具有重要意義。

一、數字出版商業模式的分類

1.專業出版模式。一些傳統出版社，利用自身的專業化資源優勢，如科技、醫藥的專業機構的專業出版社，與同方知網、萬方等數據庫合作，將專業內容進行開發，建立了大型專門數據庫平臺，為專業需求用戶提供服務。

2.教育增值模式。教育出版集團如以人民教育出版社和高等教育出版社為代表的教育類出版社，充分利用自身科研優勢和壟斷性，在積極推動紙質教科書銷售的同時，進一步推動內容的深度挖掘加工和高附加值的增值服務，并把這種服務與網絡銷售相結合，逐步探索出符合行業特點的數字出版商業模式。

3.大眾出版模式。除了以上兩種常見專業化模式，依托網絡傳播和信息技術的數字大眾化的數字出版模式，日益成為新媒體時代新的發行渠道和途徑。大眾需求的多元化，使得大眾出版模式下的選擇類型也十分豐富，如網絡小說、由小說延伸的電視劇、游戲內容版權等，該模式立足日常的生活，娛樂化趨勢明顯。

二、當前數字出版商業模式存在的問題

1.行業的巨大慣性。傳媒出版行業既有格局還未徹底打破，他們握有雄厚的積累資金、占有豐富的優質出版資源，但是傳統格局下各自為戰、死守自身現有資源、對支持信息時代轉型心存疑慮等問題，不利于數字出版模式完整產業鏈的形成和規模化經濟效益的取得。如果傳統的格局不能被改變，傳統出版行業繼續只依靠政策支持、不以市場為導向，在網絡信息化浪潮之下，繼續為固有利益按兵不動或被動地接受新模式，不做長遠打算，想要盡快形成成熟的商業模式，趕上世界出版行業的步伐將會舉步維艱。

2.盈利模式單一。從傳統出版行業脫身而來的數字出版商業模式，沒有融入當前多元化的盈利方式，但是單純通過簡單交易的思路來實現電子商品的直接獲利。顯然，這種單一的交易方式不能滿足當前活躍的網絡消費方式。從改變的角度來看，一是要強化數字出版內容的價值含量，這是基本保證，在此基礎上，注重出版內容的再加工、組織、融合，變普通內容產品為多元化的文化消費品，在這過程中要關注對新信息技術的結合運用。二是從整個行業來說，要整合整合數字出版產業鏈并積極運營數字內容版權，大力開發目標讀者群。運營內容版權的方式包括將數字內容的版權授權給影視、話劇、網游等制作商，將內容產業鏈延伸至游戲、電影、電視等其他領域，展全方位的版權操作，挖掘更多的利潤點。

3.利潤分配不合理。中國數字出版利潤分配的主導權控制在運營商和終端設備制造商手中，利益分配模式也基本上是由這些機構制定。這種沒有各方參與充分協商形成的利益分配體系，具有很大的隨意性，形成了當前明顯不合理的分配體系，是壟斷帶來的結果。過低的價格和過低的利潤分配比例，使作者無法從創作中獲得最基本的收益保障，出版商也無法利用內容增值獲得發展空間。

三、數字出版商業模式發展的對策

1.打破傳統發展格局，先要網絡意識。傳統出版行業經過近半個多世紀的積累，在國家的支持下，早已成為龐然大物，這是向未來數字出版模式轉變的巨大優勢，也是最大的劣勢。物大則體拙，在長期習慣了體制因素影響，當面對當前市場化、信息化競爭中，缺少快速反應能力，握有優勢資源得不到充分釋放，數字出版日益高漲的需求得不到應有的滿足。關于這點，還需要國家政府加快出臺政策進行深化改革，從政策上引導、鼓勵和支持數字出版行業的發展壯大，為實現數字出版的產業化提供政策保障，為傳統出版行業重新武裝起最新的武器，最終形成行業規模經濟效益。此外，政府還要加大對數字出版轉型的產業軟環境建設，積極營造公平的市場競爭環境，創新監管模式，設立數字出版革新統籌推進部門，出臺鼓勵數字出版轉型的政策措施，完善著作權、版權保護等法律法規，加大數字出版人才的培養，完善數字出版人才的引進等。

2.整合行業發展，形成規模發展。相對于互聯網而言，出版行業如同宇宙中的星辰，顯得十分渺小。因此，作為新興的數字出版行業，最佳的商業模式便是組成一支強大的產業鏈，讓數字出版的上下游價值鏈真正實現貫通。產業鏈的企業只有通過緊密協作才能形成整體優勢，各個企業只有在自己擅長的領域各自發揮出最大的能量，整個產業鏈才能達到最佳的運作狀態。單目前數字出版產業的產業鏈初步形狀中，存在著很多問題。按照價值順序來看，上游的內容提供商的出版社，參與電子出版行業行動晚，具體技術優勢少，因此，在盈利和產業鏈分配上，不占優勢，導致傳統出版業對參與整個產業鏈熱情不高，進而致使數字出版產業上游的內容資源供應不足，無法形成大規模的數字內容制造能力。中間對內容進行在加工、分類的企業，由于上游優質資源提供的缺乏，無法充分挖掘數字出版的最大價值，下游的銷售行業，目前正處于激烈競爭格局，特別是終端商、移動運營商都想搶占壟斷地位，致使惡性競爭情況時有發生，以上這些都對數字出版形成統一產業鏈帶來諸多不良影響。我們的數字出版企業必須通力合作，形成聯合體，群策群力，從內容、渠道、產品、人才、資本、技術等角度探索橫向、縱向以及網狀一體化整合的可能性，建立合作共贏的商業模式。

3.嘗試第三方監管機構，合理分配行業利潤。產業鏈形成困難，最根本上看還是對利益的爭相追逐，因此，要形成一個科學合理的產業鏈分工鏈條，需保證各個環節參與者的利益，產業鏈才能真正暢通。可以嘗試建立第三方的監管機構，只負責掌握行業的交易數據，不涉及具體的產品、服務、技術等問題，主要來平衡各方的利益，建立符合各方利益分配和符合國家政策導向的新價值分配格局。

參考文獻

[1]黃立雄.數字出版產業鏈整合研究[D].湘潭大學碩士論文，2010.

[2]尚瑩瑩.數字出版盈利模式研究[D].中國人民大學碩士論文，2008.

第4篇：商業模式的分類范文

關鍵詞：商業模式 創新 大數據 價值

中圖分類號：F714 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-017-03

一、引言

在新經濟條件下，由于技術的進步、市場需求的多元化以及對創新的不斷激勵，傳統的商業模式已不能適應企業的發展需求，甚至可能起到阻礙作用，企業進行商業模式的創新迫在眉睫{1}。隨著數據量的急速增加，數據之間已不再是以前那種毫無關聯的存在，而是有著極為復雜的關系{2}。進入互聯網時代之后，涌現出了一批依靠商業模式創新而成功的企業，如阿里巴巴、京東等。互聯網、云計算技術等的不斷發展，掀起了一場以“大數據”為核心的技術革命，也為商業模式的創新奠定了基礎{3}。目前，大數據已經滲透到各行各業，包括金融業、零售業、制造業等，并逐漸成為了新的生產要素，產生了巨大的社會效益{4}。

本文將從大數據與商業模式的相關理論、大數據對商業模式的影響、案例分析、存在的問題以及有關建議等方面進行探討，力圖為企業在大數據背景下進行商業模式的創新提供借鑒。

二、大數據的特性和商業模式相關理論介紹

1.大數據定義與特點。大數據的概念碓從諑罌銜公司（McKinsey & Company）的研究報告，報告指出企業獲取并分析大量的數據是商業模式創新開始的標志。國際數據公司（IDC）指出大數據的特點通常可以用5個V來概括。第一，數據量龐大（Volume），從以前的TB級別躍到PB級別，并逐漸延伸到EB和ZB級別。第二，數據類型具有多樣性（Variety），包括文本、圖片、視頻等結構化和非結構化的數據類型。第三，數據價值大（Value），大數據中隱含著極高的商業價值，這種價值要通過信息處理技術得以實現。第四，數據處理速度快（Velocity），所有的數據都是具有時效性的，因此處理數據的速度必須很快，這是大數據與傳統數據處理技術的本質差別。第五，數據來源的真實性（Veracity），大數據來源于現實生活，并通過這些內容來解釋和預測相關事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大數據時代》中指出世界的本質是數據，大數據的核心是預測，并認為未來是數據化的社會{5}。

