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第1篇：財務與公司戰略范文

關鍵詞：公司所有權；財務戰略；績效；研究

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-02

一、公司所有權、財務戰略、績效簡述

1.公司的所有權就是公司財產的所有權，公司具有法人資格，對公司的財產依法享有所有的權力，每個股東對公司投資以后，對投資的財產就喪失了所有權，但是因為對整個公司投資拿出了一定的資金享有股東的權力，因此，公司財產的所有權主體并不是股東，而是公司。公司對財產的所有權可以自主決定，無論是對財產的占有、使用、收益或者處分，都可以自主決定其財產是不是進行經營類的活動，而公司作為法人，對公司財產的處理等也要通過一定的機關進行，也就是公司的股東會和董事會，公司所有權不是對公司的所有權，公司作為獨立的民事主體，不能成為所有權的主體，只是在習慣上，人們把股東作為公司的所有權人，把股東參加的股東會進行表決看做是股東行使所有權的一種方式而已。

2.財務戰略是指為了使企業的資金達到均衡有效的流動和實現整個企業的戰略，為了增強企業財務的競爭優勢，對企業資金流動進行全局性、長期性的謀劃，并且確保他們執行的過程。財務戰略主要關注的就是資金的流動，它基于企業內部和外部環境對資金流動的一些影響，這是財務戰略分析的特征。

3.績效也就是組織期望的結果，是組織為了實現目標展現的不同層面上的一種輸出，從這些上就可以看出來，績效是和公司的管理者以及員工保持雙向溝通的一個過程，在過程的初期，對未來一段時間的工作的目標和任務達成了一致，確立員工未來的工作目標。

二、財務戰略和績效存在的必然性

1.財務的戰略是通過對企業生產經營時所需要的資金籌集和形成、投放還有分配、運用以及貫穿于整個過程的計劃安排、分析考核的綜合性管理。財務戰略管理是一系列決定企業長期效益的管理措施，財務戰略的制定強調從企業優勢和劣勢出發，來檢測、評估影響企業發展存在于企業內部的威脅和機會，從而找到適宜企業健康發展的戰略方向，以此來達到提高企業績效的目的，因此，一個公司的財務戰略對強化該公司的運營管理具有重要的現實意義。

2.無論企業處于何種的發展階段，績效的增加對于整個公司的競爭力都有著巨大的推動作用，而績效的管理對于績效也起著至關重要的作用，績效的管理對于一個大公司來說，尤為重要，沒有有效的績效的管理，公司和個人的績效就不會提升，公司和個人也就不能適應市場的殘酷競爭，最終的結果就是被市場所淘汰。很多的公司也投入了比較多的精力進行績效上的管理和嘗試，很多的管理者也從員工對公司的表現和貢獻，為員工發獎金和補貼，以此來激勵業績比較優秀的員工，但是這種做法只是片面的，績效的管理不僅能促進公司和個人績效的提升，而且還能促進管理流程和業務流程的優化。

三、公司所有權、財務戰略、績效之間的關系

在公司中，財務戰略和績效的關系是相輔相成，不可分割的，財務戰略是實現績效的基礎，績效是企業財務戰略的重要保障。而財務戰略又是需要公司所有權的持有者來制定的，也就是說，財務戰略的制定和實施，又決定著績效的好與壞。因此，三者缺一不可。

1.在一個公司里面，公司的董事會是公司的最高執行機構，是整個公司未來發展戰略的執行監督者，董事會必須對公司的業績負責，因此，董事會要有比較強的管理經營方面的專業知識，也就是說，要能制定相應的財務戰略目標，從而要能達到一定的效益。而且董事會要能減少經營者共謀和防止公司資源被隨意浪費，從而提高整個公司的經營業績。經過研究，公司的所有權和公司的業績之間有著很大的聯系，所有權的結構代表了管理者持有股票的相關比例以及董事會持有股票的比例，根據相關的理論，公司的管理人員和整個公司的整體目標存在著一定的差異，如果說要減少相應的，那么就必須增加相關管理者的持有股票的比例，必須讓管理人員和整個公司的股東的目標達成一致。而投資者由于有投資的贏利壓力，所以會用一些相應的措施來給公司的管理層施加一些壓力來達到自己的目標，因此，投資者已經成為了一個理性的投資者，會對公司的業績有著合理的要求，無形中推動的就是績效的增長。

2.戰略管理思想目前已經是一種新的管理模式，已經逐漸的滲透到了營銷、生產等各個領域，它已經成為現代企業產業績效并使公司發展的主要管理模式，財務戰略在整個公司中直接是處于一種核心地位，它是由公司的發展決定的，它要體現出公司的發展方向，每個員工在工作上的業績是財務戰略最終表現出來的效果。財務戰略的目標實質是實現企業資本利益的最大化，通過強化企業財務運營的管理，在完善各個企業內部財政管理基礎的前提之下，抵消內部交易對個別會計報表上的影響，同時，也增強了績效的管理，這樣做，可以為公司企業的高層管理人員及時的了解企業整體經營的狀況，在最恰當的時候調整經營的策略，而且還能為公司與各個有關方面進行有益的合作奠定基礎，同時，也為公司的整體績效打下了基礎，而且財務戰略的選擇，還決定了該公司資源配置的取向，也決定了企業的績效和未來發展，對于實現該企業經營的管理，也對提高管理的效益具有深遠的影響。從財務戰略角度來看績效，就要考慮如何在績效的管理中發揮企業財務戰略的作用，從而實現企業財務戰略范圍內的績效目標。

3.公司的所有權掌握者，比較專注于目標和設定的目標值，也就是績效。有時中層的管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議要建立的目標和最終的效益，有的主管也可能站在自己的角度上，來考慮問題，去說服下屬來接受他自己所設定的目標，來幫助實現管理人員的目標，有的時候公司也能比較全面的設定層面的目標，然后再由公司把目標落實，但是，只要目標下達并落實到下一級，那么各部門的職能性隔閡就凸顯了出來，這樣一來，每個人也只會注重自己的目標，因為這和他們的績效掛鉤，年終時，公司的管理層和員工也一起討論公司的目標和個人的目標。任何公司的發展都離不開績效，也就是說，績效不好，那么公司的所有權將有可能發生變化，協調優良的績效很有利于公司的發展，增強公司的活力，最終實現企業不斷進步，健康發展的目標。

4.目前，各項研究的結果都表示公司的所有權集中度與公司的績效是成一定的正相關關系，公司的所有權在一定范圍內越集中，公司的績效也就相對來說越好。這就說明了當控股股東的財富越向公司集中，那么控股股東轉移公司資源的成本就越高。但是，在控股股東掌握一定控制權下，其現金投入的越少或者在一定的現金投入下，股東的控制權愈多，股東的能力就越大，容易造成股東濫用自己的控制權，運用公司的資源為自己牟利，此時，會對公司的績效產生負面的影響。同時，其他的股東對控股股東的制衡能力與公司的績效成一定的正相關，這說明通過少數幾個大股東分享控制權，使得任何一個大股東都沒有辦法單獨的控制企業的決策，可以起到限制的作用。所以，調整好所有權的集中度能夠這大大的提高公司運營穩定性和績效。

四、結束語

我國的市場從封閉逐漸開放，現在也在一個轉軌的時期，因此在處理上市公司所有權、財務戰略與績效的關系時還存在不小的問題，但是這三者的關系又是息息相關，缺一不可的，所以，要客觀的處理這些問題，因為經驗較少，所以更應該去借鑒國外的一些先進的做法和理念，很多的研究也標明，上市公司的所有權的變化將對公司的績效產生深遠的影響，而法人的持股比例的上升也會直接對公司的績效產生積極的作用，同時還能促進公司治理狀況的改進，這樣會較大限度的避免人為的因素，更好的從整體上認清研究對象的現狀并且要把握好其發展的規律，使公司在競爭激烈的市場上立于不敗之地。

參考文獻：

[1]蘇武康.中國上市公司股權集中度與公司績效實證研究[J].經濟體制改革,2003,(3).

[2]李東陽.曾奕.中國上市公司戰略因素與績效關系的研究[J].東北大學學報,2009,(1):7-50.

[3]尹子民.王春蕊.基于因子分析建立上市公司財務戰略模型[J].中國管理信息化,2008,(3):64-67.

第2篇：財務與公司戰略范文

一、引言

卓越績效管理模式作為企業質量管理全新的思路和方法，最初由美國在上世紀80年代提出。區別于其他的質量體系，卓越績效模式的管理理念更加關注對公司戰略的策劃、經營過程以及相關方的管理，對于當代企業的質量管理也從保證合格轉變為對于卓越的追求。財務戰略管理作為卓越績效模式的第二個大項，能夠立足于全局戰略層面指導企業財務管理，為企業的財務管理提供必要的保障和支持，是企業成功貫徹卓越績效模式的重要組成部分，也是企業實現發展戰略的核心保證。

近年來，隨著電力行業管理改革的不斷深化，國家電網提出了“兩個一流”的企業愿景，并確定了以卓越績效管理模式為指導的發展方向。X電力公司作為國家電網的下屬單位，積極響應國家電網的號召，在其財務戰略管理中引入了卓越績效的管理方法，下面采用SWOT分析法對X電力公司財務戰略進行分析。

二、SWOT戰略分析

筆者立足于國家電網總公司的使命和愿景，采用SWOT分析法，對X電力公司財務管理的內部優劣勢、外部的機遇及威脅進行分析，為X公司管理層制定戰略、設計戰略實施路徑提供方向和支持。

（一）內部財務優勢分析（S）

1.財務管理制度相對完善。X公司財務部實行財務集約化管理，財務管理制度體系已相對完善，在收入管理、成本性支出核算管理、資產管理與核算、預算管理、資金管理等各項業務中嚴格依據法律法規以及國網頒布的財務管理制度體系履行服務管理職能。

2.成本控制初見成效。X電力公司始終堅持“降本增效”原則，建立了成本全過程管控機制。對日常成本開展全過程管控，強化“誰花錢、誰負責”的管理意識，促使成本資金及時按預算計劃入賬，形成對成本橫向及歷史對比的常態機制，及時調整標準成本體系。對人工成本、三公經費、會議費等敏感費用實行單下指標、單獨考核管理、日常監控等措施

