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第1篇：公司的財務職能范文

關鍵詞：財力集約化 財務工作 職能與定位

一、要對實施“財力集約化”的重大意義進行“再認識”

國家電網公司財力集約化，以“六統一、五集中”為有效財務管理手段，以優化調整財務職責權限及組織結構為組織保障，以ERP和財務管控信息系統為技術支撐，實現了財務與其他業務的縱向集約貫通、橫向有機融合，為建立適應現代企業制度要求、科學高效的財力集約化管理體系奠定了良好基礎，增強了公司財務管控能力、提升了運營效率和效益。作為國網公司財力集約化一線踐行者的市級供電公司，通過幾年來的工作實踐，筆者對實施財力集約化的必要性和重大意義有了更為深刻的理解、認識和體會：一是實施財力集約化管理是公司適應并建立現代公司制度的必然要求，是精益、高效取代傳統、粗放經營管理的必經之路；二是“集約化”是公司針對自身的一場“革命”，是公司實現“兩個轉變”、建設“一強三優”國際一流企業長遠奮斗目標所必須經歷的一次“蛻變”；三是就“十”以來黨和國家提出或相繼出臺的一系列治黨、治國理念和措施而言，國網公司幾年來實施的一系列企業改革辦法，可以說是具有“強身健體、增強免疫”的前瞻性舉措；四是就基層財務工作而言，其意義體現在工作中有了統一、充分的科學依據；程序上有了統一規范運行的“軌道”；市級公司作為公司的基本“組織細胞”，有了良好的微觀“新陳代謝”條件和環境。對公司而言，有了健康的“組織細胞”，才能保證各“系統”的正常運行，才保證公司“肌體” 的完整健康。總之，財力集約化作為國網電網公司實施集約化管理重要組成部分，其意義和影響是重大而深遠的，將對公司健康穩定發展起到積極的推動作用。

二、要對新時期財務工作在企業管理中的“職能與定位”發生的新變化進行“再思考”

企業財務表面上體現為財會人員對企業所有經濟活動及經營成果進行核算、確認、反映并實施有效監督的日常管理工作，但隨著企業改革的日益深入和現代企業制度的逐步完善，在國家電網公司實施“三集五大”之后，特別是當前落實中央“八項規定”、“六項禁令”和“反”工作中，財務工作在公司企業管理中所處的基礎地位和發揮的重要作用日益凸顯。通過“五集中”、“六統一”，財務工作的職能已從單純的信息咨詢、監督、服務等方面進一步向控制、預測、參與企業決策方向拓展。同時從“大安全觀”出發，財務工作在依法治企、規范經營和確保企業“安全穩定發展”方面發揮著其他專業不可替代的作用。因此，在公司新的發展時期，財務管理部門要重新準確定位財會工作在企業管理中所處的位置，并發揮應有的作用。不僅要規范會計基礎管理、強化監控、守住底線，更要盡最大努力確保資金安全及與企業經濟業務相關的各方面安全。對新時期財務工作的“職能和定位”有了冷靜的思考、清醒的認識，有助于我們主觀能動地把基層財務工作做得更好。

三、要對充分發揮財務工作職能的前提和必要條件進行“再分析”

基于對財務工作在新時期企業管理工作中職能及其定位的認識與思考，如何立足基層財務工作實際，切實發揮好應有的管理職能，還需要什么樣的前提和必要條件，因此有必要對其作出深度地“再分析”。

“改革”的目的就是為了更好地理順和完善“生產關系”，從而更有利于促進“生產力”發展。在生產力三要素中，勞動者是最活躍的因素，也就是說人在生產力發展中起著決定性作用。那么在新形勢下，要把財力集約化工作貫徹落實在基層，并得以充分深化推廣應用，以更好地發揮基層財務管理工作應有的職能，其前提是――必須擁有一支高素質的財務隊伍作支撐，同時，隨著發展需要，與時俱進地不斷強化財務隊伍的綜合素質，這是做好基層財務工作的必要條件。

四、要對財務組織隊伍建設“再強化”

結合財力集約化推廣應用和市級供電公司財務工作的實際，國網大慶供電公司在強化基層財務隊伍組織建設方面進行了一些積極的探索與實踐，收到了較好的效果。

（一）嚴把財務人員“入伍”關

用“好”人是做好任何工作的前提條件，因此就得把好員工的“入口”關，這一點在財務隊伍選人、用人上則顯得尤為重要。近幾年，大慶供電公司財務資產部為適應財力集約化對財務人員崗位配備的要求，先后從具有一定實際工作經驗、財會專業（或相關專業）畢業的大學生中錄用了6名專業會計。每次新錄用財務人員，都由財務部門提出意見、人力資源部門制定方案并嚴格操作、紀檢人員全過程監督，采取“公開、公平、公正”的招聘措施，以力求選用“德、才”兼備的會計人員。通過有效地控制財務人員“入伍”關，使新增會計人員必備的基本素質得到了有效保證。