2.商業模式相關理論。商業模式的概念最早出現在20世紀50年代后期，著名的管理學家Peter F.Drucker認為當今企業之間的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭，由此可見商業模式已經成為企業經營的根本。伴隨著中國改革開放的發展，20世紀90年代商業模式開始引起國內學者的廣泛關注，成為了研究的熱門領域。2012年“互聯網+”的概念興起將商業模式推到了浪尖，各行各業都在追捧，尤其是新興產業。

學術界關于商業模式的研究已有很多，但仍缺少權威的解釋與精準定義。Morris等認為商業模式是企業整合自身所擁有的資源來獲取競爭優勢的一種方式。Osterwalder在《商業模式新生代》中指出商業模式是企業維持生存的方式，指導企業生存與運營，幫助企業發現價值、創造價值和實現價值。劉丹等在《大數據對商業模式創新影響的案例分析》中認為商業模式本質是對市場環境的反應，而作為其創新驅動要素的技術進步將會推動企業內部組織結構、流程以及盈利方式的改變，從而為企業創造新的價值，這也解釋了作為推動商業模式創新的技術，大數據可以對行業的發展產生巨大影響{6}。李振勇指出商業模式是一種解決方案，通過整合企業運營中的內外部要素，形成具有競爭力的運營系統，在實現企業價值最大化的情況下，還能提品與服務{7}。原磊則認為商業模式是企業為了獲取市場占有率，達到盈利的目的，而努力為客戶創造價值、建立內部結構以及與戰略合作伙伴形成網絡關系的過程{8}。

3.商業模式創新研究。商業模式創新是一種創新形態，按照創新程度的不同有以下兩種分類：一種是顛覆式的商業模式創新，其強調創造性的破壞，用一種全新的商業模式徹底地替換以前的舊模式；一種是漸進式的商業模式創新，它是指商業模式中的部分要素發生改變，或者是要素間的關系與機制發生變化，又稱商業模式改良{9}。

商業模式創新的路徑有五種：基于戰略的商業模式創新、基于系統的商業模式創新、基于構成要素的商業模式創新、基于價值鏈的商業模式創新以及基于價值網的商業模式創新。前兩種的理論性較強，對企業的實踐指導較弱。基于構成要素的商業模式創新有兩種觀點，一種是Weill等人認為的商業模式的創新可以通過戰略目標、核心能力、經濟收入以及關鍵因素四個要素間的組合方式來實現；一種是Voelpel等強調的商業模式創新是技術、組織基礎、收入以及消費者四個要素自身創新來進行的{10}。基于價值鏈的商業模式創新是以價值鏈為基礎，整合鏈上的相關資源來實現企業的商業模式創新。這種模式又可以分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值鏈創新型以及混合創新型{11}。價值網的商業模式創新是基于價值鏈衍生得來的，該模式是指企業與競爭對手除了存在競爭關系以外，還有合作伙伴的關系，并且通過建立良好的關系，可以實現共同盈利，從而創造更多的利潤{12}。江積海、王琴認為這種模式已經對企業的生存和發展環境進行了全面的分析，是目前較為主要的商業創新途徑{13}。這三種模式都是通過價值理論來分析商業發展需求的，通過對價值鏈上的各要素進行組合，產生新的商業模式。

三、大數據對商業模式創新的影響

商業模式創新與時代背景有著密切的聯系{14}，并且大數據背景下的商業模式創新具備全新的特征。蘋果、亞馬遜、淘寶等一批卓越的公司均已制定大數據驅動商業模式創新的規劃。Brown指出大數據時代商業模式的創新應該具有突出的標志，企業家們應當學會用大數據的思維去思考。

大數據對傳統商業模式的影響就在于能夠從大規模、多樣化的數據中發現價值，從而改進原有運營模式，最終實現盈利。如圖1所示，在大數據背景下，企業通過大數據技術，瞄準目標客戶，挖掘客戶的需求，并依此進行企業決策。然后根據這些需求以及企業的決算，從產品、技術或者服務上進行創新，必要時也會重新設計供應鏈，優化流程，達到降低成本的效果。通過提升企業的運作效率，拓寬收入渠道的方法來實現盈利{15}。

這一過程也可以用圖2表達，從價值發現、價值創造以及價值實現三個角度進行分析。

1.價值發現。通過大數據的相關技術，企業可以全面的認識自身業務，這包括觀察消費者需求以及競爭對手，預測風險和發現機會，從而了解到企業的外部生存環境，發現客戶的價值。Best Buy公司憑借在與消費者的互動中搜集到的信息改進了銷售模式，提高了銷量。通過搜集美國6000萬個家庭的消費數據，Best Buy公司劃分出了8個客戶市場，并針對每個市場都有一套行之有效地服務方式。如吉爾系列的店就為工作繁忙的家庭主婦配備了高級的私人顧問，這一舉措明顯提高了店內的人均消費額。另外，還通過大數據進行需求預測，幫助企業了解消費者購買商品的習慣，促使消費者進行再次購物。如在消費者購買數碼相機后，就會立刻為其提供電子優惠券，該券可以用來購買照片打印機。

2.價值創造。大數據技術在幫助企業充分了解外部環境時，也會讓其重新審視自身的內部組織結構和流程，改善和創新企業的生產模式、合作模式等，實現商業模式的創新。JCPenny公司通過大數據分析，提高了商品價格靈活即時分析的能力，縮短了計算時間，并調整了動態預測信息分析，將供應商以及銷售商在供應鏈上進行了整合，這種商業模式的創新使得公司存貨周D率提高了12%，利潤增加了5%以上。

3.價值實現。大數據在幫助企業成功實現商業模式創新，不僅使得價值鏈得以優化，更重要的是通過這些數據可以對鏈條上的每個流程進行分析，從而實現盈利。西班牙的服裝品牌Zara通過大數據的分析，不僅在服裝上進行了創新，還對業務流程進行了再造，使得Zara在服裝行業表現突出，利潤率達到23.6%，遙遙領先其它品牌。

四、案例分析

蘇寧電器成立于1990年，剛開始僅是一家專賣空調的實體店，由于質量較高，銷量增加，逐步發展成了綜合電器連鎖企業。2004年上市后便躍升成了中國家電行業的第一品牌，2009年開始了國際化發展。2010年蘇寧電器抓住互聯網的商機，通過整合線上線下的資源，開始打造電商平臺。

傳統油煙機的商業模式主要是由制造商靠工作經驗設計和生產產品，再投入銷售。如果預測準確，商家就能大賣，實現盈利。如果預測不準，難以迎合廣大消費者的口味，就會導致產品積壓，資金鏈斷裂，甚至會影響到企業的正常運營。蘇寧電器通過大數據在油煙機上的設計進行了商業模式的創新。2014年蘇寧電器在818大促銷時推出了一款法迪歐007的新式油煙機，其功能強大，得到公眾的認可，銷量大增。該款油煙機之所以能夠暢銷還要歸功于蘇寧的大數據平臺，通過蘇寧電器的大數據研究成果推動油煙機產業的升級，并延伸到了產業鏈的各個環節。蘇寧電器的大數據平臺，從產品的研發和設計開始就提供了相關的支持服務，為產品的設計指明方向，并為后續的銷售和售后服務提供保障。具體過程如下：

1.價值發現過程。蘇寧電器的大數據團隊從油煙機市場中發現自身產品的價值。首先，通過收集消費者在網上購物的行為以及購買后的評價，建立消費者需求模型，從而測算出消費者對油煙機的需求。通過大數據的分析結果，研究員發現消費者對當時市場上的油煙機體驗感較差。例如，消費者家庭中常用的T型油煙機，因其安裝高度太高而使得吸煙效果不明顯。雖然后續側吸式油煙機克服了T型油煙機的缺點，但是由于在翻炒時較易碰到鍋，影響炒菜水平的發揮。蘇寧電器在消費者購買評價中發現他們對油煙機的需求其實不高：能夠吸走油煙的同時還能保證炒菜質量不受影響。為了驗證需求，大數據團隊還進行實地考察，將理論研究的結果跟實體店的店員以及消費者進行溝通。

2.價值創造過程。大數據團隊在獲得消費者真實的需求后，將其反饋給制造商，為制造商指明研發方向，并一起研究產品方案，方案出來之后進行大量的實驗，使用大數據技術對其吸煙效果和消費者使用體驗進行評估，最后得出法迪歐007油煙機的產品方案。將方案投入生產中，生產出的產品返回給銷售實體店，相比于傳統的生產過程，大數據為其節省了大量的磨合時間，優化了生產流程，提高了效率，降低了生產成本。最重要的是該產品不僅符合吸煙的需求，也滿足了客戶的體驗度。大數據使得蘇寧電商的商業模式由傳統廠家主導的采定銷模式轉成消費者驅動型的包銷定模式。