（二）內部財務劣勢分析（W）

1.業財協同融合有待提升。受制于條塊分割的傳統管理習慣，X電力公司一體化協同管理水平仍有待進一步提升。公司級一體化數據信息平臺尚不完善，需進一步加強系統集成，提升信息共享和數據質量。財務對業務的過程控制規則尚未與前端業務完全銜接，管理壓力和責任尚未有效傳導至業務前端。

2.財務實時監管不嚴。從審計檢查情況來看，一些“習慣性違章”并未杜絕，在 “三公”消費、財務管理、薪酬福利等方面還存在管控不嚴的情況。雖然問題主要出在業務前端，但也暴露出財務管控能力不足等問題。“十三五”期間，X電力公司財務工作要深入規范財務會計，加強內控體系建設，不斷提升風險防控能力。

3.財會隊伍建設不足。由于X電力公司屬于國家電網的基層單位，部分財務管理職能上移，財務管理的決策支持、資源調控等核心職能出現弱化現象；財會崗位管理不盡完善，存在一人多崗、外聘頂崗等現象，增大了內控風險；財會人員的選拔任用、培訓交流等機制需進一步健全，且部分人員履職能力尚不能適應管理要求。

（三）外部財務機會分析（O）

1.稅收制度改革。國家提出深化財稅體制改革總體方案，預計到2020年基本建立現代財政制度。國家持續推進“營改增”等重大稅收體制改革，適時出臺稅收優惠和減稅措施，對X公司財稅管理工作有積極作用。

2.優化調整財政關系。政府和社會資本合作（PPP）模式將成為基礎設施建設的主要方式之一，X公司財務部可在國網公司的指示下大力創新融資模式，使社會投資和政府投資相輔相成，增加融資渠道 。

（四）外部財務威脅分析（T）

1.國資國企改革加速。在國家提出以管資本為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營體制的宏觀背景下，公司投資及成本將受到嚴格監管，財務資源統籌調配、成本費用安排等方面面臨較大制約。

2.外部監管日益嚴格。中央巡視節奏加快，巡視內容、巡視方式、巡視工作發生改變，對公司健全機制、強化管理提出更高要求；國資委更加重視公司的風險控制和投資控制，對公司業績考核產生較大影響；審計部門將對X公司保持較強的審計力度，對其經營財務活動要求更加嚴格；稅務系統對X公司的稅收檢查更加細致和全面，需要公司根據不同監管要求提供相應的財務信息，強化規范管理；財政部加快推進管理會計體系建設，促進公司加快建立健全科學的管理會計體系；社會公眾維權意識高漲，輿論載體日益多元化，輿論監督更加廣泛而難以預測。

三、公司總體戰略制定

面對內部的優勢與劣勢、外部的機會與威脅，X電力公司的財務管理工作要堅持國網財務集約化的“深化應用、提升功能、實時管控、精益高效”十六字總要求，以強化“三個實時”（信息實時反映、過程實時控制、結果實時監督）為主線，持續提升“五個能力”（價值創造能力、運營創新能力、資源配置能力、資金融通能力、風險防控能力），推動財務集約化進一步提質、增效、升級，實現與“四型五化”（增值型、精準型、智能型、互動型；服務卓越化、技術現代化、管理精益化、隊伍專業化、環境和諧化）相匹配的卓越財務績效，為國網全面建成“國際一流電力服務公司”提供更加堅強有力的基礎支撐。

四、戰略實施路徑分析

筆者根據內部優勢與劣勢分析（SW）以及外部機會與威脅分析（OT），制定的具體戰略主要包括建立健全實時管控體系、完善財稅管理體系以及加大財會隊伍建設，實施路徑見下表。

（一）實時管控體系

1.信息實時反映。X公司加強與業務部門的溝通和協調，打通財務與前端業務有效集成的通道。（1）主數據管理平臺常態應用。主數據管理平臺可以為X電力公司內部各信息系統提供高質量的主數據服務。為此，應規范信息標準和應用標準，制定統一的財務信息標準，消除各類信息內涵、口徑、分類差異，為實現信息集成奠定堅實基礎。（2）深化業財系統集成應用。深化財務業務系統集成應用，重點推進營銷收費、物資采購、項目管理、職工薪酬等業務按照財務規則高效集成、規范處理、??化財務業務流程，強化業務融合與信息集成，增強各類前端業務信息向財務系統自動傳遞、自動生成的功能，推動財務與業務標準化、一體化運作。（3）定期核對數據確保數據一致性。財務部要通過ERP系統與財務管控模塊賬務核對功能開展科目余額核對工作，保障套裝軟件與財務管控賬務數據一致，確保各月憑證雙邊集成數據的同步性與一致性，發現問題及時分析原因，并及時與相關人員溝通，保證系統間數據的一致性。

2.過程實時控制。以價值鏈為核心，橫向加強對業務部門集成數據的分析，縱向加強財務過程數據的分析，實現全過程實時監控。（1）加強通用制度學習宣傳貫徹，確保制度執行到位。為進一步提高制度的執行力，X公司需建立崗位自學的常態機制，財務部需要通過“周例會”、系統內交流學習等方式真正做到制度學習人人參與，進一步明晰日常管理規范。同時，加強對業務部門的宣傳貫徹，通過日常報銷宣傳貫徹與學習等方式，促使通用制度更好地融入到日常工作中。（2）規范前端數據集成，保障業務數據準確性。X公司需要通過項目儲備管理，建立儲備項目聯合審查制度；統籌推進項目預算編制工作，確保預算與業務計劃緊密銜接，促進價值鏈與業務鏈有機融合；細化項目儲備重點管控要素，規范儲備項目資金支出性質。（3）加強考核指標日常管控。財務部應高度重視考核指標的日常管控，加強實時監控及財務預警，有效控制過程數據質量，加強指標的學習、宣傳貫徹，逐一分解落實，保障每項指標落實到崗，責任落實到人。還需要注重過程管控，梳理各崗位各項指標的管控關鍵點，并與相關部室進行對接分工，加強與業務部門的溝通協調。

3.結果實時監督。結合在線稽核，加強自查自檢及關鍵控制點的重點管控，及時發現問題，采取措施進行有效控制。（1）構建高效財務稽核平臺，加強數據的實時監控。X電力公司需要在會計集中核算的基礎上，改變過去以現場稽核為主的財務稽核模式，實施常態化的在線稽核。全面梳理經營管理中的關鍵風險點和習慣性違章事項，明確稽核重點，對公司財務和業務信息進行在線分析，根據發現的問題有針對性地開展現場稽核，提升稽核效率和效果。（2）建立常態檢查機制，保障數據準確性。根據國家電網公司統一部署，公司財務部需要開展財務信息安全檢查，對人員權限、支付流程等重點方面進行自查；以核心業務活動為重心，對照國網公司的要求開展X公司財務基礎規范自查工作，形成會計基礎工作常態檢查機制，確保財務基礎數據扎實可靠。（3）開展預算執行統計分析，強化成本管控。財務部嚴格依據相關法律法規以及制度文件，圍繞國網公司要求和X公司戰略，全面強化預算考核，圍繞提升價值創造能力和X公司戰略目標及重點工作，優化考核指標體系，促進各部門不斷加強管理，緊緊圍繞X公司進行公轉。

（二）財稅管理體系

1.持續推進財稅籌劃，服務國網改革發展。為服務于國家電網總公司改革發展的需要，X電力公司需要構建精益、高效的財稅管理體系，完善“事前籌劃、事中運作、事后反饋”工作機制，全方位參與公司各項重大決策，切實加強在財稅政策制定、執行和管控方面的引領作用；加強與政府、稅務部門、科研院所和咨詢機構進行合作，提升財稅籌劃水平；推進與稅收管理部門的匯報溝通，及時跟進政策變化，滿足政策爭取與落地的需求。

2.完善財稅管理機制，防范公司財稅政策風險。財務部需要以稅務管控平臺為基礎，量化風險事故標志，建立稅收風險評估指標和預警機制，實時關注X公司各單位主要稅種稅負變動情況，健全完善稅務風險防控體系；適時組織相關單位開展稅收專項和重點問題檢查，完善財稅業務內控流程、落實各項政策規定。

3.不斷夯實管理基礎，推進財稅信息化平臺建設。財務部應依據財稅政策變動和公司業務的發展，不斷修訂完善公司稅收制度體系，夯實財稅管理基礎；加強財稅信息化建設，打造財稅管控實時監控平臺，深化財務管控稅務模塊與電價模塊、資金模塊數據共享，推進各業務基礎數據的整合與共享，提升稅務基礎數據準確性、同步性。

（三）財會隊伍建設

1.加強人員入口管理，提升隊伍持續發展能力。X公司應完善新入職財會人員跨專業鍛煉體系，優化專業知識結構，著重提升對前端業務掌控水平和全局思維能力；完善財會隊伍管理平臺，優化財會隊伍管控功能，及時更新財會人員信息，實現人才選拔、崗位評審、職業發展、人才招聘等動態跟蹤。

2.推進職業發展規劃，增強財會隊伍發展潛力。X公司推進財會人員職業發展規劃，設置遠景展望目標和近期工作要求，統籌協調隊伍發展和個人成才關系，嘗試開展個人和集體雙重激勵措施；加強與人資ERP模塊深度融合，實現財會人員信息實時聯動，提升總部對公司系統財會隊伍實時管控水平。

第3篇：財務與公司戰略范文

關鍵詞：財務戰略　內在邏輯　基本框架“四因素”模型　財務戰略生成矩陣

一、財務戰略制定的內在邏輯：“四因素”模型

財務戰略的制定是在一系列的約束條件下進行的，只有充分滿足了這些約束條件，制定的財務戰略才是科學有效的。明確了這些約束條件是什么，以及這些條件為什么對財務戰略的制定產生影響，便明確了財務戰略制定的內在邏輯。我們認為，制定財務戰略時必須同時考慮的約束力量分別是：企業的生命周期、企業的內外部環境、企業的發展戰略以及企業的戰略目標。