（二）強化財會人員職業操守教育

具備良好會計理論知識水平和業務處理實務能力是做好財務工作的基本條件，作為財務工作者具有良好的職業操守，并能從大局出發，樹立并堅守正確的“三觀”和工作理念則更為重要。作為一名合格的財會人員，既要做到一塵不染，又要實事求是講原則，始終秉承嚴謹、認真的工作態度，才能心無旁騖地擔負起財會人員應盡的責任和義務。為此國網大慶供電公司財務資產部結合工作實際和每月工作例會，適時地對財會人員進行職業道德教育，正確引導財務人員立足崗位，樹立忠誠服務企業并為企業安全穩定發展負好責的工作理念和正確的“世界觀、人生觀、價值觀”，他們也以實際行動詮釋出了新時期國網員工應有的風范，充分展現了基層財務隊伍“自身硬更能打好鐵”的應有品質。

（三）強化會計崗位內部監督、牽制

作為工作在公司一線的基層財務隊伍，既要有團結和諧的工作內部環境，更不可淡化內部“監督、牽制”機制的建立與實施。為此國網大慶供電公司從2012年起，結合財力集約化和基層工作的實際需要，探索實施了財會人員定期（三年）崗位輪換和崗位AB角制（每年一調整），在實踐中收到了較好的效果。

一是會計崗位定期輪換和崗位AB角制，符合新時期基層財務工作的實際需要。按《會計基礎工作規范》有關要求，對會計崗位進行定期輪換，既是財力集約化組織建設的需要，也是結合會計人員個體差異等因素，最大限度地實現財會人員“因材施用”的有效辦法；實施崗位AB角制（結合當年的實際情況進行適當調整），是防止因一人缺崗、工作流程受阻而影響工作效率的有效措施，化臨時安排人員頂替為B角有準備的自覺行為，保證了工作質量和效率；二是強化會計崗位內部監督、牽制的有效手段。通過崗位輪換和AB角制，避免了因基層會計崗位分工過細，個別會計人員在一個崗位上長期工作而形成的業務知識過于狹窄、思維和處理業務方式惰性僵化現象產生，以及可能導致的習慣性不足或問題得不到及時發現和糾正的現象，在實際工作中取得了強化“內部牽制、內部監督”的效果；三是有助于團隊精神的培養與提高。通過崗位輪換和AB角制，促進了專業會計之間的相互學習、業務交流與溝通，增強了團隊協作意識，財務人員綜合業務素質得到了普遍提高，為營造融洽、和諧的內部工作環境起到了積極作用。

（四）強化財會人員后續教育

結合實際工作需要和不同會計崗位人員自身素質差異，以及個人發展的不同需求，充分利用一切可用的資源，采取各種“因材施教”的后續教育方式，有效促進財務隊伍綜合業務素質的提升。

一是結合個人發展需求，激勵財會人員自主學習。適時進行形勢教育，積極創造有利條件，支持會計人員參加職稱考試，倡導“通過”職稱考試就是在為公司、為集體做貢獻的大局意識，激勵會計人員自主學習意識，逐步形成了財務隊伍良好的學習氛圍。二是結合財務調考強化培訓。以國家電網公司、省公司財務調考工作總體安排為契機，有針對性地強化培訓。結合工作實際，采取自主學習與重點內容聘請高校老師集中面授培訓相結合，以及以考促學、以考代培、以考選優等多種措施和辦法，切實達到提升財會人員業務素質的目的。三是結合崗位工作實際，專業會計輪流講課。為促進會計人員主動鉆研業務、相互學習，全面掌握基層公司財務業務內容。從2012年起，國網大慶供電公司探索開展了專業會計人員輪流講課工作。每位講課會計都自己制作課件，立足崗位上講臺，理論聯系實際講業務、講流程、講規范、講風險，最終實現每個人既當老師、又當學生。通過這種培訓方式，既是對會計人員的說、寫、做能力進行了一次全面鍛煉和檢驗，也收到了一人提升、共同提高的良好效果。四是利用現代信息平臺，實施網絡培訓。計算機發展與普及給這個世界帶來了一場“革命”，網絡又給這場“革命”注入了 “催化劑”。因此借助網絡這一現代化信息平臺開展財務人員培訓，則是更方便、快捷、有效的方式。近幾年，大慶供電公司每年都給財會人員在中華會計網校“量身”開通學習內容，以便其在工作之余隨時學習、“問疑解惑”，同時滿足了不同會計人員的學習需求，實踐證明這是一種很有效的培訓方法。

五、結語

伴隨公司改革逐步深入和形勢不斷發展，基層財務工作將繼續按照國家電網公司財力集約化的統一部署，因“勢”而思、隨“時”求進，把“學無止境”的內涵充分體現在基層財務隊伍中，從抓隊伍建設和會計基礎工作入手，切實把國網公司財力集約化實施工作植根于基層，認真做好深化推廣應用工作，充分發揮應有職能，為國網公司實現“兩個轉變”、建設“一強三優”國際一流現代化企業做出積極貢獻。

參考文獻：

[1]李衛勝.縣級供電企業的集約化之路[J].國家電網，2010（2）.

[2]許洪貴，趙琨.企業集團財務管理信息化構建研究[J].管理現代化，2010（1）.