3.價值實現過程。大數據幫助蘇寧電器通過產品的創新和流程的再造成功實現商業模式的創新，并且使得法迪歐007得到大眾的認可，并創造了中國新型產品最快發展速度的奇跡，為蘇寧電器帶來了更高的利潤空間。

從這個案例不難發現，蘇寧電器之所以能夠在電器行業表現優秀，主要是因為它能夠把握大數據時代的脈搏。通過對消費記錄、購買行為以及商品評價的海量數據搜集、整理和分析挖掘數據背后隱藏的信息，再將信息提供給制造商，讓他們進行產品設計，實實在在地滿足消費者的需求。產品出來后，又通過大數據的反饋進行不斷的修正。這種商業模式的創新能夠保證運營過程暢通的同時，還能提升企業的運行效率，實現商業價值的最大化{16}。

五、存在的問題

伴隨著大數據技術的發展，不少企業已開始嘗試通過此技術進行商業模式創新，在使用過程中也出現不少問題，主要有以下幾個方面：

1.企業盲目跟風，缺少自主創新的動力。對優秀企業的商業模式創新進行學習不僅可以節約研發成本以及市場拓展的費用，還能幫助企業規避商業模式成長期的風險{17}。因此在資金和技術缺乏的情況下，中小企業模仿卓越企業的商業創新模式是一條捷徑。然而許多企業在模仿優秀企業的商業模式創新時，通常是盲目模仿，這種往往會以失敗告終。從主觀角度來看，企業是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在沒有認真了解被模仿企業經濟基礎、實力的情況下就盲目地照搬，這會導致了其失敗；從客觀角度來看，任何一種商業模式都是根據企業自身的特點設計出來的，具有獨特性。另外，一些企業為了保護自身的商業模式，而故意虛假信息使得模仿企業難以把握他們的真實狀況。DELL公司利用大數據獲得精準客戶后便開始了直銷模式，獲利頗豐，于是其它企業紛紛效仿，最終都沒能成功，主要是因為企業只是簡單地模仿了DELL公司砍掉供應鏈下端的經銷商，直接將商品供應給客戶，而沒有弄清其直銷模式的本質。

2.僅與大數據技術相結合，并沒有關注其它層面的創新。互聯網的發展使得各行各業對大數據技術都產生了濃厚的興趣，致使許多企業將創新的重點集中在了大數據技術上面，也使得它們的商業模式創新僅僅是通過大數據來進行企業決策與運營，沒有考慮自身的特質以及所擁有的資源，無法進行高層次的創新活動{18}。

3.只注重眼前利益，忽略了長遠利益。企業的領導者或管理者目光不夠長遠或者受社會上急功近利風氣的影響，在使用大數據技術進行商業模式創新時，企業往往只追求短期高收益，而忽視了市場占有率、市場競爭力等關鍵問題，使得企業商業模式走入了誤區，嚴重的還阻礙了企業的正常運營{19}。這種沒有考慮全局的行為將無法設計出成功的商業模式創新，所以，企業在進行商業模式創新時要從企業的內部組織結構以及外部環境進行綜合設計。

4.沒有將利益相關者納入其中。利潤最大化是企業經營的主要目的，但并非是唯一目的，還應考慮社會責任等，然而實現中許多企業使用大數據技術挖掘商機時往往只注重自身內部利益相關者的利益，而忽視了社會、環境等外部利益相關者的利益，這種責任的缺失極易引起企業外部危機的發生。經濟社會的不斷發展，商業模式創新下的價值觀要求企業能夠承擔社會責任，履行社會義務，為自己創造價值的同時還要保障社會利益{20}。

5.缺乏相關的保護。經濟學上利潤和風險是共存的，商業模式創新成功帶來的高利潤是企業進行變革的動力，與此同時創新的風險也是企業變革的阻力，風險包括兩個方面：一方面是創新失敗造成的損失；另一方面就是創新的成果被其它企業剽竊。目前，國內商業模式創新還沒有相關的保護措施，這就讓企業在投入大量的資源進行大數據分析后，其研究成果被其它企業肆無忌憚地使用，這不但造成企業的利潤受損，還會抑制它們的創新意愿。

六、啟示與建議

大數據時代企業必須堅持商業模式的創新，利用大數據來指導企業的發展，建立和完善數據收集、處理、分析等基礎設施建設以及管理等制度，充分做到一切來源于數據，一切用數據說話，讓數據成為企業的資源。在大數據時代，筆者對創新商業模式給出如下幾點建議：

1.重視創意與構思。當今社會企業與企業間的競爭越來越激烈，創新可以說是影響企業生存的重要因素之一。商業模式的創新要從已有的基礎出發，但又不能局限于此。大數據時代的商業模式創新不能簡單地復制已有的商業模式或者僅僅通過查找過往的不足來得以實現的，而是要通過深層次的挖掘以及全新的機制設計來發現價值、創造價值以及實現價值。

2.認真分析客戶需求。企業研究和分析市場時投入大量的人力、物力在大數據技術上，而忽視了商業模式創新過程中的客戶需求。一個行之有效的商業模式創新能夠敏銳地捕捉客戶的顯在需求，同時又能夠挖掘客戶的潛在需求，發現別的企業看不到的價值。這一點需要企業通過大數據充分了解每個細分客戶群體的需求特征，針對客戶的日常消費環境、消費習慣以及消費愿望進行分析與研究，最大程度上滿足消費需求。

3.培育忠實消費者群體。電子商務的發展沖擊著傳統商業模式，在互聯網時代下，要培育忠實的消費者群體，通過大數據技術及時掌握他們的需求，并及時調整企業的經營決策，與消費者建立良好的關系，傳播企業的產品和文化，提升企業的核心競爭力。

4.權衡各方利益。企業使用大數據技術進行商業模式創新時除了用于分析客戶的需求外，還應該重視自己的市場份額、競爭能力、市場地位以及供應鏈上各方的利益問題。利用全局觀念和系統性思考考慮各方利益，承擔相應的社會責任與義務，這才能為后續的企業創新提供良好的外部環境保障。

5.加強專利保護。運用大數據技術進行商業模式創新是企業運營過程中智慧的結晶，應該像技術創新一樣受到保護。現實中企業的商業模式創新由于不能制造或者以實物形態得以使用，往往得不到專利的保護。針對此類問題，歐美等國是將商業模式的創新融入到商標、版權以及專利產品里，間接地保護商業模式的核心思想。國內相關部門可以借鑒該方法，采取有關措施保護商業模式創新，這樣企業才有繼續創新的動力。

綜上所述，大數據為企業的發展提供了機會，在充分了解和學習現有行業中成功企業的商業模式創新方法的基礎上，企業能夠積極改革原有的商業模式，并不斷進行創新，適應大數據時代的發展。

注釋：

{1}李鴻磊，柳誼生.商業模式理論發展及價值研究述評[J].經濟管理，2016（9）：186-199

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{3}張金忠.大數據時代下商業模式創新探究[J].中市場，2016（46）：59-60

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{18}劉培.商業模式及其創新――基于樂視網的案例分析[J].經濟論壇，2016（6）：92-94

{19}劉亞軍.決定商業模式成敗的能力因素探析[J].科技進步與對策，2016，33（17）：79-84

{20}熊國鉞，袁婧t.互聯網平臺企業的商業模式成功要素研究[J].管理觀察，2016（2）：72-74

（作者單位：山西廣播電視大學 山西太原 030027）

第5篇：商業模式的分類范文

[關鍵詞]互聯網；商業模式；創新

[中圖分類號]TP393 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)44-0046-02

1987年中國學術網（CA N E T）在北京計算機應用技術研究所內，正式建成了中國第一個國際互聯網電子郵件節點。互聯網在中國經過近二十年的發展，到2007年底，我國網民總人數達到2.1億人，網民數量的不斷增加大大促進了互聯網公司的飛速發展，基于互聯網的模式創新也不斷涌現。每一次的商業模式的創新都可能是企業加速發展的機遇，甚至是一個新型互聯網企業的崛起。

1 當前中國互聯網公司總體發展狀況

基于互聯網領域的四大基礎應用――郵箱、I M（即時通信）搜索和電子商業，誕生了――網易、騰訊、百度和阿里巴巴這幾家著名的互聯網公司。而新浪、搜狐、網易三大門戶網站，也僅僅是三四年的時間就被百度、騰訊這樣的互聯網公司所超越，其原因是多方面的，但在很大程度上是由這些傳統的門戶網站創新力度不夠，過度地依賴傳統模式所致。騰訊擁有中國最大的用戶群體，百度擁有中國最大的訪問量，而阿里巴巴則擁有最大的企業用戶群體。從三大門戶獨領，到今天騰訊、百度和阿里巴巴一馬當先，在某種程度上來說，它們的成功主要就得益于其在互聯網領域的不斷的創新能力。