(一)企業生命周期　首先對財務戰略制定產生約束的是企業的生命周期。在研究產品生命周期理論基礎上，美國伊查克?麥迪思(Ichak Adizes，1989)提出了企業生命周期理論，將企業生命周期細分為孕育期――嬰兒期――學步期――青春期――盛年期――穩定期――貴族期。而根據國內管理學界的研究，企業的生命周期通常包括創立期、成長期、成熟期和調整期(或衰退期)。該理論認為企業和生物體一樣具有生命周期，在生命周期每一階段都有亟待解決的生長和異常問題。企業生命周期是描述企業如何成長、發展直至衰退，這一理論的基本原理是：企業是處于動態發展過程中的，在不同的發展階段作為一個“有機體”的企業，在經營上和財務上均具有不同的風險特征、面臨著不同的主要矛盾。因此，作為企業重要職能戰略之一的財務戰略就必須與組織一同發展，適時調整以迅速準確地應對處于變化中的風險特征與主要矛盾。

(二)企業內外部環境　財務戰略必須適應公司的內外部環境，環境分析是制訂財務戰略的又一個重要約束條件。所謂環境分析，是對企業所處的政治經濟社會環境與企業內部資源和能力進行分析評估，以確定企業的優勢和劣勢，從而為財務戰略的制訂提供依據。企業環境分析一般包括企業外部環境分析和企業內部環境分析。企業的外部環境主要包括社會環境和任務環境。社會環境包括那些不直接影響企業短期行為，但對其長期決策有影響的一般力量，主要包括政治法律、經濟技術、金融市場和社會文化等。企業外部經濟環境所具有的周期性特征，對企業的投資戰略的影響主要表現在以下方面：一是決定著企業對投資或組合投資回報的預期，進而影響到投資或投資組合的價值；二是影響企業在某一特定時期對預定投資品種的選擇；三是影響企業的投資組合。任務環境包括直接影響企業或企業直接影響的要素與團隊。企業的任務環境就是企業的運營環境。產業分析是探究任務環境中關鍵變量的重要方法，而產業分析的重要工具是邁克爾?波特提出的“五力模型”，即產業競爭的五種驅動力量。除了通過外部環境分析以識別外部戰略因素，戰略管理者還要內省企業自身，以發現內部戰略因素。內部分析也稱為組織分析，與識別和形成組織資源有關。價值鏈分析是企業內部環境分析的重要內容，該方法包括產業價值鏈分析和公司價值鏈分析。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的戰略活動，是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，主要在于價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。除了價值鏈分析外，內部環境分析還包括組織結構分析以及企業文化分析，“結構跟隨戰略”原則的遵循以及企業價值文化的形成對于財務戰略制定的影響是顯而易見的。

(三)企業發展戰略　根據J?戴維?亨格和托馬斯?L?惠倫(2002)，公司的戰略分為三個層次，即公司戰略、經營戰略以及職能戰略。公司戰略是公司層面上的戰略，是公司(或企業)發展戰略，是公司發展的總方向，主要有成長戰略、穩定戰略和收縮戰略。經營戰略是分部或事業部層面上的戰略，強調的是公司產品或服務在某個產業或事業部所處的細分市場中競爭地位的提高，包括競爭戰略和合作戰略。職能戰略則是公司職能部門層面上的戰略，包括營銷戰略、制造戰略、人力資源管理戰略以及財務戰略等。一般而言，經營戰略支持公司戰略，職能戰略支持經營戰略。但由于財務職能具有綜合性與集權性，因此，財務戰略更多體現的是對公司發展戰略的支持，即財務戰略更多是確保公司總體戰略方向的推進與達成。這正是財務戰略與其他職能戰略的不同之處。因此，作為公司的核心職能戰略，財務戰略的制定要受到公司戰略的制約與規范，這是由戰略管理本身的內在邏輯決定的。

(四)企業戰略目標　戰略目標是戰略規劃的最終結果，只有完成一系列的戰略目標，才能實現公司的使命。因此，目標成為溝通公司使命或愿景與戰略方案的橋梁，目標承載使命同時目標又指導戰略的制定。對于財務戰略而言，上述邏輯也是適用的。因此，企業的戰略目標對于財務戰略制定有著直接的指引作用。我們認為，企業的戰略目標是實現股東價值或企業價值最大化，財務戰略管理的基本目標也必然是實現股東價值或企業價值最大化。為了實現這一基本目標，有必要將其予以具體化，從而在增加可操作性的同時，也可以避免公司在實現股東價值最大化過程中可能存在的短期行為。企業戰略目標具體化的表現形式就是一個完整的指標體系，該指標體系構成了財務戰略制定的直接依據。為了發揮企業戰略目標對財務戰略的指引作用，在建立相應指標體系時必須同時解決兩個問題：一是指標體系的內部結構；二是具體指標的選擇與優化。所謂指標體系的內部結構，是指指標體系中不同性質指標的具體構成。根據指標的不同性質，可以將指標分為兩類：滯后指標與前置指標。滯后指標反映的是過去行為的結果，財務指標屬于滯后指標。前置指標反映的是企業未來績效的動因，這一類指標有顧客滿意度、市場占有率、員工滿意度、信息的可用性及協調等。財務指標是用來衡量企業財務業績，而財務業績體現著企業價值的創造。但財務指標也存在局限性，表現在描述企業未來走向方面無能為力。為了將企業短期價值的創造與長期價值的創造有機的結合起來，有必要將反映企業未來績效動因的前置指標添加到財務戰略目標體系中。

在企業戰略目標的指標體系的構建上，羅伯特?卡普蘭提出的平衡計分卡提供了有效的框架。平衡計分卡是根據企業的戰略要求而精心設計的指標體系，用未來績效動因或前置指標來補充財務指標或滯后指標。這些指標均來自企業的戰略，圍繞企業的愿景與戰略，分為財務維度、顧客維度、內部業務流程維度以及學習與成長維度。這四個維度的邏輯關系是：公司若要獲得財務業績放量增長，必須滿足客戶需求；若要滿足客戶需求，必須改進內部管理和流程；若要改進內部管理和流程，必須獲得員工的認可，并體現在員工的執行中。上述四個維度對應不同的指標，這些指標最終構成完整的指標體系。在這一目標體系中，財務維度指標系(即財務指標)是企業的最終目標，為其他三個維度指標的選擇奠定基礎。在設計顧客、內部業務流程和員工學習與成長維度的指標時，必須確

保這些納入的指標有助于改善財務成果和實施財務戰略。將上述四個約束力量綜合，我們構建一個基本模型，該模型可稱之為“四因素”模型。該模型直觀地體現了在財務戰略規劃過程中對各種約束力量的考量，因此體現了財務戰略制定的內在邏輯。

二、財務戰略制定的基本框架：財務戰略生成矩陣

(一)投資戰略的生成　根據“四因素”模型，在制定投資戰略時，首先必須明確界定企業發展的不同階段以及所面臨的內外部環境，并將投資戰略的制定與本階段的經營與財務特征以及內外部環境相匹配。在企業的創立期，公司通常面臨著相當大的經營風險，其主要問題是尋求公司經營的穩健性，從而確保公司的生存和發展。因此，此時企業的發展戰略通常表現為穩定戰略。當企業進入成長期，面臨的主要問題是如何實現快速成長。此時的發展戰略表現為成長戰略，即通過一體化或多元化的經營模式實現公司的快速擴張。在成熟期，企業所在的產業成長的空間很小，企業在產業內的競爭地位也相對穩定，既沒有面臨明顯的機會與威脅，也沒有出現大的優勢或劣勢。此時應采取的最佳發展戰略應為穩定戰略。通過穩定戰略，企業可以在當前市場上獲取最大的利潤。一旦進入調整期，企業面臨著兩種選擇：一是利用成熟期積累的大量資金進入新的行業從而實現企業的再次擴張；二是通過改進運營效率或出售、剝離公司資產以實現企業的持續發展，為后續的發展提供契機。與企業的發展戰略相匹配，企業財務戰略中的投資戰略也被相應地確定為擴張型投資戰略、穩定型投資戰略以及收縮型投資戰略。

(二)籌資戰略以及股利分配戰略的生成　籌資戰略與股利分配戰略主要有兩個功能：其一，為公司投資戰略乃至公司戰略的實施提供資金支持；其二，有效地實施財務風險管理，從而實現公司的可持續發展以及企業價值的最大化。為了實現這兩個功能，籌資戰略與股利分配戰略的規劃就必須嚴格依照“四因素”模型進行。上述第一個功能體現的是企業的發展戰略對籌資戰略和股利分配戰略規劃的約束，而第二個功能體現的是企業生命周期、企業的內外部環境以及企業的戰略目標對籌資戰略和股利分配戰略規劃的約束，這些約束作用是通過風險的戰略管理體現的。恰當的風險管理策略將在以下兩個方面提升企業的當前價值：有效地降低企業未來現金流的不確定性以和增加企業未來的自由現金流量。由于利得與損失在稅務處理上的不對稱性，風險管理可以降低企業的稅收負擔，從而增加企業的價值。當企業存在較大的財務危機成本時，正確的風險管理不僅可以減少財務危機發生的概率，降低財務危機的成本，而且為企業提高負債比例提供保障，而債務的增加可以相應地提升稅收擋板的作用。風險管理可以使企業未來產生更加穩定的現金流，保持較穩定的經營業績，維持外部投資者的信心，從而降低企業的資金成本，提升企業的市場價值。

企業的融資結構構成財務風險的主要驅動因素，風險管理的目的是最終將財務風險控制在可接受的水平，從而確保企業的財務穩健及可持續發展。因此，當經營風險較高時，必須通過合適的融資安排以抵消較高的經營風險的消極影響，從而將財務風險控制在可容忍的水平。由于經營風險隨著企業生命周期的推進而呈不斷下降趨勢，在保持企業綜合風險水平不變的情況下，可接受的財務風險水平則呈上升趨勢，這是經營風險與財務風險的反向配置原理。這一原理對籌資戰略以及股利分配戰略的制定起著直接的指導作用。