[3]鄧純勝，聶其海.企業集團財務管理現狀與信息化策略分析[J].全國商情（經濟理論研究），2009（19）.

[4]陳耿，龔麗娟.對信息化環境下企業財會工作職能轉變的思考[J].中國總會計師，2012（5）.

第2篇：公司的財務職能范文

關鍵詞：管理會計；“管理會計”職能；執行力；管控分析

Abstract: with the country 2008 "step up railway, highway and airport and the important infrastructure construction" measures issued, construction enterprise entered into an unprecedented period of gold. Because construction enterprise by high speed railway, highway project cost huge, homework face larger spreading, the traditional management method, the method has already can't satisfy the enterprise management by up to the needs of the strategic management, so ascension financial personnel "management accounting" function became the construction enterprises pursue a means of benefit maximization.

Keywords: management accounting, "Management accounting" functions; Execution; Control analysis

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

一．目前施工企業“管理會計”的局限性

管理會計的核心主要是財務人員參與企業管理，所以施工企業“管理會計”的局限性主要是財務人員管理職能的局限性。

二．針對施工企業“管理會計”的局限性如何提升財務人員“管理會計”職能

（一）提升財務人員“管理會計”職能的先提

提升財務“管理會計”職能的先提是提升財務人員執行力。

施工企業在工程施工具體工作中需要提升財務人員的幾種執行力：提升財務人員戰略預測能力；提升財務人員組織策劃能力；提升財務人員“創效”能力；重點提升財務人員管控分析能力；提升財務人員的優化更新能力。

(二）提升財務人員“管理會計”職能的核心

提升財務人員“管理會計”職能的核心是在實務中財務人員應用發揮“管理會計”職能，結合責任績效考核約束公司或施工項目管理行為。

1. 發揮預測預算職能

（1）做好投標簽約階段的風險預測

財務人員首先要了解建筑市場的價格走勢、業主、工期、工程規模等情況，結合施工企業自身的施工技術、管理水平利用成本性態分析法、變動成本分析法、本量利分析等科學方法，對投標項目進行資金、成本、利潤的預測分析，最終形成具體的經營預測報告提報給企業管理者進行戰略決策，從而規避施工環境、業主、低價中標等原因造成的風險。

（2）牽頭組織施工準備階段的全面預算

全面預算是投標簽約階段預算的優化、細化。財務人員通過牽頭組織全面預算的工作，有助于與各部門溝通、聯系共同認知施工企業戰略管理需要，使企業決策者考慮完成預算經營目標的方法和責任，從而不斷了解建筑市場價格走勢，預測市場變化。

2.發揮施工前組織策劃職能

財務人員主要制定資金籌措目標,通過組織收集各責任中心資金計劃的形式規劃資金的合理分配。

3.發揮二次創效職能

財務人員要有“創效”意識。利用國家稅收政策進行合理的稅收籌劃；利用銀行協定利率政策爭取利息收入；利用技術部門收集的單項工程索賠依據爭取業主變更索賠收入；利用法律法規知識爭取違約方毀約賠償等。

4.重點發揮施工過程中的管控分析職能

主要是利用“管理會計”成本管理理念嚴格管控實際工程成本。

財務人員先要劃分傳統成本管理和“管理會計”成本管理的區別

傳統成本管理采取項目按照費用種類列支工程成本，按照產值比例分攤現場費用的方法，對于單一工程適用，但已經無法滿足工程造價高、工藝復雜、作業鋪展面大的管控現狀，導致成本信息失真，管控粗放。“管理會計”成本管理要求按照單項工程施工工藝核算歸集作業成本，達到真實反映實際作業成本情況。 “管理會計”成本管理同時要求施工企業按照 “企業下達責任成本->責任中心成本核算->成本分析->責任成本考核 ”的流程進行成本管控，形成以“誰管控就是誰責任”的企業理念明確權力與責任，達到全員管控成本、壓縮成本的目的。

(2)財務人員要明確“管理會計”成本管理核心是成本核算。

“管理會計”成本核算要求施工項目細化責任成本，分解各責任中心直接責任成本，分配各責任中心經費定額。實際直接成本核算以“量”、“價”雙控的方式，由各責任中心歸集單項工程實際發生直接成本，項目匯總審批責任中心直接成本；實際經費核算以各責任中心按照用途分配間接費到單項工程中，項目部定期核對各責任中心經費是否在定額范圍內的方式。

以一個責任中心（架子隊）為例介紹下財務人員如何進行單項工程“管理會計”成本核算工作：

直接人工費核算：要求財務人員根據架子隊技術、人力部門提報的單項工程用工數量計劃，形成數據報告，由架子隊管理者決策勞務進場作業人數。

直接機械費核算：要求財務人員根據架子隊設備部門提報的設備需求計劃，根據工程施工環境、工期、設備使用、設備修理等分析選擇購買或租用最優方案，提報架子隊管理者決策控制。

直接材料費核算：要求財務人員根據架子隊物資部門提報的物資需求計劃，在保質保量的情況下，貨比多家，收集出價最低于企業材料限價的供貨商信息，形成相關資力、信譽、報價等報告提報給架子隊管理者決策采購。