2 商業模式的概述

市場經濟發展到今天，競爭已經不僅是停留在產品、技術、服務、管理、人才等方面，一切都必須以一種有形的模式存在和出現。商業模式，簡單的理解是指能夠為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式，主要包括三種模式：銷售模式、運營模式、資本模式，其核心就是對資源的整合能力。

銷售模式，是指產品或服務的銷售方式，這是商業模式的最基本體現，是商業模式的實現通道。如果缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業模式也沒有用。P P G的營銷模式是多種營銷模式的融合與再創新：P P G品牌男裝完全由長三角地區的7家企業貼牌生產，P P G只負責產品質量管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，將產品直接交到消費者手里――由此打造了傳統營銷無可比擬的低成本優勢、渠道優勢。

運營模式，特指企業內部人、財、物、信息各要素的結合。這是商業模式的核心。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優秀的產品、服務供應而枯萎。以攜程為代表的低價酒店經營模式都是富有特色的運營模式。

資本模式，主要指企業獲得資本的方式以及資本運作的方式，這是商業模式的支撐體系。如果缺乏有效的資本模式，前兩種模式都有可能會遇到現金危機而導致整個商業模式的崩潰，例如，港灣網絡最終就是在資金鏈方面出現了問題，才被迫出售。由于互聯網企業在發展過程中需要大量的資金投入，因此風險投資在企業發展過程中所起的作用非常重要。

以上三種模式的有效結合，使得內外資源獲得有效整合，形成強大的競爭力。如果結合不到位，資源就很難獲得高效整合，甚至會導致企業的失敗。

3 商業模式創新需要注意的問題

(1)認真研究互聯網行業的特點，準確把握行業本質。

(2)以客戶的需要為導向，深入研究其偏好。

(3)選擇有廣闊市場空間的領域，突出規模效益。

(4)結合自身特點，注重獨特資源的培育。

(5)高效執行力的團隊是商業模式成功的保障。

前時代華納C E O邁克爾•鄧恩所說，“在經營企業過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的企業需要向更高的境界邁進，那就是商業模式的創新”。能否打造出色的商業模式，是中國企業決勝未來的關鍵所在。

互聯網往往是在一個新的商業模式基礎上，進行營銷積聚人氣，然后再在發展過程中不斷探索新的盈利模式。例如，手機視頻網站目前還未能實現盈利，還處于前期的投入階段，而當前這些網站正在探索推廣和運營的新模式，現階段他們的主要任務就是通過主題營銷、熱點營銷等營銷手段積累更多的用戶資源。只有達到一定的用戶流量才有可能取得盈利，而且用戶流量越大，流量轉化成收益也就越大。而如何把流量轉化成收益，這就是盈利模式的創新問題了。

4 基于互聯網的商業模式新發展――從模仿到創新

4.1 平臺化和全業務擴張是成熟互聯網公司的整體發展趨勢

騰訊的迅速崛起依靠的是QQ這個黏性極強的聊天軟件，然后又進軍電子商業領域建立“拍拍網”，乃至資訊門戶網站和網絡游戲，實現了業務的全覆蓋。而騰訊領軍的虛擬物品交易很可能發展成為w e b2.0應用中最大的收入模式。

阿里巴巴面對的是占有全國企業總數的85%的中小企業，從B2B業務開始，而后又延伸到淘寶中的個體，從而完成兩個交易平臺的搭建。為了促成交易的達成，又先后推出在線支付（支付寶）、即時通信軟件（阿里旺旺），而在2007年上市之前推出的阿里巴巴網站是一個廣告超市平臺。阿里巴巴要做的是圍繞電子商業，通過各種新技術、新模式完善電子商業生態。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主創新的成功。

百度是美國g o o g l e的模板，百度之所以能在中國戰勝google，其在貼吧、娛樂等社區方面的創新功不可沒。搜索成為網民習慣后，百度的競價廣告前景被人們普遍看好。但百度為了進一步完善產業鏈巨大的C2C相關需求，于2007年宣布要打造基于搜索引擎的電子商業，進軍C2C領 域。

網易在面對三大門戶之爭中最弱的窘境時，以網游作為轉型的突破口，事實證明非常成功，現在的網易成了盛大最強勁的競爭對手。

當前中國互聯網界最大的六大收入模式是網絡廣告、電子商業、搜索、移動應用、網絡游戲、虛擬物品交易。前三大收入模式我們仍要追隨美國前進，但移動應用、網絡游戲、虛擬物品交易，我們已經走在全球互聯網的前沿。互聯網沒有邊界，用戶的需要沒有止境，互聯網的模式創新也無止境。對于成熟的有實力的大公司來講，圍繞其核心能力進行全業務擴張是這些互聯網公司未來發展的必然趨勢。

4.2 突出差異化是新型互聯網公司生存和發展的保障

對于新型的互聯網公司，在成立之初就面臨著生存的問題，而能否存活下來一個關鍵的問題就是這個互聯網公司在商業模式方面是否存在獨到的創新。如果只是簡單照抄其他互聯網公司的模式，那么它的未來不能不令人擔憂。下面就簡要介紹最近幾年興起的新的模式創新成果。

2006年誕生的試用網(i t r y.c n)在短短兩個月內，就吸引了數十萬網民注冊。試用網就是一個專門提供免費的試用品給用戶試用的平臺。用戶在試用網網站進行注冊，即可免費領取廠商提供的試用品。用戶在試用了某個產品或服務后，必須提交試用心得，供廠商獲取市場和客戶數據。試用網其實也是一個web2.0平臺，主角是廠商和消費者，而網站的收入來自廠商。試用品領取建立在兩個概念之上，一是“試”，二是“體驗”，這兩個概念蘊涵著對中國人心理的深刻洞察，正是這份洞察注定了試用品領取必將成為大眾時尚。

網盛旗下的生意寶(w w w.n e t s u n.c o m)作為國內B2B領域的明星，近來的高速發展頗受人們矚目，生意寶以數量龐大、覆蓋廣泛、合作形式多樣化的行業網站聯盟為基礎，開創了我國B2B領域獨有的“小門戶+聯盟”模式，是近年來我國電子商業創新發展的一個全新代表，也因此被譽為繼“垂直行業網站”、“綜合性行業網站”之后的我國第三代B2B電子商業模式，代表了未來我國B2B電子商務發展的宏觀方向。

另外，分類信息網站、婚戀網站、視頻網站、博客網站、社區網站都是最近幾年興起的網站，他們都是基于互聯網的模式創新，也大大地促進了互聯網應用的發展。

商業世界是個變化快捷的世界，任何商業模式都不是永遠不變的，而要保持其領先地位就要不斷地進行創新，即使被認為是最優秀的商業模式。世界上許多優秀的企業不是沒有核心能力，也不是沒有好的商業模式，而是不能根據市場環境的變化進行積極有效的創新、變化而衰落的。與之相反，一些優秀的企業，通過建立一種將成功商業模式不斷進行更新的機制，從而實現了企業快速、持續、穩定的增長。

參考文獻：

第6篇：商業模式的分類范文

[關鍵詞]信息資源產業　產業特征　商業模式　信息資源規模　核心開發工具　顧客價值主張

[分類號]C936

在網絡通訊技術普及應用的催動下，信息資源的開發利用正在成為產業創新的熱土，數字形態信息的制造、應用正在創造著巨大的社會經濟價值，新型信息產業形態不斷涌現。早在2004年，我國政府在《關于加強信息資源開發利用工作的若干意見》(中辦、2004年34號文件)這一政策性文件提出了“發展壯大信息資源產業”的信息資源產業政策概念，開啟了信息資源開發利用的新階段。但時至今日，我們對信息資源產業基本特征、產業發展規律的理論研究并不充分，對信息資源產業的內涵外延、產業邊界和產業模式等內容也遠沒有形成比較清晰的認識。因此，研究信息資源產業的基本特征，闡釋產業模式中包含的基本要素，對認識信息資源產業發展的基本規律，以至制定和實施行之有效的產業政策具有基礎性的指導意義。