在企業的創立期，公司的經營風險很高，此時可接受的財務風險很低。出于風險控制的需要，這時公司應優先采用權益融資模式。至于股利分配戰略由于該時期公司的賬面常為虧損，加上現金凈流量為負數，因此公司股利分配率為零。所有的期望回報都是以資本利得的形式回報股東的。在企業的成長期，即一旦產品成功推向市場，風險投資者就著手準備新的風險投資計劃，從而轉向高風險投資，追求高額回報，這是由風險投資的固有特點決定的。因此，此時公司必須找到其他適宜的外部融資來源以取代風險資本，從而為公司下一個階段的發展提供資本儲備。產品在高速成長階段，經營風險仍然很高，相對地財務風險很低。因此，新的替代資本和增資融入仍然應通過股權融資模式。風險投資者為了成功地實現資本退出，最好的方法就是讓所創立的企業進入股票市場公開上市。因此，為了配合本階段擴張型投資戰略，仍然不可能采取高股利支付政策。最好的股利分配戰略是采取剩余股利分配政策，從而將股東的長期利益與短期利益結合起來。當企業進入成熟期時，相對適度的經營風險使得公司可以承擔適度的財務風險，公司此時也開始出現大量正的現金流量。這一系列的變化使公司的融資結構發生變化，即公司可以舉債經營而不單使用權益融資。此時的公司更樂意采用債務融資，因為在公司有足夠利潤的前提下，債務融資能使公司充分享受財務杠桿帶來的利益；債務融資不會稀釋公司的股本結構；銀行也愿意為處于本階段的企業提供貸款。一旦公司進入成熟期，股利政策會發生變動。此時，企業利潤很高并且相對穩定，公司的現金凈流量為正值而且數額巨大，符合《公司法》規定的分紅條件，完全能夠支持公司采取高股利政策。此時采用高股利分配政策是基于資金機會成本的考慮，因為這一時期公司往往不具有較好預期盈利的投資項目，如果公司不能以股東要求的報酬水平將這些資本進行再投資，那么，將這些資本留存于公司，股東財富就會受損。當企業進入調整期時，在現有的產品上的競爭不會很激烈，現有市場上的經營風險處于較低的水平。同時這一階段企業利潤和現金流量較成熟期均有所減少，若采用擴張型的投資戰略，公司應優先采用債務籌資戰略以及剩余殷利分配戰略。若公司采取收縮型投資戰略，則籌資戰略對于此時的公司已沒有任何意義。至于股利分配戰略，由于未來公司會呈現負增長態勢，公司的自由現金流量會增加，此時公司應該向股東支付股利。

由于融資結構是財務風險的主要驅動因素，因而構成風險管理乃至融資戰略規劃的主要內容，筆者將利用數學模型解決融資結構的具體確定。但該數學模型尚未考慮到企業擴張多帶來的營運資金的增加。令：A0融資前公司的資產總額；D0=融資前公司的負債總額；E0=融資前公司的所有者權益總額；Q=計劃融資總額；R=企業確定的目標資產負債率；A1=融資后公司的資產總額；D3=融資后公司的負債總額；E1=融資后公司的所有者權益總額；Ad=負債性融資在融資總額中所占的比重；We=權益性融資在融資總額中所占的比重。

則：A1=A0+Q(1)；D1=D0×Wd(2)；E1=E0+Q×We　(3)。由上列(1)式和(2)式可得：1/A1=(D0+Q×Wd)/A0+Q=R(4)；則：Wd=[R(A0+Q)-D0]/Q(5)；We=1-Wd　(6)。

第4篇：財務與公司戰略范文

壽險公司是以“人”為保險標的的保險公司，主要承保人們的生命和健康風險。與財產和責任風險相比，人的生命和健康風險是極其復雜的。所以，壽險公司具有顯著不同于一般企業的經營特性。

壽險公司大部分業務是長期限業務，有時甚至是終身責任。但在很長的經營周期內，收入和給付在時間上并不匹配。比如說，保費是一次性或分若干期收取的，但責任期遠高于繳費期;死亡率、發病率的時間分布是非均勻的，但年繳費一般是固定的(均衡保費);保單獲取成本不能遞延，導致首年保費和成本不匹配(新業務壓力，NewBusinessStrain);在公司成長初期，機構渠道鋪設的高額投入與收益不匹配。所以，壽險公司的長期業務在單個會計期間不具有均衡性，必須借助于精算方法和準備金會計，在整個保單周期內實現跨期均衡。這樣，傳統的年度財務分析結果往往難以客觀公允地反映壽險公司的經營業績，而應采用戰略財務分析方法。

進入“大資管”時代，作為廣義金融業的一部分，保險產品面臨著信托、理財、證券等產品的激烈競爭，因而大多數壽險產品在風險保障之外，兼容了不同的理財功能，保險產品銷售實質上是增加對被保險人未來的負債。壽險公司具有大量、穩定的凈現金流入，是舉足輕重的機構投資者，金融資產通常占壽險公司總資產的90%以上，資金運用在壽險經營中占有極其重要地位。在全球范圍內，壽險公司的利潤主要來源于投資收益。所以，壽險公司必須在人壽風險管理和資產負債匹配管理兩個高度專業化的領域皆為強者，缺一不可。壽險產品以人的生存、死亡或疾病作為確定保險責任的基礎，費率厘定、準備金評估等均借助于精算方法，而精算方法的實質是外推法，即以基于經驗數據開發的數學模型或數學方法來預測未來;同時，利潤受準備金提取方法影響較大，而準備金的評估方法依賴于很多假設，這些假設與未來的實際數據不可避免地存在偏差。因此，經驗數據與精算假設的合理性是壽險公司財務分析的重要內容之一。

二、壽險公司戰略財務分析的立體透視

由業務特性所決定，壽險公司比一般企業具有更大的經營風險，且這種風險常常是隱藏的，一旦風險顯露出來，往往危及公司生存發展、乃至社會穩定。因此，壽險公司與一般企業的財務分析也存在著明顯的差異，不能簡單地套用傳統的財務分析方法，而必須從公司戰略層面入手，樹立并強化商業模式、發展戰略和績效考核體系三維視角。

(一)戰略財務分析的原點———商業模式透徹理解公司的商業模式，對于做好戰略財務分析至關重要。因為商業模式不同，財務成功的驅動因素也不同，進而關鍵考核指標(KPI)也就不同。財務分析的主要維度就是KPI，如果KPI不同，財務分析的重點自然有所不同。因此，壽險公司的財務分析如果不與公司的商業模式和成功驅動因素相契合，而僅僅照搬營運能力、盈利能力、償債能力等通用指標，其分析結果不過是照貓畫虎，似是而非，不僅難以提供高質量的財務信息，反而可能誤導信息使用者。典型的壽險公司的商業模式，是通過為客戶提供保單承諾和服務獲取保費，聚集大規模、長期限的保險資金，進而通過專業化的投資運作，獲取穩定的、較高的投資收益，從而實現盈利和價值增值。即便如此，經營定位不同的壽險公司，其商業模式和財務分析的重點仍然差異很大，同一公司內不同產品線的商業模式也不同。以投連險、萬能險等儲蓄性業務為主的壽險公司，其商業模式主要是利差，那么財務分析的著力點應是資金成本率、投資收益率、資產負債匹配度、退保差等關鍵財務指標，從這些財務指標出發逐漸深入。以意外險、健康險業務為主的壽險公司，其商業模式主要是死差和費差，相應地關鍵財務指標應該是綜合賠付率、費用率等。以長期壽險為業務重點的公司，其商業模式主要是利差和死差，那么關鍵財務指標包括利差、死差、費差等，概括起來就是實際經驗和定價假設的差異(A/E)。此外，躉繳/期繳業務的占比也是影響公司持續穩定成長的一個關鍵指標，因為期繳業務的穩定性要大大優于躉繳業務，提高期繳業務占比是很多壽險公司努力追求的目標?？梢?，對于商業模式不同的公司，財務分析的著重點是不同的。透徹理解壽險公司的商業模式是有的放矢、提高財務信息有用性的前提。

(二)戰略財務分析的坐標———發展戰略戰略是公司發展的目標和路徑。財務分析既然是公司的一項管理職能，當然要為公司的發展戰略服務，必須與戰略目標和路徑相契合。企業是有生命周期的，處于生命周期的不同發展階段，戰略也不相同。壽險公司的業務規模和業務成長性是非常重要的指標，而這與其機構網點和渠道拓展息息相關。網點布設和渠道開拓需要投入大量資源，但受益卻是一個長期過程。因此，在公司成立初期，由于基礎建設投入大，費用率等財務指標會比較差，公司很難盈利。經驗顯示，這段時間一般會持續5－8年。在此階段，財務分析不宜與行業標桿數據比對，而應關注費用率等指標與公司戰略執行的匹配度和可控性。在公司進入穩定成長階段后，費用率等財務指標就必須向行業先進水平看齊。所以，發展戰略為公司財務分析設立了參照系，財務人員只有清晰地理解了公司戰略，把經營結果置于公司戰略設定的參照系里，才能夠揭示出不足和差距，管理層才能據以采取對策，確保公司戰略目標的實現。為什么財務人員必須理解公司戰略，中國CPA考試的科目設置提供了一個很好的例證:早期的CPA考試是沒有《公司戰略與風險管理》科目的，到2009年增加該科目才彌補了這一缺陷。從中我們可以看出，把握公司戰略對于做好財務分析的重要性。

(三)戰略財務分析的維度———考核體系財務分析是直接為經營者服務的，財務分析人員要站在經營者的角度進行分析，透徹理解公司的考核體系:有哪些關鍵績效指標，考核基準是什么?各指標的權重是多少?每一指標相對于基準的偏離對考核結果的影響程度是什么?如果內含價值或標準保費是關鍵指標，那么提供標準保費產品的構成、高標準保費產品的專項分析就是著重點。如果利潤是一個關鍵指標，那么利源分析、分產品和分渠道的盈利能力分析、盈虧平衡點測算分析、標準成本的差異與成本改善點就是財務分析的著重點。只有全面、深入地理解公司的考核體系，財務分析才能“圍繞中心，服務大局”，不斷提高財務分析與績效考核的關聯度和信息有用性，也才能更好地理解管理者的行為，識別和防范操縱考核指標的道德風險。

三、小結

第5篇：財務與公司戰略范文

由于缺乏系統的價值觀、財務范圍的狹窄界定以及人員素質的影響,公司財務很容易成為制度、原則與程序的大雜燴,使其價值作用發揮有限。本文結合理論與個人的經驗體會,立足系統思考的角度,從對商業和公司運作的理解以及與財務的關系入手,架構價值創造的系統思考模式,為創造價值管理型的財務體系提供借鑒。

從系統思考的角度進行公司財務管理

IBM公司對全球CFO的調查(見圖1):描述了價值創造者的角色類型。

依據上述價值創造者的角色,CFO面臨的最大困惑是,在公司內可以直接掌握的資源有限,但公司中幾乎所有人的行為都與其有關,這就需要發揮一個看似虛幻的名詞――影響力,而影響力建立的前提是,有能力圍繞一點的360度的思考與行動。絕大多數財務問題的解決,都需要圍繞一點的360度的思考與行動,才能解決一個點的問題,即管理上所說的“點、線、面、體”,從“體”的角度入手解決“點”的問題,這就需要很多相關的知識與經驗。