其他直接費核算：要求財務人員劃分動態費用和靜態費用。對于有合同約束的如：施工便道、臨時用電、鋼筋加工廠等大額靜態費用，財務人員要嚴把合同評審工作，從源頭管控規范合同行為。對于臨時發生的征地拆遷、二次搬運費、工地用氣、試驗費等不確定的動態費用要求相關部門提報計劃，財務人員匯總后提報架子隊管理者決策控制。財務人員在施工過程中應以單項工程實際施工需要做為其他直接費用核算的依據。

間接費用核算要求財務人員劃分生產性支出與非生產性支出。生產性支出要求財務人員定期測算分析責任中心實際經費是否超責任成本經費。非生產性支出要求責任部門事先提報計劃，財務部匯總后提報架子隊管理者決策管控。

5.發揮優化更新職能

主要體現為各期經營指標的滾動預算調整。

由于預算能隨時間的推進不斷加以調整和修訂，能使預算與實際情況更相適應，有利于充分發揮預算的指導和控制作用。

（三）建立施工企業責任績效考核的長效機制

施工企業應該建立責任成本績效考核機制，機制具有周期性和持續性。各責任成本中心財務人員定期出具責任中心考核業績報告，施工企進行復核，對于管控成本到位的責任中心進行獎勵，對于管控失控的責任中心進行罰款。

三.總結

第3篇：公司的財務職能范文

關鍵詞：財務總監；上市公司；財務管理；職能與作用

財務總監，即人們常說的CFO，同CEO一起在企業管理中占據重要地位。CFO這一崗位源自于20世紀70年代美國實施新的會計制度之后，自1980年后，財務總監這一崗位如雨后春筍一般，不斷在各大上市公司出現。而在我國，財務總監在企業中凸顯其管理地位的時間則晚于美國近20年。財務總監顧名思義就是對企業或者公司的財務進行監督管理，目前，許多上市公司都是所有權與經營管理權相分離，財務總監則是對經營者進行財務方面的監督管理，在公平公正的前提下，保證所有者的利益最大化。隨著經濟體制改革的不斷加深，各企業公司內部改革也在不斷地進行著，財務總監就要充分發揮其職能，使公司能夠持續發展。雖然，上市公司對財務總監在財務管理中的作用越來越重視，但是還存在一些問題。例如，對財務總監的職能與作用認識不到位，財務總監不僅僅是監督作用，還應該扮演著公司管理與決策的作用，但許多公司只注重了其監督作用，而忽視了其管理作用，財務總監的職能未能得以充分發揮。上市公司的經營管理及財務管理關乎我國經濟的發展，社會穩定，對財務總監在上市公司財務管理中職能與作用的研究有著重要現實意義。

一、財務總監在上市公司財務管理中的作用與職能淺析

(一)監督管理公司資金運作，使得公司利益最大化

財務總監作為上市公司財務管理的首要領導者，其最主要的職能之一就是對公司和下屬公司的財務情況進行監督和管理，從而在一定程度上杜絕了由于法人權利過度集中導致的一系列財務舞弊現象。上市公司一般都存在許多下屬的分公司，而對于分公司的控制主要是在財務上的管理與控制，我國目前最為常見的對分公司財務管控的方式就是財務總監委派制度，所以財務總監在上市公司的財務管理與資金運作中有著至關重要的作用。財務總監可以實時地對公司或者分公司的財務報表、預算投資資料、貸款情況等進行分析，及時地發現其中的問題，從而可以合理地控制分公司的濫投、資金流動不合理等，使上市公司資金的運作按照規定落實到實處，實現上市公司利益最大化。

(二)制定財務戰略，保證公司投資戰略的合理性

財務總監除了實行其監督管理作用之外，還要參與有關財務工作與戰略制定的任務，CFO是繼CEO之后對公司財務戰略最具影響力的決策者。財務總監對整個公司或者分公司的財務狀況有著較為詳細地了解，在進行相應的戰略制定時候，財務總監能夠根據實際情況提出合理地意見。另外，財務總監在管理層中占據重要的位置，能夠了解總公司以及各分公司每個管理層對該公司發展動向預測，能夠掌握各公司的具體發展情況，在總公司給各公司進行任務分配時候提出合理地建議，在公正的前提下，保證總公司能夠合理地進行資源分配，給各分公司提供相應的投資資金。可見，財務總監在上市公司的戰略投資與決策中起著決定性的作用，是公司財務戰略制定以及投資合理的前提和保障。

(三)協調內外部關系，確保公司管理順利開展

財務總監在企業公司管理中不僅要為CEO和總經理提供相應的決策建議，在對與客戶、市場以及政府關系的處理中扮演重要的角色，是協調內外部關系的樞紐。財務總監只有在客戶、市場以及政府中建立了良好的信用，客戶才會放心地與公司進行合作，才能保證上市公司在市場活動中獲得真實的信息，政府也會大力支持上市公司，這一切都源自于財務總監工作是否到位。同樣的，公司的發展與銀行的支持作用密不可分，銀行能夠在上市公司遇到危機時候提供相應的資金供應，保證其順利渡過難關，而財務總監在維持好公司與銀行關系中起著重要作用。財務總監，在維持外部關系的同時，因其公平公正性，也可以激勵底層工作人員的積極性，同時也可以取得股東的信任，維持公司內部的正常運轉。故財務總監在協調上市公司內外部關系，確保公司管理順利展開中的作用不容忽視。