1　信息資源產業的基本特征

1.1　信息資源產業分類

信息資源產業的創新發展呈現出多種多樣的產業形態，如以文化信息開發利用為訴求的產業稱為文化創意產業；而不同的數字信息開發利用活動根據開發的側重不同，被冠以不同的產業名稱，例如數字內容產業、動漫產業等。在某些專業領域信息開發利用也呈現出豐富多彩的產業發展形態：地理空間信息的開發利用日益成為歐美發達國家新的經濟增長點；由專利、知識產權文獻構成的信息開發應用發展前景廣闊；出版、新聞素材、科研論文、商業信息、財經數據庫、行業信息、文化素材、實用技術、網絡教育等領域都正在形成新的產業形態。傳統信息資源開發利用機構，如政府機構、圖書館、公共檔案館、博物館和各類文獻中心、信息中心，盡管存在著信息產權、公共服務性質等障礙，也都借助網絡、數字技術積極地向產業形態延伸。在網絡世界發展最快、擴展最為迅猛的信息產業形態屬于信息資源服務業，如信息搜索服務、各類性質的門戶網站。在這些領域，由于產業依賴的資源沒有邊界，服務對象也沒有限制，只要盈利模式具有價值，就能在很短的時間內形成比較成熟的產業形態。

但是，我們也應當看到，關于信息資源產業的慨念、產業邊界和產業形態日前并不是很清晰。信息資源產業有時被混同在“信息業”之中，有時被分類在“信息服務業”之下，有時又被表述為“數字內容產業”，或者被等同于“文化創意產業”。在國家統計局2004年頒布的《統計上劃分信息相關產業暫行規定》中，“信息資源產業”未被清晰界定，只在“其他信息相關服務”類目下列出“廣播、電視、電影和音像業”、“新聞出版業”、“圖書館與檔案館”三個與信息內容相關的子類。

在國際上，信息資源產業邊界也沒有得到正規文件的界定。在國家統計局《統計上劃分信息相關產業暫行規定》中比較了聯合國“信息業、“信息和通訊技術”的產業分類情況，除新聞、出版、檔案館、圖書館等分類同樣作為信息服務類別外，只有“數據處理”、“數據庫活動”等細目與信息內容相關。

2002年，美國、加拿大和墨西哥三國修訂的《北美產業分類系統》(簡稱NAICS)中，將信息業擴展為出版、電影和錄音、廣播、網絡出版和廣播、通信以及網絡服務提供商、網絡搜索門戶、數據處理服務等7個子類。其中包容了信息服務產業，在技術方式上跨越了傳統手段和現代手段，但并沒有明確地界定信息資源產業邊界。

由此可見，無論是在產業實踐領域還是在產業政策范疇，信息資源產業都沒有成為界定明確的產業類別，這一方面歸因于信息資源產業屬于新興產業；另一方面可能更主要的原因是人們對信息資源產業這一新型產業形態的特征屬性研究的嚴重不足。

1.2　信息資源的產業價值轉化與產業特征

與傳統產業主要以物質材料為加工對象和最終產品形態不同，信息資源產業的加工處理對象和成果形態主要是信息形態的。但是，信息資源產品和服務往往又以一定的物質形態作為載體，特別是信息技術被廣泛應用后，信息技術及其產品成為信息資源主要的加工處理工具、產品與服務的主要載體形式，其產業價值的大小也在很大程度上依賴于信息技術工具的適用性，以至于信息資源自身的價值往往成為技術形態的附加物，信息資源產業分類邊界容易被技術模糊化，概念常常被技術支撐物或技術方式所取代。“數據庫服務業”、“數據處理業”、“搜索引擎服務”或“數字內容產業”等技術特征明顯的產業分類標識模糊了信息資源產業的信息資源特征。

信息資源構成中絕大部分是伴隨著社會經濟活動而產生的衍生物。從信息產生價值的特性而言，信息具有“第一次價值”和“第二次價值”。所謂“第一次價值”是指信息在產生它的社會經濟活動中發揮的直接價值。所謂“第二次價值”是指信息作為一種資源而具有的價值。從“第一次價值”到“第二次價值”必須經過再處理、再組織過程，經由對信息的高度聚合，形成信息資源產業基礎。這一過程成為信息資源產業的必要條件，也是信息資源產業區別于其他信息產業或信息技術產業的基本產業特征。形成信息資源產業基礎的過程，需要巨大的投入，在成本構成中機會成本和知識產權成本所占比重比較高，成為影響信息資源產業規模擴張、快速發展的結構。而傳統上具備信息資源高度聚集條件的機構，大多數屬實規信息“第一次價值”的輔助機構，如檔案館等。這些機構由于機構性質所限，信息資源再開發的驅動力明顯不足，向產業化轉型過程都或多或少存在著制度障礙，產業化體現得很不充分。信息資源產業的主要特征足以信息資源形成產業規模，或者說是以規模信息資源為基礎建立相應商業模式和盈利模式的商業活動。信息資源的聚集存在巨大資本投入的障礙，已經具備信息資源規模條件的機構又存在著產業制度障礙，導致信息資源產業的商業模式發展得并不成熟，還不足以形成成各種產業分類體系對信息資源產業的明確表述、準確定位和分類界定，使信息資源產業或以傳統的信息資源機構為實體而產業特性不顯著；或被信息技術相關產業所替代，信息資源價值的產業特征不夠凸顯；或被納入信息服務業，信息資源開發特性不夠突出。

信息資源產業在產業規范上究竟如何分類，其實并不是最重要的。對信息資源產業所具有的獨特的價值鏈、盈利模式以及適合信息資源產業的商業模式是否能清晰描述，對構成產業形態的基本要素是否能準確予以界定，才是最重要的。因此，需要通過研究信息資源產業模式的構成要素以揭示產業內涵，進而把握信息資源產業的發展規律。

2　信息資源產業模式三要素

傳統的產業一般是基于行業概念的，信息資源產

業則是基于現代信息技術的廣泛應用而建立起來的新型產業形態，更強調商業模式概念。以新的商業要素構成適應新環境的商業模式，或者舊有的商業要素與新型商業要素有機結合，構成適應新型環境的商業模式。新的商業模式中組成要素及其相互聯系并不是新鮮事物，新的地方在于商業規則和假設，這些規則和假設對產業具有規定性的作用，開拓出產業創造價值的空間。

筆者認為，在信息時代信息資源產業的商業模式中有三項要素是核心要素：①信息資源的規模效應；②核心開發利用工具；③顧客價值主張。

2.1　信息資源的規模效應

無論是在哪個行業中建立有市場競爭力的信息資源產業，最為重要的商業模式要素是形成信息資源規模。只有構建起相當規模的信息資源，才能充分發揮信息資源的規模效用，形成信息資源產業的獨特競爭優勢。特別是在以現代信息技術為背景的產業發展格局下，只有整合一定規模的信息資源，才能構筑起產業競爭的門檻，擴大領域內的信息不對稱程度，以增強市場對優質信息的需求強度，利用產權保護等手段使信息產品與服務的競爭具有一定程度的排他性。只有形成信息資源的規模聚集，才能產生信息資源的規模效應，依靠豐富的信息資源來開發或匹配出各種適宜消費的產品和服務。特別是只有形成了信息資源的聚集，才能具有選擇適合商業模式時的主動性和靈活性。

信息資源的聚集，本質上是形成對信息資源某種程度的壟斷。對傳統的信息資源管理機構而言，在實現產業化過程中似乎具有一些天然的優勢。但這一優勢并不意味著傳統信息資源管理機構就具有了產業化優勢。傳統信息資源管理機構的信息資源往往是具有內部性質、首先為內部提供服務的，信息資源的運行也多數處在內部網絡或內部系統，基于安全、保障與管理的需要，不能轉化為產業性的資源。即使有社會化開發利用傾向，也會因為巨大的信息資源建沒成本而成為轉型障礙。

產業化的信息資源聚集方式，在互聯網為社會技術基礎的背景下，總體上更趨向開放。與傳統的信息資源管理機構在來源上以內生性資源為主不同，現代信息資源產業多以外源性資源為主。產業資源的外源性和開放性一方面是因為網絡技術為其提供了允分的條件和基礎；另一方面更主要的原因是開放性的產業資源聚集方式使產業發展更具有經濟性，使產業資源更容易獲得產業資本的支持，兩者以市場機制結合更利于產業的發展。同時，開放性的信息資源產業為創造商業模式提供了無限多的空間。

傳統信息資源管理機構可能由于法律制度、運行模式或壟斷地位的局限，恰恰不容易實現產業化，或在產業化過程中面臨重重阻力。因此，產業化背景下的信息資源是以產業化方式整合信息聚集而成資源。而產業化的信息資源整合，可以通過資本運作方式，收購兼并機構和資源，可以通過開放資源平臺或渠道與資源提供者共贏的模式整合資源，也可以通過網絡工具面向開放的互聯網世界來整合資源，總之是在創新性商業模式驅動下形成信息資源整合。產業化的信息資源整合是以市場和消費為導向的，籍由信息資源規模化產生規模效應，借助于商業模式的創新和核心開發利用工具開拓市場白地。同時，只有產業化的信息資源整合，才有平衡收益／成本、創造利潤的巨大驅動力，使得信息資源能盡快轉化為商業價值。