只有通過系統思考,將價值管理、績效管理的方法運用到價值鏈整合和組織的作業層次,拓寬財務管理的范圍,將財務模型與商業模式相結合,化零散的管理為系統化的管理,才能增強財務管理的預見性和價值再創造功能。

價值創造的體系結構與系統思考

公司財務的價值鏈

我們可以大膽地假設:如果將財務部門看作一家公司,會計核算的工作相當于生產信息的數據加工廠,需要向內部與外部采購信息來源,向客戶提供信息服務與咨詢(包括政府部門、債權人、投資者、內部人員與部門,其中內部人員與部門既是客戶也是供應商),需要向投資者展示公司的價值(相當于公司價值營銷,如投資者關系),分析業務流與信息以持續改進(相當于研發)?？梢詫⑦@些要素描述為簡易的財務價值鏈,即研發或設計環節的發現價值、制作或加工環節的制造價值、市場與品牌運作環節的實現價值。這樣的假設將有助于財務人員“360度的思考與行動”。

公司財務價值創造的體系結構

遵循財務價值鏈的整體觀,按照組織的管理層級與財務的層次結構,可以構架價值創造的體系結構(見圖2)。

橫向依據組織的管理層級,即事業部級、公司級、集團級進行分類,縱向依據財務的層次結構,即基于戰略循環的資金與資本管理、基于商業循環的經營控制與決策、基于交易循環的會計核算與財務報告,建立二維的邏輯結構。形成這種邏輯思維結構,建立財務這項工作之間的關聯關系,便于落實財務各項工作的分工與協作;把握財務體系的內在邏輯,便于與公司業務層級的對接,參與到公司戰略與經營活動的決策。要做到以上兩點,還必須實現以下三個方面的結合,即資金、資本管理與公司戰略循環相結合、經營控制、決策與公司的商業循環相結合、會計核算、財務報告與公司的交易循環相結合。

資金、資本管理與公司戰略循環相結合

公司的財務戰略,即資金、資本的管理方面,需要在公司價值曲線、業務結構、生命周期以及戰略執行層面相結合。

價值曲線與公司財務

現代公司的競爭從單一競爭要素發展到多種競爭要素的綜合競爭,將各種主要競爭要素依據定性判斷得出的分值點連成的曲線定義為價值曲線。由圖3可見:同一行業內的不同公司之所以都能夠生存,是因為不同公司建立了不同的價值曲線,而這些價值曲線天然地決定了將產生什么樣的財務指標,是財務指標的DNA,如以技術領先的公司必然產生相對高的研發費,以成本領先的公司必然產生相對低的單位成本,以品牌制勝的公司一般將產生相對高的毛利率水平。

將描述商業模式的價值曲線與財務指標聯系起來,有助于指導公司選擇何種商業模式以及預期會產生什么樣的財務成果。避免公司戰略與財務管理脫節,造成戰略缺少嚴謹的財務模型的模擬,使戰略失效給公司造成巨大的損失,而且財務方法無法結合到公司戰略,使財務活動,尤其是投資與融資活動缺少戰略作為依托。

以公司公開發行股票與上市為例,上市活動是將公司作為產品,營銷公司整體價值的過程(見圖4)。將公司作為產品,這一產品的組成部分是以商業模式為內核、以組織與流程為外延、以品牌為外在的表現形式。在公司上市的過程中,所涉及的內部控制、報表合規性以及法律方面的工作都有投資銀行、會計師、律師等中介機構與專業人員的協助,但以CFO為核心主導的上市過程,營銷公司整體價值是中介機構無法替代的CFO的首要任務,是將公司戰略與資本市場相結合的最典型范例。

業務結構與公司財務

按照盈利能力與成長性兩個要素,建立如圖5的矩陣結構,圖中A、B、C、D、E、F分別代表某種業務類型。依據這些業務類型在各個象限的分布,基本可以得出如下結論:鞏固A與B,增大對于C的投資,破產或出售D,出售或改進E與F。這一從財務指標得出的業務規劃,需要結合產業發展以及演變規律、市場競爭類型進行修正。因此,業務結構與公司財務之間的結合,體現在業務規劃戰略與財務資源的分配關系的協調上。

生命周期與公司財務

公司生命周期一般包括四個階段:初創期、成長期、成熟期和衰退期。在每一階段,其財務特征不同,從而決定其財務戰略也應有所不同。

初創期公司應采取充分重視利用風險投資和創新基金等融資方式;應采用集中型投資戰略,企業應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產品或者技術上,通過資源在某一領域上的高度集中,加大產品宣傳力度,提高市場占有率;應采用低收益分配戰略。在成長期,公司由于快速的擴張,對資金的需求是巨大的,必須采用如負債融資和股票融資等融資方式;公司應把投資方向和重點放在如何培育企業的核心競爭力上,通過提高產品的質量,創造品牌以提高競爭力,通過資產規模的快速擴張形成規模經濟優勢,但必須防止盲目擴張,多方位出擊新的領域;公司雖然銷售額增長迅速,收益水平也有所增加,但由于規模擴張的需要和投資機會的增多,公司可以在定期支付少量現金股利的基礎上,采用股票股利的分配方式。成熟期公司應采用內外并重型融資戰略,主要應采取留存收益融資方和股票融資方式,以防止因負債融資,導致公司在經營戰略調整過程中出現過重的利息負擔;應采用多元化投資戰略以及高收益分配戰略。衰退期公司應采用保守型融資戰略,退卻型投資戰略以及低收益分配戰略。

戰略執行與公司財務

在戰略執行上,需要將股東與管理者及一線工作小組聯系起來(見圖6),這種聯系的邏輯是:股東價值表現為折現現金流量值,折現現金流量值為各經營單元的經濟利潤現值,經濟利潤由經營價值的關鍵因素所驅動。對應這種邏輯關系的不同環節,設置相應的關鍵業績指標,建立價值管理與戰略執行之間的橋梁。

經營控制、決策與公司的商業循環相結合

通常財務分析的工具停留在單純的財務指標,雖然有助于投資者的投資決策,但是對于公司的經營控制與決策幫助不大,正如美國通用電氣公司的管理理念:“對于任何一個問題,至少需要連續問五個為什么,才能真正找到答案。”只有將投資、利潤等財務指標層層分解,并分別與公司的商業循環相結合,鏈接到各個經營要素,在過程控制與決策、規劃與預算、風險管理、項目財務管理等方面實現財務與業務的一體化,才能達到決策有用性的目標。

財務指標因經營活動的產生而產生,但又反作用于公司的經營活動,這就是財務活動與經營活動之間的對立統一關系。將這種對立統一關系系統化,對于駕御財務體系至關重要。

會計核算、財務報告與公司的交易循環相結合

會計是過程的反映與控制,反映的對象是公司的經營活動,而經營活動是以公司與各種利益主體之間的契約為前提建立的,就如經濟學所說:企業是一個契約的鏈條。會計反映的就是這種契約關系以及執行進程與結果。同時,將財務方法與工具運用到經營活動,產生一系列的經營控制與決策方法,即如上一點所闡述的“經營控制、決策與公司的商業循環相結合”相關的財務管理活動。

邁向系統思考的價值演進歷程

從價值創造的體系結構與系統思考中可以推論得出,財務職能其價值演進主要經歷了四個階段,每一個階段都將為進入下一個階段做好鋪墊。這與IBM公司對全球CFO的調查結果基本吻合。

在價值演進的過程中,依據財務工作在控制、協作、創造、競爭四個象限的時間與資源分配情況,可以看到財務職能的典型現狀與理想狀態,以及之間的差異(見圖7)。典型現狀是財務職能在控制象限的時間與資源分配過多,在協作、創造、競爭象限的時間與資源分配過少,尤其是創造象限。因此,需要增加在創造象限的時間與資源分配,同時相應增加協作、競爭象限的時間與資源分配,減少控制象限的時間與資源分配,使典型現狀不斷向理想狀態邁進,并且把握如下幾個關鍵點:

找出價值的驅動要素

說服組織其他部門更加關注股東價值的創造;

掌握控制和競爭象限中的工具,它們可以幫助你順利完成傳統事務,例如報告、控制成本與資產效率;

將能力擴展到創造象限中,幫助組織成長。

多視角看待價值創造

成為一名有效的公司整合者,與其他部門進行充分的溝通,理解整個價值鏈,堅信為股東創造價值并持之以恒;

學會有效溝通,使用形象的方式,避免使用太多的財務行話;

學會理解戰略伙伴與控制之間的矛盾沖突;

發展創造與競爭象限中的能力,幫助組織設計合適的結構以實現價值創造的最優化。

建立適當的戰略與衡量成功的標準

制定成功的戰略與衡量標準,參與戰略制定和戰略實施;

使自己成為一名領導者,制定個人的成功標準,關注遠景目標的實現而不是個人生存;

使自己熱忱坦言并保護股東的利益。

速度與效率

幫助公司建立信息管理系統,提高公司決策速度;

在投資方面使用實物期權形式,幫助組織在創造象限中的效率。

系統思考力的培養猶如計算數學題,每次做數學題目的時候,如果百思不得其解,就去看書后的答案,看到答案時,感覺題目很簡單,但是當考試的時候還是答不出同類的題目;相反,在經過反復推敲最后找到了答案,真正理解了之后,無論同類題目如何變化,都可以自如回答,也就是悟到了才是自己的。

第6篇：財務與公司戰略范文

康可持續發展。

財務總監是現代企業中最重要，最具價值的頂尖管理職位之一，他們掌握著企業神經系統（財務信息）和血液系統（現金資源），是公司資源的價值管理者。財務總監面臨著重要的戰略轉型：其工作重心由基礎的財務管理，轉向為公司決策提供支持和參與公司戰略的制定；為適應這種戰略轉型，在新形勢下，財務總監在現代化企業管理中應如何定位，本人就此相關問題談一些粗淺的看法，與大家商榷。 一、財務總監的角色定位