二、財務總監制度在上市公司財務管理中存在問題研究分析

(一)上市公司中財務總監職能未得以充分發揮

雖然財務總監在上市公司中的地位從未有過變動，但是其職能和作用仍然沒有得到充分有力的發揮。有許多企業或者上市公司中財務總監仍然只旅行著所謂總會計師的責任，只是對公司內部的財務狀況進行監督和總結，而沒有發揮出其決策和管理的作用，而只是將財務的相關內容匯報給領導層，由領導層對公司的發展方向做出決定，這樣沒有財務總監的參與，在制定相應的投資戰略時候就不能夠把有關資金運作部分合理地考慮進去，缺乏財務領導者對投資對象的看法，所投資的項目后期資金的供應和收益的風險將大幅度提升。據2015年我國財政部調查發現，在我國的所有企業的CFO中有近70%的都是財務管理人員出生。財務人員往往形成了重財務管理而輕經營管理的思想，使得財務總監在公司中職能不能充分發揮。

(二)上市公司中財務總監與各管理層之間的交流缺乏

財務總監因為其工作性質，在工作上要經常與董事會、監事會、總經理等進行交流溝通，但是目前上市公司中財務總監與各管理層之間的交流體制建設不完善，缺乏有效地交流溝通，財務總監的工作落實不到位。主要原因是由于對財務總監與各管理層之間的關系認識不到位，并且對財務總監的權利及義務規定模糊，財務總監進行管理工作時候模棱兩可。財務總監是直接受董事會領導，跟公司總經理屬于合作關系，而不是領導關系，在進行工作時候財務總監與其他管理層在進行項目策劃或者投資決策時候就會因交流不善而出現問題。同樣，上市公司的財務總監委制度，將財務總監定位監督的性質，常被分公司孤立，如果財務總監不能將分公司情況直接反饋回給總公司管理層，或者不能與分公司管理層進行有效溝通，相關工作就會受阻，財務總監委派制度就失去了其意義，不僅沒有達到應有的效果，還會增加公司的管理負擔。

(三)上市公司中有關財務總監的規章制度不完善

制度的不完善，也是上市公司中財務總監存在的常見問題之一，由于當前我國沒有完整的類似于《會計法》之類的法規或者條例對財務總監的選派、工作內容、權利和義務、獎懲措施等進行規定。許多上市公司所實行的財務總監的規章制度都是依據傳統的總會計師的制度進行制定的，或者根據公司的發展現狀由公司股東或者高層進行協商制定，沒有一個統一的標準，會存在諸多漏洞。目前，由于制度問題，例如對財務總監的監督不到位，往往會出現財務總監委派制度下監督失效或者監督職權濫用以便謀取私利的情況，下屬分公司只受監督而沒有監督財務總監的權利。另外，相關財務總監的獎懲制度不完善，未將財務總監所獲的經濟效益與公司的發展和盈利掛鉤，財務總監就會缺少工作積極性。

三、加強財務總監在上市公司中財務管理的途徑探索

(一)加強財務總監職能宣傳，充分發揮其作用

財務總監職能與作用的宣傳，是加強財務總監在上市公司財務管理和公司經營管理中充分發揮其能力的首要任務。因為這樣可以使得上市公司的管理層和下屬員工以及分公司的人員都充分了解到財務總監在公司中所起到的作用和其權利，進一步鞏固財務總監在公司管理層中的地位，也使得各管理層以及工作人員能夠很好地配合財務總監的工作。在進行宣傳工作時候，首先要加強各領導層對財務總監的認識，在定期召開的股東大會和公司高層會議上體現出財務總監的經營管理作用以及財務管理職能，使得公司管理層對財務總監的職能與作用有較為清晰的認識。其次，在進行財務總監委派時候，要加強對下屬分公司財務總監作用的教育，下發相關文件，讓分公司管理層意識到財務總監的作用不僅限于其監督作用，還有經營管理作用，從而保證財務總監在下屬分公司的工作順利開展。

(二)明確財務總監定位，加強與管理層之間的交流溝通

財務總監的定位在上市公司的經營管理中至關重要，是財務總監職能與作用得以充分發揮的前提，要加強定位除了相應的宣傳工作外就是交流機制的完善，上市公司要建立完善的交流機制。第一，加強與公司股東、CEO之間的交流，財務總監要通過不斷參與公司的高層會議來，對各高層管理人員對公司發展的想法和規劃有所了解，并積極參與影響公司走向的項目的制定與決策過程；第二，加強財務總監與下屬財務部門或者分公司財務管理層的交流，通過建立相應得財務交流信息系統，財務總監可以在線上定期地聽取各財務主管人員的匯報，對公司內部的財務狀況有實時地了解。這樣，也可以加強與下屬人員的交流溝通，對各人員的工作能力有一定地了解，便于后期工作的展開；第三，建立與外部各銀行、各企業以及各客戶之間領導層的交流溝通渠道，使得財務人員能夠有效協調公司與外部之間的關系。