以現代信息資源產業的蓋蒂圖像公司為例，該公司于1995年成立，在成立之初利用20世紀90年代經濟不景氣、圖檔來源低價的機會，憑借著資本來源充分，大肆收購美國的圖片商和新聞社，形成其圖像信息資源產業規模，截至2003年5月已經聚集起7000萬張電子圖片檔以及總長度超過3萬小時的視頻檔。蓋蒂圖像公司主要通過三種方式聚集信息資源：①收購各類擁有圖片資源的圖片商和新聞社；②除了公司自己的專業攝影師外還與全世界超過2 500位的專業攝影師簽訂合同，獲取圖片文檔；③公司外部的攝影師、記者、電影拍攝者甚至是非職業的攝影愛好者都可以與公司簽訂協議，把自己的作品放在相應的網站上進行銷售，并在協議中規定兩者如何分享銷售所得。此外，蓋蒂圖像公司在資本市場的融資也為其形成信息資源規模提供了強有力的支持。雖然初期有創始人馬克?蓋芾的石油家族的資金支持，但1996年起就在納斯達克市場以普通股在場外交易所交易，2002年11月5日起又在紐約證券交易所掛牌交易，為公司實現信息資源聚集提供了保證。信息資源的聚集，使得蓋蒂圖像公司具有了資源規模效應，2005年占領了圖片市場25％強的市場份額。同時，信息資源的聚集也為蓋蒂圖像公司建立不同的營銷模式、滿足不同細分市場的客戶需求奠定了條件，既有大量的小規模零售交易，也有注冊會員服務，向其他網站發放許可證以及與圖像資料交易相關的附加服務；客戶群體既有創意工作者，也有編輯出版業和其他商業客戶。

2.2　信息資源的核心開發工具

在新型信息資源產業模式中，一個關鍵因素是企業必須具有獨具產業特色的核心開發利用工具。產業化優勢的形成，有賴于為信息資源開發利用配置適宜的核心開發利用工具，在信息資源產品和服務的市場空間上開疆擴土。信息資源的產品和服務一般是無形的東西，需要借助于某種載體來記錄、表現、存儲、流通和消費。因此，在信息資源產業中，需要一個工具媒介將信息資源價值送達到市場和客戶，轉化為客戶可消費的形態。

核心開發利用工具可以是物質形態的產品，可以是信息處置和管理的軟件系統，也可以是知識產權管理工具或商業營銷規則。這個核心開發利用工具常常是上述多種方式、形態的組合物，是一整套信息資源開發利用工具組合起來的商業模式的構成要素。

如百度、谷歌等信息資源搜索服務提供商以搜索引擎作為核心工具，以開放的互聯網上的信息資源為對象，為客戶提供信息資源的定位服務或各種類型的信息精化服務。搜索引擎既是強有力的信息資源定位、精化服務的工具，也是企業獲取利潤的主要手段。

谷歌以其強大的搜索引擎為核心工具，在2004年把紐約公共圖書館以及哈佛、斯坦福、密歇根、牛津4所大學的館藏著作轉化成為電子文件，放到網上供人免費搜索和閱讀。2005年，谷歌提供服務器讓網絡客戶自己的視頻內容或影片并開展多媒體內容的交易，同時它向多家電視廣播公司展示它的搜索新技術，希望同這些公司建立合作關系，共同為視頻網絡數據庫開發一種新型商業模式。谷歌還提供地圖本地化搜索服務、谷歌地球搜索服務、關鍵詞關聯性搜索服務等。正如谷歌的技術主管卡瑞?賽維爾斯坦表述的“我們的最終目標是讓一臺計算機有某種知識能力，它應該就像圖書館員那樣”。特別引人注目的是2010年谷歌推出“人體掃描瀏覽器”，可以讓人在Web上瀏覽人體解剖的三維畫面，并為將來利用相關信息資源開展專業和非專業的醫學應用提供了關鍵手段。

蓋芾圖像公司的核心開發利用工具是其一整套的營銷渠道和模式，包括網絡零售方式、注冊會員服務、

許可證授權以及附加服務。

創造商業模式奇跡的蘋果公司(Apple)的iPod加iTunes組合則是信息資源與核心工具相互配合非常成功的案例。iTunes通過互聯網提供低利潤、消耗性的音樂信息資源，以確保iPod的銷售帶來高差價、高利潤。

核心開發利用工具對形成信息資源產業的商業模式具有決定性的意義，當代比較成功的信息資源企業都是以其獨具特性的核心開發利用工具開創商業模式、取得產業競爭優勢的。甚至可以說，核心開發利用工具是信息資源產業化的第一要素。

2.3　信息資源客戶價值主張

客戶價值主張的概念是哈佛商學院教授李維特首先提出的：顧客要的其實不是產品，他們是運用這些產品來完成某個工作。理解和挖掘客戶價值主張對每個企業都是非常重要的，但在信息資源產業模式中具有特別的意義。信息資源的開發利用常常是開發利用信息的“第二次價值”，它對整合哪些信息資源、以何種方式整合、整合到何種程度具有基本的引導作用，對創造性地開發具有獨特價值的核心工具，以獨特的方式向客戶傳遞信息資源價值，創造適宜的商業模式，形成獨特產業價值鏈具有先導作用。

信息資源涉及和廣泛分布于社會經濟的所有領域，能不能構成信息資源產業關鍵取決于人們對具有充分廣度和層次的客戶價值主張的挖掘和把握。無論是直接還是間接消費信息資源產品和服務，無論是機構客戶還是個體客戶，重要的是能真正挖掘出客戶生活、工作中的真實需求、消費主張，并且能在需求的廣度和層次上有創造性地構建客戶的價值主張。機構客戶的價值主張中對專業信息、信息質量、信息時效的要求仍然比較突出；而在個體客戶中，信息資源產業一個標志性的趨勢是功能主義的產品和服務在逐漸弱化，體驗主義的客戶價值主張日益成為主流。蘋果公司的iPod加iTunes組合模式就是信息資源產業界實踐新型客戶價值主張的最佳模板。

客戶價值主張是推動信息資源產業價值鏈不斷創新完善的基本動力。客戶價值主張不僅可以轉化為完善信息資源結構的主要依據，更是發展核心開發利用工具體系、精化信息服務產品的催化劑。谷歌的搜索引擎沒有停留在對信息的定位和檢索，不斷精化其核心工具體系延長產業價值鏈是谷歌能在產業內保持領先的重要條件。例如，如基于谷歌圖書數字化計劃的“詞頻統計”，使用戶可以從其統計圖表中搜索任何一個詞的變化過程，以此可以看出社會和文化的變化。再如，通過谷歌地球與過去25年全球變化科學研究數據的結合，為研究者和普通讀者獲得世界各地的“全球變化”趨勢衛星圖像，進行如沙漠化、土地變化等趨勢分析。“人體掃描瀏覽器”的推出也是在一個具體的領域精化信息應用的范例。谷歌成功之處還存于其對客戶價值主張的挖掘方式構成的創新商業模式，即只要是有價值的客戶價值主張，谷歌就會去開發，放在網絡上免費讓人們使用，不斷發現該主張的盈利可能性，谷歌地球、Gmail、文字處理、電子表格、Talk等產品都是如此，在開放免費的應用環境中發掘客戶價值主張的盈利可能性，完善和延長產業價值鏈。

3　結語

當今的產業環境已經發生了革命性的變革，信息資源產業也正從傳統產業形態向新興產業形態蛻變。產業邊界不夠清晰，正是一個產業正經歷激烈蛻變過程的表征。小文從信息資源產業各種發展模式中提取出信息資源的規模效應、核心開發利用工具和顧客價值主張三個核心要素來概括描述信息資源產業的基本特征，力求能揭示信息資源產業的內涵和外延，為界定信息資源產業邊界提供參考，也為認識信息資源產業發展規律提供理論支持，以推動我國信息資源產業的發展，促進形成有效的產業政策。

參考文獻：

[1]圍家統計局設管司統計上劃分信息相關產業暫行規定2010―12―18]http：//stals.gov.en

[2]肖明芳國外信息資源產業發展啟示，計算機世界報，2007－07－30(B3)

[3]Johnson M Seizing the white space：Business model innovation forgmwth and renewal.Boslon：Harward Business Press.2010，

[4]李屏生，林錦鶴，林俗泰，等數位內容成功商業模式之研究――以美國數位內窬產業個案分析//“培訓科技背景跨領域高級人才計劃”海外培訓成果發表報告，臺北：“經濟部”技術處，2004