財務總監，又稱CFO（英文Chief Financial Officer 的縮寫，直譯為首席財務官），是指公司高層中主管財務的領導，在我國，稱為總會計師、財務負責人、財務部長或財務經理，目前財務總監稱謂在我國公司制企業中在擴大使用。從國際先進現代企業集團公司管理中可知，財務總監的角色已經由過去的賬房先生、守財人變成了企業團隊中的管理者、領導者，其在企業中的角色定位可概括為如下六個方面：

企業戰略計劃管理者。要將企業戰略與價值最大化的目標結合起來，制定、建議并監督實施企業財務戰略，以支持公司推行其經營戰略，確保財務戰略給以企業戰略計劃最大的支持和一致性。

企業價值管理者。財務總監的職責是將價值與財務管理融為一體，成為溝通部門主管的戰略經營重點，是公司投資者財務要求的橋梁。CFO被要求全過程地參與公司價值創造戰略的制定，并與CEO一起，全方位帶動企業資產價值保值、增值管理能力，實現企業價值最大化。

流程系統管理者。財務總監負責實施與公司戰略計劃相配套的價值管理系統和流程管理策略，確保管理流程系統健康、正常運行。

業績評價管理者。處理與公司有關各方的利益關系，為各部門業績考核評價提供基礎數據，為績效考核提供財務支持，從價值角度評價各部門工作業績效果。

企業控制管理者。發揮卓越的能力，集戰略管理控制能力、價值管理控制能力和業績管理控制能力于一身，運用預算管理控制收入、成本，實現目標利潤。

規范會計核算管理者。財務總監應精通國家頒布的會計準則，對本單位規范會計核算負有領導責任；對于會計報告負有解釋、說明的責任；對董事會負有報告財務狀況的責任。

二、理財觀念的定位

財務總監參與公司戰略制定和為公司決策提供支持，財務理念定位主要集中在這樣幾個方面：

強調現金流在公司戰略管理中的重要地位。已有大量的證據顯示，股價與其現金流量之間卻存在著顯著的高度相關性。據一項研究顯示，股價變動與資本現金回報率的相關度則是0.77，有人甚至提出“現金流量至尊”之理念。許多跨國公司將其經營重心轉向那些所帶來的現金流量回報超過其資本成本的投資組合，現金流量的投資回報已經成為與股東財富或公司價值密切相關的新概念，并已成為公司發展戰略和財務戰略的戰略規劃融合點。

將資源有效配置的觀念貫穿于戰略管理和經營管理的全過程。為了使公司的發展戰略按照不斷增加企業價值最大化的目標去設計，并且將這一設計要求在日常的經營管理中得到落實，最好的方法莫過于將有效配置資源的觀念體現于戰略管理和經營管理的整個過程，因為資源的有效配置無疑是增加企業價值的源泉。近幾年的跨國購并浪潮顯示，企業購并動機不再是單純地追求短期高額利潤，而是站在戰略高度，在更大的經濟規模基礎上配置資源，開拓市場，更新技術，實現技術和資本密集產業的升級，以求能夠持續不斷地為企業創造新財富。在成本管理方面，近10多年的經驗表明，隨著以直接人工和間接費用為基礎的傳統的制造成本制度逐步退出歷史舞臺，注重資源配置的、以作業基礎管理技術為核心的成本控制系統，將成為跨世紀的成本管理之主流。成功的財務總監已經清楚地意識到，將資源配置與每一項作業的成本動因緊密聯系起來，毋庸置疑地為增加企業價值開辟了新的空間。

建立適應戰略管理需要的財務支持系統。隨著財務總監不斷介入企業發展戰略的設計過程，公司的財務管理也將因此而發生重大變革。這主要表現在，由于財務管理的工作重心逐步向戰略管理方面傾斜，因此必須建立適應戰略管理需要的、以戰略管理為導向的財務支持系統。這個財務支持系統不僅為企業建立了新的財務理念和財務運作方式，更重要的是，它還能幫助那些有進取心的、有所作為的財務總監不斷地去思考這樣一些問題：怎樣通過建立一流的財務支持系統以適應公司的戰略管理，提高公司的管理水平？怎樣從戰略發展的角度，去制定宏偉的財務規劃？怎樣促使自己在制定財務戰略、增加股東財富中發揮重要的作用，并且使這一作用的發揮通過投資管理和預算控制不斷得到加強？怎樣將被動的財務監控理念轉變成為預先的積極干預與滲透？怎樣建立一個合理的財務支持系統，以協調、規范不同企業的財務活動和財務流程，引導企業兼并或集團組建？

樹立價值創造新理念。如前所述，確保公司內部每一個層面的決策過程都與企業價值最大化的原則相吻合，是一流財務總監必須具備的技能。從成功的經驗來看，當企業價值最大化成為公司追求的目標之后，以價值為基礎的管理已經成為財務總監必須具備的財務理念。因為自由現金流量、風險和時間的調整與分析，可以促使公司的財務管理從短期的利潤視角到長期的價值創造之觀念更新；可以引導公司管理當局直接面向股東，從而對整個公司的財務支持系統之運作產生了深刻的影響。其關鍵之處在于：它能夠幫助人們清晰地把握價值動因，即股東財富價值=公司價值―負債，而公司價值=未來自由現金流量×加權平均資本成本貼現率；發現價值增減之動因；形成以價值為基礎的財務管理模型。

從增量評估轉變到以價值為基礎的戰略評價；從追求單一的利潤目標轉變到與股東財富價值和公司價值有關的每一價值動因的目標；從對傳統的職能結構進行管理轉變為以價值為中心進行管理；促使會計工作從提供歷史成本的信息轉變為提供價值預測的報告。

三、財務總監的素質與能力定位

21世紀財務總監的綜合素質，從總體上看，應具有優秀的品德，高尚的人格，面向風云變換的世界市場，具有戰略的頭腦、開闊的思路、高瞻遠矚的謀略和敏銳的洞察力、準確的判斷力，善于抓住機遇，從整體發展的戰略高度來認識和處理問題，力求做到“運籌帷幄之中”，促進整個企業不失時機地“決勝千里之外”。素質、能力定位應概括以下幾方面：

優秀的品德，高尚的人格。由于財務總監身居要職，而且掌管財經大權，如果有什么歹心的話，會造成重大損失。不要以為有良好的監管制度就可以安枕無憂，畢竟能勝任財務總監一職，財務水平一定有過人水平，道高一尺，魔高一丈。如果不把品德作為考核的重要因素，一定會后悔， “德勝才為之君子”。要以“誠信”為職業生命，在誠信中走向職業化，恪盡職守，客觀公正；始終能夠把握金錢在人生中的正確位置，廉潔自律，不謀私利，不為各種世俗的利害、得失所困惑，不斷加強自我修養，努力實現“寧靜以致遠，淡泊以明志”。

廣博的知識結構。財務總監不僅要管理獨立的會計系統，還要全面、全過程地參與企業管理。因此，財務總監不僅應該是會計、財務、審計等領域的專業高手，還應該有一定的法律知識、評估知識、電腦知識、理財知識和管理知識，具有較深刻的行業管理知識，努力做到“學貫古今，兼融中外”，重視跨學科與多學科的應用知識，使之成為學術視野寬廣，全面發展的開放性人才。只有開放性人才，才能思路開闊、思想活躍，感悟能力強，才能成為新事物敏銳的開拓者或接受者，從而提高思維的創造能力，不斷取得創造性的豐碩成果。

㈢專業知識素質能力。專業知識素質能力是財務總監的核心價值能力，“2004中國CFO年度人物”評選委員會副主任、原財政部部長助理馮淑萍女士在接受記者采訪時表示，職業的CFO必須具備十多項專業技能，如戰略管理、公司治理、財務戰略、財務報告、成本管理、風險管理、購并與重組、稅收籌劃、價值管理與全面預算、審計與內部控制、財務分析與預測、財務信息系統與ERP、經管責任與資產管理等，這也是CFO與傳統財務經理的本質區別，具體體現為：

具備分析判斷能力和戰略決策組織能力。表現為以下幾方面：

對國際經濟、宏觀政策、產業發展、金融市場敏銳的嗅覺和分析判斷能力；具備價值增值設計能力。財務總監應成為價值工程師，應該具備戰略性的思維，善于利用財務分析技術，對市場、生產、銷售等多方面進行專業判斷和客觀決策，實現價值最大化的效果。

具備專業權威能力和組織控制能力。借助于管理價值工具和制度體系，落實董事會的決議，確保戰略執行，為實現價值目標和風險控制，CFO要按照既定的財務計劃目標和確定的標準對企業財務活動進行監督、檢查，發現偏差，找出原因，采取措施，以確保財務目標和企業價值的實現。

敏感的數字與計算能力。CFO行使職責的基本媒介都是“各種數據”、“各類報表”，所以CFO必須具備靈敏的數學計算分析和數字的反映能力、判斷力，用“數據說話”，使企業在“數據”中成長是CFO的職業特征，對數據的敏感是其基本的職業素養。

良好的溝通技巧與團隊合作精神。良好的溝通技巧，包括對人的管理，同公司內及公司外的不同人如投資者、市場、股東、客戶打交道的能力，以及要保持與公司所在地的政府、稅務、工商、金融等方方面面的良好溝通關系，同公司內的業務、技術、人力、信息等部門協作，共同制定良好的業務流程，保持公司的高效運轉，實現企業價值最大化。在與CEO的配合上，體現為戰略合作關系，扮演著CEO實施企業戰略時專業支持者的角色。主要體現在制定和評估戰略目標時，提供專業觀點；在達成目標的過程中組合與配置財務資源，并實施有效的財務控制和風險防范措施，最終實現企業共同目標。

具有善于學習和創新能力。知識經濟的到來，使全世界進入了一個知識爆炸的時代，知識、理論、方法、技術都在飛速發展，知識更新周期越來越短。國外有人統計，一個學生在校獲得的知識5%―10%是將來必須的，而90%―95%的知識是在工作以后的不斷學習中獲得。因此，現代科技知識和信息日益激增，新的財務管理理念和理財方法層出不窮，會計準則的日益更新和國際化，都迫使財務總監們要去不斷學習。我國進入市場經濟以后，每天都有發生新的變化，一些新的事物在不斷的涌現，交易的手段非常多，這是不以人的意志為轉移的，沒有辦法只能學習，善于學習”。21世紀財務總監只有樹立終身學習的理念，才能以不變應萬變，適應市場經濟的生存與發展。