(三)完善財務總監相關規章制度，保證財務管理工作順利開展

制度的完善也是財務總監職能與作用得以發揮體現的保障，國家財政部應當聯合立法部門對財務總監的職能以及其權利義務進行相應的規定。而除了政府的參與，公司內部的規章制度的完善才尤為重要，上市公司要依據國家出臺的法規與政策對財務總監的規章制度進行完善。在規章制度中要明確財務總監的地位以及其可參與的決策項目，對財務總監的選派、培訓等有較為詳細的規定，在用人時候要不拘一格，不要一味地采用財務出生的人員擔任CFO。監督制度的制定也很重要，不僅要保證財務總監能發揮出其監督職能，還要在制度中規定對財務總監的監督，避免其假公濟私謀取私利造成公司損失。最后，完善獎懲機制，將財務總監的業績與企業的效益以及經營管理的相關結果掛鉤。

四、結語

財務總監在上市公司中地位不容忽視，財務總監要充分發揮出其監督、經營管理、協調內外部關系、決策財務計劃等一系列職能和作用。上市公司要通過宣傳財務總監職能和作用，加強交流溝通機制的建設以及完善規章制度等一系列措施來改善財務總監在上市公司中的地位，并充分發揮其職能，為公司財務的管理，經濟效益的提高奠定一定基礎。

作者:白榮巔 單位:山東賽托生物科技股份有限公司

參考文獻：

[1]王秀芬，方巍.論財務總監在現代企業管理中的定位與能力匹配[J].當代經濟,2015,13:64-65.

第4篇：公司的財務職能范文

【關鍵詞】企業集團 財務公司 信貸服務 能力提升

前言

大型企業集團為了自身發展必須加強企業管理，提升企業活力，國務院國資委為了促進企業集團的發展，開展了各項整治活動，在企業集團發展過程中需要財務公司為其發展提供各類金融服務。財務公司作為非銀行的金融機構，為企業集團的發展提供財務管理類的各項服務，信貸服務能力是財務公司發揮職能的關鍵，必須對其信貸服務能力進行有效的提升。

一、企業集團財務公司

隨著市場經濟的發展，企業集團的發展越來越離不開財務公司，財務公司是為企業集團提供各項金融服務的非銀行金融機構，其公司職能與業務范圍與銀行業務具有一定的相似性。財務公司受到銀監會和中央銀行的共同監督和管理，其業務范圍包括方方面面，最主要的經營項目是資金的集中管理與信貸業務。企業集團的財務公司可以看作是企業集團的一個子公司，除了其自身的基本職能之外，還要對企業集團的財務資金運轉提供各項服務，降低企業集團成本，提高企業集團運營效益。

二、企業集團財務公司信貸能力的重要性

（一）降低企業集團財務成本

企業集團的財務公司為企業集團內部的財務資金管理提供巨大的支持，企業集團成員的資金通常都是存放在銀行保管，但擁有財務公司之后，就可以全部存放在財務公司之中。財務公司可以根據企業集團內部的資金使用情況進行資金的有效合理配置，對企業集團內部的資金余缺進行有效調劑[1]。由財務公司對企業集團的資金進行內部管理，可以將應該支付給銀行的利息差額收入節省下來，轉化成企業集團內部資金，財務公司的信貸業務可以使企業集團的財務成本在很大程度上降低。

（二）促進職能發揮

財務公司針對企業集團的金融服務職能范圍很廣，在降低企業集團財務成本的同時，還可以對企業集團成員發放具有優惠政策的貸款，有效降低成員的融資成本。企業集團在進行重點項目建設時，財務公司可以在銀行的融資工作沒有完成之前為企業集團提供貸款的服務。財務公司還可以通過自身的信貸業務進行壓價，這樣企業集團的成員就會在銀行中爭取到貸款的有利條件。財務公司還可以對企業集團內部資金進行核算，控制企業資金運轉和風險，為企業集團的成員單位提供各類金融咨詢服務。所有這些財務公司的職能發揮都與其信貸能力息息相關，信貸服務能力是其職能發揮的關鍵。[2]

三、財務公司信貸服務能力提升的制約因素

（一）缺乏有效資金來源途徑

通常財務公司的規模都不是很大，在財務公司成立時的權益資本規模較小，資金來源主要通過企業集團對其進行內部注資。根據相關規定，財務公司可以吸收企業集團之外的資本投入，而且限額也在不斷放寬，就是為了鼓勵財務公司吸收外部資金注入，或者將有實力的戰略投資者引入到財務公司的資金成本中[3]。各種規定和政策的鼓勵是為了促進財務公司資金來源的多元化，但是在實際的運營過程中，由于受到企業集團以及財務公司自身情況等因素的影響，資金成本擴張的多元化實現存在很大難度。