[5]賀璐，蓋蒂圖像何以成功[2010-12-18]htq)：//省略

第7篇：商業模式的分類范文

關鍵詞：媒體；商業模式；述評

商業模式（business model）一詞源于互聯網經濟的興起，關于商業模式的內涵與外延，學者眾說紛紜。目前國內關于媒體商業模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學理角度對商業模式的內涵與外延進行清晰界定。Morris（2005）認為商業模式是企業在戰略、結構、經濟等領域做出相互關聯的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創造可持續的競爭優勢，并將商業模式的定義分為經濟層、運營層和戰略層三個層面。其中經濟層關注企業如何產生利潤，運營層關注企業內部流程及構造，戰略層關注企業愿景、市場定位、競爭優勢、價值創造等。基于Morris對于商業模式的分層，筆者擬將目前國內媒體商業模式及其創新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業模式構成要素（見表）。

第一，經濟層，關注盈利邏輯、利潤來源、成本結構等，如方琦（2007）認為報業的數字化商業模式創新是在繼續發展平面紙媒優勢的基礎上，再次或多次利用報業特有的新聞信息開辟新的數字化盈利模式和渠道，為報業創造更好的經濟效益，其關鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學義（2010）認為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業模式是未來報紙網站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網站為例，說明具有利基市場、專業市場或者壟斷市場特色的報紙網站向收費轉型成功的概率較大。李洪洋（2015）認為數字時代的媒體形態是文化輕資產，紙媒新的商業模式應尋求把內容、品牌、用戶和流量、資源和數據變現。從這一層面分析商業模式，優點在于清晰呈現價值如何實現，企業如何通過產品賺錢；缺點在于將商業模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現長遠發展。

第二，運營層，關注企業內部流程及構造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網絡媒體未來可持續發展，網絡媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網絡交互式平臺商業模式；余莉等（2014）聚焦于商業模式的運營層面，發現我國立體電視頻道存在業務發展乏力、節目內容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業性生產機制。從這一層面分析優點在于指導性、可操作性強，易于在企業實踐中落地；缺點在于企業日常經營繁雜瑣碎，容易模糊重點。

第三，戰略層，關注企業愿景、價值主張、市場定位、競爭優勢等，這一層面上學者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構了一個通過實現方式來連接價值主張、業務系統、盈利模式三個維度的商業模式創新框架。價值主張是商業模式創新的起點，現代出版可以從出版者轉型為內容提供商、平臺服務商；業務系統是核心，出版企業要識別行業關鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關者之間的關系；盈利模式是收入結構與成本結構之間比較的結果，傳統出版企業需要提高數字化產品和服務的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認為重構商業模式是我國科技期刊保持競爭優勢、持續發展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團為例，通過資本并購實現規模化多元化發展、打造數字化信息服務平臺、全球性網絡化銷售、建立戰略投資體系等，打造了擴張型商業模式。建議國內科技期刊應借勢資本，搭建信息服務平臺提供個性化服務，多形式發展數字產品最終提升品牌。任健（2012）以波特的價值鏈分析為基礎，認為“三次售賣”的理論實質是以信息服務提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內容為先導，價值整合與放大要以期刊內容為基礎整合其他資源創造多業態產品，期刊商業模式創新的重點就是根據不同消費需求、不同的業態將期刊的既有信息進行相應產品化的創意與設計。肖玉琴（2014）認為戶外媒體商業模式創新的核心要素是價值主張，構建了包括廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關者等在內的多元化價值主張的戶外媒體商業模式新框架；竇毓磊（2014）認為商業模式的本質就是企業圍繞著“創造客戶”所進行的一系列價值創新過程，提出了針對社會化媒體企業的3V（價值主張、價值構建、價值體系）2E（內部環境、外部環境）研究體系，從創新的角度挖掘社會化媒體企業商業模式的驅動因素。廖小剛、周國清（2013）認為商業模式是一個企業的一種戰略創和制度集合，在分析外部環境與內部資源之后，整合企業、顧客、價值鏈伙伴等利益相關者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優點是利于頂層設計促進長遠發展，缺點是過于寬泛不利于執行。

從表可以看出，出現最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關系（7次）、產品服務（7次），其次是企業資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術（4次）、業務/運營流程（3次），另外還有環境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰略層面出發的較多，說明商業模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業模式的具體形式未有合適的分類。

基于上文的分析筆者認為，媒體商業模式就是企業基于內外部資源，采用相關技術改進業務流程，優化合作伙伴關系科學配置資源，為客戶提供獨特產品或服務，從而獲得利潤的持續轉化機制，是戰略決策、業務流程、組織架構、盈利機制等的一系列的總和，其構成要素包括用戶價值（產品/服務、用戶關系），企業價值（核心資源、業務流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關系）。企業價值實現是基礎，也是最終目的；客戶價值實現是核心，也是必要條件；伙伴價值實現是保障，合作共贏（如圖所示）。

參考文獻：

[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.

[2]方琦.論我國報業數字化商業模式創新[J].新聞前哨，2007，（5）.

[3]劉學義.“廣告中心”還是“用戶中心”？--美英報紙網站商業模式轉型分析[J].新聞與傳播研究，2010，（3）.

[4]李洪洋.互聯網思維下的紙媒商業模式[J].新聞戰線，2015，（1）.

[5]張金海，林翔.網絡媒體商業模式的構建[J].現代傳播，2012，（8）.

[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧賢，童蔚聞.探析我國立體電視頻道商業運營模式[J].現代傳播，2014，（12）.

[7]鄭豪杰.傳統出版的商業模式創新研究[J].中國出版，2011年3月上.

[8]劉冰，游蘇寧.國際科技出版集團商業模式對我國科技期刊發展的啟示[J].中國科技期刊研究，2011，22（4）.

[9]任健.從“三次售賣”到信息服務多業態平臺化集成提供--對期刊商業模式創新中支撐因素的探析[J].新聞大學，2012（1）.

[10]肖玉琴.基于價值主張多元轉向的戶外媒體商業模式分析[J].編輯之友，2014，（9）.

第8篇：商業模式的分類范文

關鍵詞：商業模式創新 創新起點 顧客需求

中圖分類號：F740.22 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-010-02

一、商業模式創新的重要意義

從未像今天這樣，人們如此關注商業模式創新。2008年12月《哈弗商業評論》的研究報告指出，上世紀后1/4的時間，世界財富500強新入圍的27家企業中，有11家是通過商業模式的創新來實現的{1}。從2006至2009年，IBM開展的一項關于商業模式創新的調查表明，70%的CEO認為商業模式創新是企業面臨的主要任務，甚至高達98%的CEO正在對各自的商業模式進行程度不等的修正。現代管理學之父彼得·德魯克曾說過，企業之間的競爭，不是產品與服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭{2}。甚至有人認為，商業模式是企業競爭的最高形態。商業模式創新對企業的重要性可見一斑。

實際上，國內企業也一直在關注和審視各自的商業模式，也在對各自的商業模式的進行創新。但從有關文獻和案例來看，國內企業商業模式創新成功的案例乏善可陳，這與中國作為一個經濟大國、經濟持續快速發展的狀態極不相稱。相比之下，國外有關商業模式創新的成功經驗和經典案例則層出不窮。這其中既有來自發達國家，如蘋果iPod、瑞安航空Ryanair、日本游戲機生產商任天堂的Wii；也有來自發展中國家如印度的TaTa。

這些企業是如何是實現商業模式創新的？通過分析這些成功企業商業模式的創新歷程，總結隱藏在商業模式創新背后共同的邏輯，提煉企業在進行商業模式創新時所共同遵循邏輯法則，對國內企業商業模式的創新具有一定的指導意義和參考價值。

二、國際巨頭商業模式創新之路

1.Apple的“iTunes+ iPod”。2003年，蘋果推出了“iTunes音樂商店+iPod”的商業模式。這種商業模式可以讓用戶輕松方便地搜索、購買、下載和享受音樂體驗。它通過硬件與軟件iTune的完美結合，使用戶可以將音樂及其它內容從iPod同步到電腦中。同時，iTune還提供了與蘋果在線商店的無縫鏈接，用戶可以從這個商店里購買和下載需要的內容{3}。這種商業模式，本質上把“音樂版權商”和聽眾直接聯系起來。這使得蘋果公司躍升為當今全球最大在線音樂零售商，其銷售額從2003年的10億美元提高到2007年的1500億美元。