第7篇：財務與公司戰略范文

【論文摘要】 在市場經濟發達的國家，財務總監對企業的生存與發展起著舉足輕重的作用。但是我國大部分企業仍然將財務總監的角色定位于財務監督，很少參與企業的戰略管理。主張應盡快實現財務總監的戰略轉型，以發揮財務總監在企業戰略規劃、財務戰略管理、內部控制等方面的主導作用。

在市場經濟發達的國家，財務總監（CFO）已經成功轉型為企業戰略伙伴，但是目前國內企業CFO大多仍然將自己定位于財務管理和監督者的角色。據2010年上海國家會計學院所做的“CFO能力框架調查”顯示：在被調查的企業中，有80%的CFO是傳統的“財務管家”。在目前的財富500強公司中，大約有三分之一的CEO都是財務出身的，進一步印證了財務總監是財務策略家的觀點，也進一步說明了財務總監轉型的必要性。

一、財務總監督的角色定位

1．財務戰略制定者。財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定，體現所有者意志的高級管理人員。在公司經營層面，財務總監是董事會成員，其主要責任是對企業的財務會計活動進行全面監督與管理，但是又不限于財務會計活動。換言之，財務總監以財務活動為平臺，全面參與企業戰略管理。CFO之所以要參與公司戰略目標的制定，是因為公司經營戰略的實現需要財務戰略支持，財務戰略決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為和效率。美國的財務總監在制定和實施公司戰略方面發揮著極其重要的作用。財務總監的壓力主要集中于為公司尋求進一步發展良機而必須解決的一些財務問題上，財務總監越來越多地成為總經理（CEO）的經營伙伴。如果說CEO是企業的理想者，財務總監則是將理想形成戰略并最終使戰略成為現實的人。傳統上，日本企業一直將財務總監視為成本費用的控制者，他們更多的是在扮演主計長的角色。亞洲金融危機后，日本企業重新認識了財務總監的作用，越來越多的公司開始設立財務總監職位。他們借鑒了歐美企業CFO在決定公司戰略中的作用，將財務總監的主要職責定位于確定公司長期戰略和財務戰略上。財務總監越來越多地代表公司出席董事會會議和股東大會，他們不僅對公司的財務負責，也對整個公司負責。

2．公司價值管理者。（1）營運資本戰略管理。營運資本是流動資產減去流動負債之差，該差額來源于長期資本。也就是，營運資本的存在意味著資本成本較高的長期資本被用于收益水平較低的流動資產項目，這一財務安排在降低企業財務風險的同時，也降低了資產的收益水平。如果不考慮其他因素，營運資本的多少主要取決于流動資產的保險儲備，保險儲備的安排又取決于財務戰略。所以，CFO必須根據企業戰略的要求，在收益與風險之間尋求平衡。（2）投資戰略管理。企業戰略在很大程度上是靠項目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財務總監必然要領導和廣泛參與項目投資和證券投資管理活動。財務總監可能不直接領導和執行具體的投資項目評價和決策，但他必須要保證投資評價和決策所遵循的方法、原則與戰略一致。（3）融資戰略管理。站在企業戰略管理的角度，財務總監需要考慮的融資問題通常是融資戰略，包括穩健型融資戰略和冒險型融資戰略等。融資戰略確定之后，具體的融資結構和融資決策只需要體現融資戰略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰略更具有全局性和支配性，在確定融資戰略時，財務總監必須要保證融資戰略與企業戰略的一致性。（4）股利政策管理。根據信號理論，股利分配政策能夠影響企業價值。因此，企業股利分配政策也是財務總監經常需要考慮的戰略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業價值管理的需要，保證股票價格有好的表現。

3．內部控制監督者。隨著科學技術的迅猛發展和經濟環境的快速變化，每一個企業都面臨著來自內部和外部的各種風險，要求企業建立合理、有效的內部控制制度來識別、評估和應對風險，以保證企業戰略目標的實現。不管內部控制的概念如何變化，財務控制在內部控制中的核心地位始終沒有變，因為內部控制的目標大多與財務有關，而且企業的風險大都會通過財務指標表現出來。所以，財務總監要對內部控制的建立和執行承擔領導責任，對建立和實施與公司戰略相配套的流程管理策略負責。

4．內部審計領導者。財務總監是企業內部審計的管理者和監督人，是企業與外部審計關系的協調人。財務總監不僅是企業戰略的制定者，而且還是企業戰略的實施者和監督者。財務總監的監督職能主要是通過內部審計實現的。從理論上講，內部審計事實上是財務總監職能的延伸。內部審計應當隸屬于財務總監，有利于發揮財務總監的財務監督職能。內部審計具有對內部控制進行監督的職能，對內部控制的完整性和有效性進行評價，并提出建設性的建議。內部審計隸屬于財務總監，還有利于保證財務總監對內部控制的領導作用得以發揮。內部審計應當隸屬于財務總監，還有利于加強內外部審計之間的協調，完善企業監督機制。

轉貼于

5．業績評價設計者。企業的理財目標是價值最大化，這一目標定位意味著大部分的業績評價指標會以財務數據的形式表現出來，或者是以財務數據為基礎，所有的預算、控制標準、部門業績指標等都是圍繞公司戰略目標層層展開，管理層也期望通過業績評價工具實現公司的既定戰略。CFO需要對業績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。業績評價指標通常包括財務指標和非財務指標兩大類。財務指標是整個業績評價指標體系的重心，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的。但是用財務指標容易導致管理人員的機會主義和短期行為。財務總監要將與企業戰略目標密切相關的非財務指標也納入到業績評價指標體系中，以尋求財務指標與非財務指標、遠期指標與近期指標等的平衡。

6．公共關系溝通者。在國外特別是發達國家的證券市場上，由于機構投資者占有突出地位，使得CFO對內能參與公司的戰略決策，對外則及時向股東提供透明的財務報告和精確的盈利預測。首先財務總監有責任和義務向股東披露真實、完整的財務信息，揭示企業的經營情況和財務成果，為投資者決策服務；其次財務總監有責任向債權人披露真實、完整的財務信息，以滿足債權人信貸決策的需要；再次財務總監有義務向財稅部門提供有關經營過程的財務信息，以便其了解企業的納稅情況，向證監會及其派出機構提供財務信息，以便其對企業的經濟行為進行有效的監督與管理；最后財務總監應該代表企業積極承擔社會責任，更多地關注環境保護，以增進社會福利，同時維護和改善企業形象增進企業價值。

7．財務監督者。就公司治理結構層面而言，財務總監代表管理層履行監督職能。我國國有企業建立財務總監制度最直接的動因就是基于這一目的，盡管最初的財務總監是由政府委派，它要進入董事會，代表出資人對經理層進行財務監督。目前非國有企業的財務總監是由企業董事會委派，屬于管理層成員，其財務監督更多的是一種自我監督。正是基于這一認識，才主張財務總監應當下轄內部審計，并承擔內部控制職能。作為企業的管理者，財務總監對董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況進行監督，定期向董事會報告財務運作情況，并接受董事會質詢。最能夠體現財務總監督管理角色和監督角色的職能是，企業重大財務支出事項必須由總經理和財務總監聯合簽批后方能生效。

二、結語

經過十多年的實踐，我國的財務總監制度已經由一種與國有企業改革相配套的財務監督制度，逐漸演變成為公司治理結構的一項基礎性制度，其概念已經不限于國資委向國有企業委派的財務總監，并且將總會計師的概念涵蓋其中。

參考文獻

[1]麻帥杰．企業集團財務總監委派制研究[D]．東北財經大學.20 07

第8篇：財務與公司戰略范文

Peng Hongjuan

Abstract: As a relatively independent business unit cell, still has to cover the foreign parent company, the way market information products, the implementation of opportunistic behavior. Thus, in the context of multinational operations, the financial operations of the subsidiaries of the parent company's strategic management, has become an unavoidable issue. Building an effective way to parent company financial principles of strategic management is: shall the parent company's overall business strategy goals, rooted in the financial operations of foreign subsidiaries into.

Keywords: multinational corporations; parent company; subsidiaries; Financial Management

伴隨著經濟全球化的不斷發展，跨國經營已逐步成為大型企業的存在模式。其內生驅動力，實質在于資本逐利性使然。考察我國諸多大型企業，不難發現：海爾、聯想、華為等已在國外設立子公司。通過引入比較優勢、資源稟賦等外生紅利，將有力提升上述公司在產品開發、生產，以及銷售方面的實力。

事業部型作為跨國公司普遍采取的組織架構，能夠在有效降低企業層級的同時，增強事業部單元對國外產品市場的適應能力。然而，作為相對獨立的事業部單元，仍具有向母公司隱蔽國外產品市場信息的方式，實施機會主義行為。從而，在跨國經營背景下，探討母公司對子公司財務運營的戰略管理，則成為不可回避的問題。問題的解答，不僅需從集團公司內部財務管理的治理結構入手；而且，國別之間的制度、信息傳遞等因素，也將是影響母公司財務戰略管理問題解答的重要影響因子。

一、母公司對子公司財務運營管理的內在要求

上文已經指出，兩方面因素影響了母公司對子公司財務管理的有效性。因此，基于跨國經營背景下，有必要首先探討：母公司對子公司財務運營管理的內在要求。

（一）形成母公司與子公司財務管理一體化

如，對子公司“項目成本控制”為例：伴隨著市場環境的演變，母公司在組織架構方面也動態的發生著調整。以“項目小組”為業務單元的生產經營模式，成為了母公司下屬子公司的首選。從而，母公司財務對項目成本控制便顯得格外重要。母公司財務管理部門作為公司的成本中心，必然須全程執行、監控項目資金的預算、使用，以及最終的績效評價。為此，母公司財務部門應委派專人進入子公司的項目小組，通過開展信息收集與成本控制建議等形式，理性引導項目小組的事前與事中活動。針對某些風險性與不確定性較高的項目，母公司財務部門還應建立專家咨詢團隊，來進行預期收益率的測算。

（二）強化母公司與子公司財務管理信息平臺的構建

跨國經營背景下，由于受到母公司與子公司在地理空間上的制約，有關子公司所面臨的產品市場信息，難以及時、完整、準確的傳遞給母公司。在此情形下，不但會影響母公司在財務運營戰略方面的決策；還將為子公司機會主義行為的實施提供條件。因此，強化母公司與子公司財務管理信息平臺的構建，便成為內在要求之一。