（二）缺乏長期穩定資金供應

商業銀行的存款來源是面向整個社會，客戶人群廣泛，很多客戶會選擇長期存款業務，所以商業銀行的負債資金充足，具有長期性和穩定性。但企業集團的財務公司與其具有很大差異，對于財務公司的吸存范圍具有嚴格的規定，必須是企業集團內部的成員單位。而企業存款多數是在生產流通過程中的閑置資金，使得財務公司的存款基本上是以活期存款為主，定期存款也都是在一年以下，缺乏長期穩定的存款資源。

四、提升財務公司信貸服務能力的主要途徑

（一）拓寬信貸資金來源

金融機構抵御風險的能力高低主要通過其資本是否充足來衡量，監管機構對財務公司進行監管時，也將其資本的充足率作為最重要的監管指標[4]。財務公司可以結合自身的實際情況進行增資擴股，拓寬信貸資金的來源，增加財務公司的財務資本，有效提高財務公司抵御風險的能力，提升企業集團財務公司信貸服務能力。

財務公司可以在企業集團內部進行宣傳，提高企業集團的管理者對增資重要性的正確認識，了解財務公司的信貸服務能力與外部增資具有重要關聯。企業集團對增資的積極主動性不高，主要是由于其通常情況下不需要對注冊資本進行增加，只有在新項目的建設時或者新的企業成立時才需要。財務公司要對企業集團內部的管理者進行有力的說服工作，對市場行情以及企業自身情況作出準確的分析，舉證具體實例，使集團企業看到增資為企業帶來的實惠，對財務公司信貸服務能力的提升具有十分重要的影響，促使企業集團的決策者作出正確的增資決定。

（二）尋求中長期穩定信貸資金來源

財務公司可以根據自身的實際情況，轉變資金比例結構，發行中長期債券，緩解財務公司內部的信貸資金壓力，為財務公司的信貸資金尋求穩定的長期來源，提升其信貸服務能力[5]。監管部門對財務公司發行金融債券的態度也是積極鼓勵的，因為這種方式不但可以促進國內債券市場的繁榮發展，還能夠大大開闊優秀的財務公司的融資途徑。財務公司的金融債券與其他金融機構的金融債券相比具有一定的優勢，通過發放金融債券可以為財務公司提供全新的集資渠道，為企業集團的大型項目提供長期、穩定的資金支持。通常重大項目所需要的貸款金額都很大，貸款期限也比普通項目貸款的時間長，貸款利率波動的風險很大，集團企業經常要為貸款利率的波動問題擔心，但是財務公司發放債券可以有效解決這一擔心的產生，可以將企業集團重大項目的融資成本在很長一段時間內控制在低水平之內，為企業集團財務公司信貸服務能力的提升提供強大動力。

五、總結

企業集團財務公司作為企業集團的子公司存在，對企業集團內部的成員單位提供各項金融服務，對企業集團財務成本控制、成功抵御風險具有重要作用。企業集團財務公司的信貸服務能力受到資金來源等多方面的限制，要針對其限制因素，采取有效措施對企業集團財務公司信貸服務能力進行有效提升。

參考文獻

[1]廖家生.企業集團財務公司風險防范問題研究[D].西南財經大學，2011.

[2]王珊珊.企業集團財務公司發展的若干問題研究[D].財政部財政科學研究所，2013.

[3]胡志成.我國企業集團財務公司開展資產證券化業務可行性研究[J].學習與實踐，2010（5）：36-41.

第5篇：公司的財務職能范文

關鍵詞：公司；財務管理；審計；融合

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

從組織理論視角來看待公司，其主要呈現出所有權與經營權相分離的運營形態。盡管我國大部分公司仍只是形式上的兩權分離，但經理局的整體勢力卻不能小視。正因如此，在股東利益最大化的價值取向下，如何優化公司財務流程則成為較為棘手的問題。

“委托”原理指出，因經理不存在公司資產的產權約束，從而極易產生背離股東經營目標的行為，如追求在職消費最大化。這就意味著，作為履行公司財務流程優化任務的人，卻可能出現與股東整體利益相背離的行經。由此，引入審計職能就顯得格外重要。

本文不打算就審計職能的監管作用進行累述，而是提出：公司財務管理與審計融合將有助于優化財務流程的觀點。不難看出，筆者已經建立了一個假設：即公司經理局不會實施機會主義行為；且，這與我國公司事實上的內部治理形態是相吻合的。

一、二者融合的可能性討論

從目前文獻的討論信息可知，同行似乎對于考察審計職能不感興趣。在對審計職能的理解上，也將其定格為監管財務流程的方面。實則不然，審計活動不僅指向公司財務，還涉及到對公司整體經營運行的考察。這就表明，審計可在整體視角下為財務管理提供重要信息。

二者融合的可能性，可從以下兩個方面來認識：

（一）監管職能下的融合

審計所釋放的監管職能，已被企業界所認識。就公司內部治理結構來看，股東—董事—經理這三方構成了形式上的利益共同體，然而，隨著我國企業公司化改革的逐漸推進，董事與經理之間日益遵循著“委托—”關系而演化。實踐表明，董事會強化對公司財務的監管力度已不單純是一種職責，更是維護股東利益的必要手段。此時，由董事會所委派的審計團隊，自然就起到了監管經理層財務的職能。根據筆者的調研發現，董事會習慣于委托第三方審計機構執行該項職能，從而保證審計活動的客觀和公正性。