2.Ryanair航空。上世紀90年代，美國航空運輸也競爭異常激烈，航空巨頭為搶奪中高端客戶不惜一切，但疏于對低端客戶的開發。為了在競爭激烈的航空運輸領域生存，90年代初期，Ryanair航空開始其商業模式的轉型：從傳統商業模式向低成本商業模式的轉變。它降低成本手段非常多，如取消一切不必要的服務，對所有非必需服務收費，聚焦目標于價格敏感的客戶，不提供免費飲食，大幅縮減中途休息時間，載客飛機統一使用波音737，盡可能使用非工會雇員，精簡公司指揮部人員等等。通過這些花樣繁多的手段和措施，Ryanair航空的機票價格降至聞所未聞、競爭對手難以招架的地步。正是依靠這種商業模式的創新，Ryanair不僅牢牢地鎖住了那些對價格敏感的中低端客戶群，也不斷蠶食著競爭對手的市場份額，其市場份額和盈利能力逐年快速增長，成為行業領頭羊{4}。

3.印度TaTa。印度人口很多，交通設施不發達，很多家庭的交通和代步工具是一種可以同時承載多人的腳踏車，汽車僅是上層社會特權人物的炫耀品。為此，TaTa的創始人Ranta決定開發一種新型交通工具，來滿足印度巨大的尚未滿足的市場需求。于是他開發了一種名叫Nano的微型汽車，這種汽車不但安全，適合于任何氣候條件；而且價格低廉，多數家庭可以負擔得起。憑借對市場空白的敏銳觀察，Tata借助Nano這種新型交通工具，成為印度最大的私人企業{5}。

4.任天堂Wii。在游戲機行業的競爭異常激烈，微軟、索尼和任天堂三分天下。索尼和微軟的競爭代價昂貴，專利性和最新型的技術都以游戲發燒友為目標，贊助游戲機的同時希望贏得市場細分市場份額；但是游戲發燒友市場容量是很小的。

任天堂則另辟蹊徑，專注于另一個對技術性能遠不敏感的市場細分群體，也就是那些數量龐大的休閑游戲玩家，而不是很小的傳統游戲發燒友市場。任天堂通過一種新的商業模式很好地滿足了市場需求。它以動作控制游戲的“趣味因素”吸引客戶，通過給相對便宜的游戲機配備一個專門遙控器，讓玩家可以通過身體的姿勢控制方向。任天堂Wii的成功在于其通過產品（運動控制）的低成本差異化來滿足市場需求。

三、商業模式創新成功對我國企業的啟示

上述案例表明，商業模式創新之所以能夠成功，關鍵在于對于市場需求與機會的深刻理解、挖掘和準確把握；而不在于對高新技術和雄厚資本的追逐。

實際上，在iPod問世之前，Diamond和Best Data兩家公司在數字音與市場早已聲名遠揚，兩家分別控制著該行業的硬件和軟件，但是二者之間一直缺少溝通，這給iPod后來的成功提供了絕好的市場機會。iPod所做的僅僅是通過整合一個外形時尚的音樂數字設備iPod與音樂交流平臺iTune，將音樂愛好者和版權所有者聯系起來，這極大地滿足了音樂愛好者更容易和便捷地下載、購買和體驗音樂。正是基于對市場空白或機會的敏銳觀察，Apple成為行業第一。Ryanair、印度TaTa及任天堂Wii，都是基于對市場空白的敏銳觀察，以新的商業模式極大地滿足了市場需求，并沒有憑借高新技術或雄厚資本。

相反，我國企業的商業模式創新，似乎走了一條完全相反的路子。國內企業在商業模式創新時，對高新技術和資本注入的關注程度，遠遠超過對市場需求與機會的關注。當“狹小”的國內市場“不能”滿足胃口時，國內企業最近癡迷于海外兼并擴張這種新商業模式，但成功者寥寥無幾。聯想收購IBM的個人電腦，吉利收購瑞典的沃爾沃，TCL收購法國的阿爾卡特，其結局都非常糟糕。這些商業模式創新失敗個案之根本原因在于，過分關注于高新技術與資本注入，而忽視市場機會與客戶需求。

商業模式的創新的起點和終點，是通過對市場的深刻理解和深度挖掘，發現未被開發和滿足的顧客需求；而不是過分依賴高新技術的引進、資本的注入或其它。國外商業模式創新成功案例背后所隱藏的這些理念或邏輯，很值得國內企業深思和借鑒。在這方面，國內企業還有很長的路要走。

注釋:

{1}Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model [J]. Harvard Business Review, 2008（12）: 51-4.

{2}Deruker.P.F. The coming of the new organization [J]. Harvard Business Review, 1998（9）: 88-105.

{3}亞歷山大.奧斯特瓦爾德.商業模式新生代[M].機械工業出版社:2012:37.

{4}Ramon et al. How to Design A Winning Business Model [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 101-7.

{5}Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 89-93.

第9篇：商業模式的分類范文

這對戰略制定人員來說如芒刺在背。但是創新者來說則再熟悉不過，畢竟他們在過去的幾十年間，一直在努力克服不確定性，沒有人告訴他們如何將新產品推向新客戶或市場。

我們一直在研究出色的創新者是如何處理不確定性的問題，并在此過程中我們發現了導致戰略制定者打造數字化商業模式最常落入的三種陷阱：

陷阱1：重復之前做過的事

最大的誘惑就是以數字方式重復當前商業模式。那是可以理解的，因為利用現有資源發揮更多效果似乎更具有經濟與戰略意義，尤其是那些喜歡將業務從核心向邊緣發展的戰略制定者，這就更能說得通。

但是你把數字化商業模式當作一項創新，而非核心優勢的延伸，就更能把這種轉變看成是利用新能力的機會，而非延伸舊技能。

創新者將新產品開發過程分解成一系列小規模、低風險以及低成本的實驗，逐一測試新產品背后的假設，借此來降低離開舒適區的風險。同樣的方法也可以用于新商業模式冒險全面實施之前，測試其背后的假設。

以平面報紙向網絡媒體門戶網站的轉變為例。在早期，很多報紙發行機構認為在線廣告量和報紙一樣，用讀者人數來設定目標。既然能夠因為無需印刷分發報紙而降低生產成本，以及輕易（理論上）能夠接觸到更多在線人群等等好處，很多人認為在線版本將比印刷版本帶來更大的收益。甚至還有一些人進一步認為在線世界誰先搶誰就贏，因而亟待快速成長擴張。

但是那些假設明顯錯誤，由于網站太多，廣告費遭到大幅瓜分，報紙發行收益甚至不如以前，更別說擴大規模了。

當然，對于現在的市場從業者而言，新媒體還是代表著很多新機遇。例如，一家總部位于鹽湖城的Deseret Media為例，他們嘗試建立免費的本地在線分類網站，同時訓練自己在網頁設計與用戶界面的能力。如此，這份有165年歷史的報紙成功地創建了一個網站，大多數訪問者認為它比Craigslist更易瀏覽，最終打敗了美國40個最大的市場之一Craigslist，成為本地唯一的分類網站。

陷阱2：以為建好就一定有人來

總有許多看來很不賴的軟件和APP，讓人們誤以為東西夠好就能讓顧客親自找上門，結果就是審理破產案件的法院對這樣的案子履見不鮮。成功的創新者則會后退一步，在打造新產品之前，要深入理解新的數字產品可以真正解決哪些問題。

我們最喜歡的思考方法是克里斯坦森所說的“需完成的工作”。本質上，根據這一理論，成功的產品與服務都要滿足顧客在功能、情緒或者社交上的某種需求，而顧客正需要這些產品減輕某種痛苦、或帶來某種收益，而且效果要比其他現有替代方案更好。

我們認為，在數字化商業模式中最重要的就是“比其他可行方法做得更好”。 以Instagram為例。Instagram明確地考慮到了社交連結，但是很多其他在線服務同樣如此。所以究竟它是哪一點勝出？任何寫博客的人都知道寫出高質量的內容需要很長時間。Twitter可以說是把自我表達的痛苦減少到了140字，對于很多事情而言已經足夠了。但是在Instagram點擊幾下，用戶們不僅可以發送照片（可能勝過千言萬語），而且可以用濾鏡和簡單的效果來讓自我表達更淋漓盡致，同時也能通過回復功能得到社交上的認同。

陷阱3：認為完成銷售就大功告成

聰明的戰略制定人員早就知道不要僅聚焦于銷售環節，而且關注銷售前的整個消費鏈，籌劃出消費者將如何知道、評估和購買新產品。但是我們注意到，即使是聰明的領導也常常錯過或忽略銷售之后發生的事――服務、支持和處理。然而，對于數字化商業模式而言，“病毒系數”――現有用戶招募新用戶的比率――也許會讓銷售后與消費者的接觸變為整個業務成敗的關鍵。