綜上所述，母公司所采取的跨國經營模式決定了，其在財務戰略管理方面：不僅會面臨集團公司一般的財務管理問題；同時，因地理空間所形成的信息傳遞漏損，也是其需要面臨的。從而，對于內在要求的界定，自然圍繞這兩個方面進行。

二、對子公司財務運營戰略管理出現的問題

跨國經營背景下，子公司作為母公司的一個事業部單元，一般以“目標區域”作為劃分標準。因此，這便使得國外子公司在產品研發、銷售，以及財務管理上具有更大的自主性。結合現階段廣泛出現的網絡化企業組織結構，國外子公司還可能與本地企業形成價值鏈一體化的態勢。這一系列的外部影響因素，必然增大國內母公司對其財務運營管理的難度。

（一）整體性缺乏

片面加快財務信息化，而未能與子公司業務有效結合，將無法充分實現母公司資源的優化配置，從一定方面來看，將母公司財務和子公司業務結合起來，實現一體化，建立完整的母公司財務與子公司業務信息化系統，是母公司發展的內在要求，也是母公司財務管理內控機制建立的方向。然而，考察我國跨國公司，由于母公司在財務監管上缺乏整體性，就使得國外子公司根據自身局部利益實施機會主義行為。在實施該行為時，必然造成母公司財務管理在資金配置上的低效益。

（二）信息相對分散

目前母公司依賴數據采集，或報表上報所獲得的信息是一種分散信息。其只能對國外子公司的整體財務狀況，進行事后統計與分析。從而，則削弱了母公司對子公司的財務，進行實時性監督與控制。這就從某種程度上增大了母公司財務安全風險，不利于母公司資源整合，不利于提高母公司的綜合價值與效益。盡管，母、子公司間的業務信息化，能夠有效整合母公司的業務流程，確保母公司的財務監管能更高效、更準確。然而，總公司財務與子公司業務的分離，則損傷了母公司信息化程度，使母公司財務管理工作的效率難以提升。

三、母公司財務戰略管理的有效途徑構建

上文已經指出，相對于國內集團公司的事業部而言，跨國公司的國外子公司具有更大的自主性。該自主性，通過對子公司內部的資本運作體現出來。根據資本循環公式G―W―G`可知：子公司資本在循環過程中，將依次實現貨幣職能、生產職能，以及商品職能。伴隨著三種職能在時間上依次的展開；子公司資本存量，還將在空間上同時存在于這三種職能中。受到國外產品市場環境不確定性因素加大的影響，G`在完成“驚險跳躍”的難度也將增大；并通過資本循環機制，影響著下一階段的子公司資本運營。

由此可見，構建母公司財務戰略管理有效途徑的原則便是：須將母公司的整體經營戰略目標，植根于國外子公司的財務運營之中。

（一）根據母公司經營戰略確定子公司財務預算

國外子公司作為“利潤中心”之一，將深刻影響著母公司平均利潤率的形成。盡管，跨國公司的組織結構相對復雜；然而，內在的科層結構要求其，仍然須遵循目標管理原則。因此，國外子公司所表現出的財務運營獨立性，依然歸屬于母公司整體財務管理的系統之中。伴隨著母公司整體發展戰略的調整與重構，必然在財務管理層面體現出資金配置結構的差異性。由此可知，根據母公司經營戰略確定子公司財務預算水平，則是母公司財務戰略管理的先決條件。

（二）增強母公司對子公司資本循環的監督力度

母公司財務對子公司財務運營開展戰略管理的初衷在于：通過監督與建議權，來推動子公司經營運作的連續性與可持續性。最終，滿足母公司的整體目標需要。子公司經營運作的連續性與可持續性，在其資本循環上被充分體現出來。作為子公司資本循環G―W―G`，其連續性與可持續性要求：（1）資本在循環過程中不能停頓；（2）G`能順利履行其商品職能，完成“驚險的跳躍”。受到子公司利益集體的市場錯覺，以及機會主義行為的影響，在產品市場定位及分銷渠道選擇中難免出現失誤。由此，母公司增強對其資本循環的監督力度，便能通過測算資金流量與速度，分析出子公司出現的問題。最終，通過母公司權威式管理，來糾正子公司的經營偏差。

（三）完善母公司與子公司之間的信息交互渠道

第9篇：財務與公司戰略范文

關鍵詞：房地產 跨區域 多項目管理

一、跨區域多項目管理的具體含義

跨區域多項目管理是房地產公司根據自身的發展計劃和管理方向，以提高集團整體利益為目標，整合集團內部資源并進行合理配置，然后同時對不同區域的房地產項目進行管理、協調，使所有項目的綜合執行效果達到最優的項目管理方式。企業除了要管理好單個項目外，還必須要綜合考慮集團的整體項目發展，考慮集團的整體發展目標，如此才能實現集團資源的配置最優化，才能使各個項目之間的利益達到均衡的局面，從而保證企業戰略目標達到一致性管理水平。

二、房地產企業跨區域多項目管理存在的問題

（一）缺乏科學的融資規劃

在過去一段時間中是房地產行業的黃金時期，大部分房地產公司曾一度保持著比較理想的收益率，資金比較充裕。但現階段，行業環境發生了較大變化，再加上銀行銀根制度的限制，導致許多房地產公司在融資方面出現較大困難。大部分房地產公司現階段的主要融資渠道有兩個，一個是內源融資，另一個是外源融資，前者又細分為自有資金以及留存收益，后者大部分是短期負債，其中長期借款只占了一個很小的比重。盡管在資本成本方面，短期借款明顯低于長期借款，然而短期借款對應著相對偏大的償還壓力，往往需要公司通過重復性借貸來保證日常運營的各項需要。在上述問題面前，房地產公司缺乏科學的融資規劃，導致資金籌集受阻，無法進行有機協調，給公司的健康發展帶來了相當不利的影響。

（二）資金使用不合理，財務風險大

房地產屬于一種常見的資金密集型行業，其項目往往對應著很長的建設周期。項目初期便需要大筆資金的注入，而該階段的資金收入往往為零，再加上只有在項目后期才能進行資金的回收，因而導致資金回收周期相對偏長，假若缺乏充裕的資金支持，項目將會難以為繼，嚴重時甚至中途停工，如此一來，大幅提高了企業的機會成本，增加房地產企業財務風險。在項目投資階段，部分房地產公司未能充分考慮過資金能否保障項目的最終完成，未設計嚴謹的資金使用方案，如果無法在相應時間內收回應收賬款或者取得相應規模的貸款，缺乏對貸款資金付息和還款問題的計劃與控制，總是在資金短缺時才去考慮籌集資金，這樣對工程的進度會有很大影響，無法保障項目擁有足夠的現金流，致使項目陷入困境，同時加大財務風險的威脅程度。

（三）財務戰略與其他戰略整合度低

房地產公司在跨區域進行多項目開發時，常會在項目所在地成立一家項目公司，負責該房地產項目的具體管理，但是項目公司與總公司之間財務戰略整合度低，在運行的時候經常會出現矛盾。之所以會出現這樣的情況是由于項目公司在制定財務戰略的時候對財務戰略知識認識不足，沒有從全局的角度進行規劃制定，其他戰略在規劃制定時也是從各自角度，各自利益出發的，沒有考慮到與財務戰略相互整合，只考慮自身利益，就會導致總公司戰略運行不暢。

三、多項目管理改進實施建議

（一）拓寬融資渠道

現階段，大部分房地產企業沒有形成多樣的融資渠道，以銀行貸款為主。但是，僅僅依托銀行貸款伴隨著較大的風險。隨著近幾年銀監會對商業銀行監管力度的加大，銀行貸款政策不斷變化，逐漸開始對房地產公司的融資造成威脅，尤其是對于中小規模的房地產企業更是雪上加霜；另外，銀行貸款將會產生相對偏高的融資成本。受限于融資渠道的單一性，房地產公司在面臨融資難的情況時應先較少考慮融資成本，重要的是融到資。單一的銀行貸款融資己經無法滿足房地產公司集團化、多項目化的發展趨勢，房地產企業必須擴大其融資渠道，如可以采用IPO融資、REITS融資、夾層融資、債蝗謐實取

（二）加強財務風險控制

房地產公司要加強財務風險控制體系的建立，第一，要建立財務預警系統，房地產公司應根據長期和短期指標建立財務預警模型，對財務戰略的實施過程進行實施跟蹤監控，對財務戰略的實施效果定期整理分析，對比預先設定的預警值，盡早發現財務危機，即使找到解決的方案。第二，做好施工進度款和銷售回款的控制，工程部門在工程結算時要對施工進度款嚴格把關，保持資金預算和工程進度的一致；房地產公司可以通過集中銷售或簽約等方式縮短客戶從認購到繳款的過程，加快銷售資金的回款速度，從而降低財務風險。

（三）加強企業人員財務戰略意識

目前房地產公司存在總公司財務戰略與項目公司財務戰略整合性低的問題，這主要是由于公司人員缺乏戰略意識，特別是房地產項目分公司務人員數量有限，高學歷專業財務人才更是缺少，其他部門人員財務意識薄弱，財務戰略在制定實施的過程中，往往容易忽略項目公司與總公司的關系，只注重企業自身職能的目標，而忽略公司總體戰略和其他職能戰略所需要的資金規劃，導致財務戰略違背總體戰略或者阻礙總體戰略的實現。

房地產公司應關注對人的培養以及管理，應樹立和強化系統理財理念，系統收集、整理以及利用相關信息，從而更加高效地實施包括財務決策在內的一系列活動。除此之外，無論是財務人員，又或者是非財務人員，均需要掌握一定的財務知識，尤其是財務人員更需要持續提升自身的專業水平，推動和保障集團企業財務戰略真正落到實處。房地產公司可以定期組織全體財務人員進行深造培訓，聘請高級財務講師進行授課指導，同時讓公司財務人員對公司內其他部門員工進行財務知識普及，樹立全員財務戰略意識。

四、結束語

目前，我國大部分房地產企業的項目管理模式仍處于單項目管理模式。但是，隨著房地產經濟的發展和建筑行業的市場不斷整合，單項目管理模式漸漸不能滿足房地產公司的管理需求了?？鐓^域多項目管理模式漸漸被各大房地產企業慢慢重視起來。因此，加強對房地產公司跨區域多項目管理的探討和研究是具有非常重要意義的，是能有效促進房地產企業經濟效益提高和企業發展的。

參考文獻：