（二）輔助職能下的融合

關于審計所釋放的輔助職能，則較少被業內人士所關注。那么它的輔助職能體現在哪里呢。筆者嘗試在信息經濟學原理下來回答這個問題。公司財務管理流程仍然遵循著資本循環邏輯來展開，即在時間維度上依次經歷G—W—G`的過程。此時，公司財務管理人員卻在信息不完美的約束下，難以準確把握資金預算、資金使用、資金回籠的流程事項。此時，審計活動便能在整體視閾下，為財務管理提供重要經營信息，以及與之相關的建議。

以上有關“可能性”的討論，實則從兩個方面提出了融合的必然：（1）作為公司內部治理環節，需要建立二者的融合；（2）作為公司利益一體化，也需要建立起二者的融合。

二、二者融合的原則

從財務管理和審計各自的職能定位來看，前者對于公司經營發展實際起到了主導作用。不難知曉，在目前許多大型股份公司里，管理層一般借助財務信息來判斷公司的經營狀況；并且，上市公司每年要向社會公布財務信息一事，也反映出財務管理的主導性。

為此，二者融合的原則可歸納為以下三個方面：

（一）全流程融合

全流程融合是針對審計的監管職能而言的。所謂“全流程融合”可理解為，公司在資金籌措、資金預算、資金配置、資金使用、資金回籠等5個環節都應建立起二者的融合態勢。事實證明，懂事會只是在各節點引入審計職能，將難以有效識別經理局的財務管理績效信息。畢竟，以會計報表為主的審計對象只是一種形式要件，而要件背后經濟事件的真實與合理性卻很難識別。

（二）結構性融合

結合性融合是針對審計的輔助職能而言的。具體是指，在二者融合的過程中，應充分保證財務管理工作的先行、先導地位；審計則以輔助財務管理的角色而存在。之所以強調這一點，可歸因于兩點考慮：（1）經理局執行公司的實際經營職責，其必然須根據公司所處的內外環境適時制定和調整經營策略。這樣一來，針對財務流程的動態管理也就成為應有之義。（2）我國公司制組織內仍存在著“一股獨大”局面，這必然導致職業經理無法實質性的開展工作。因此，應在內部治理機制下，對經理下放財務管理權限。

（二）多主體融合

多元主體融合主要體現為二者融合下的機構組成。“多元”這一原則已經表明，在引入審計機構時不僅應充分發揮公司內部審計部門的職能，還應考慮引入第三方審計機構。不難理解，引入第三方審計機構參與其中，可以在提升審計公信力和客觀性上發揮重要職能。關于這一點，對于那些上市公司尤為關鍵。

三、原則導向下的模式構建

結合以上所述并在原則導向下，二者融合的模式構建可從以下兩個方面展開。

（一）審計監管職能下的融合模式

1．監管資金預算方面。公司需要根據項目進行資金預算，此時就成為內部審計的對象。在監管職能上所提到的融合，在這里便通過審核公司資金劃分結構、預算明細表等方面體現出來。審計人員應協同財務管理人員，合理展開對資金結構的設計與劃撥。

2．監管資金使用方面。成本控制仍然是財務管理的價值取向，而實現這一點則需要通過強化財務活動來達成。無論是人工成本和物資采購成本，都以資金支付的形式而發生。為此，審計人員便需要根據資金使用的原始憑證，針對表面的形式要件和背后經濟事件的真實性，展開審計活動。這種約束機制，本身就推動了財務管理績效的提升。

3．監管資金回籠方面。審計環節還應監管公司的資金回籠狀況，并及時給予管理層預警。

（二）審計輔助職能下的融合模式

1．輔助公司資金風險管控方面。從動態的角度，考察資本循環G—W—G`可知：在這三個環節中，不僅在時間維度上表現為依次呈現；而且，在空間維度上體現為同時存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經濟發展方式轉變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機構成的任務。公司資本有機構成的提升，通過固定資本重置的方式來實現，必將增大公司的資金投入。從而，審計將為此提供安全屏障。

2．輔助資金優化配置方面。公司的資金在時間、空間維度上的存在要求。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態，使得公司不僅要關注下游的需求方，還要面對上游生產要素的購進渠道。即：在貨幣職能（G）、生產職能（W）、商品職能（G`）環節中，公司須進行合理的資金配置。若要最終實現“驚險的跳躍”，公司則須科學測算出各領域的資金預算。由此，會計審計功能又體現在：優化配置公司資金方面。

綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。誠然，本文是以公司為考察對象來探討二者融合模式的，但其中的結論仍適用于其它類型的組織，如：事業單位。

四、小結

審計活動不僅指向公司財務，還涉及到對公司整體經營運行的考察。二者融合下的模式構建，應圍繞著審計監管職能和審計輔助職能來展開。最后還應注意，須引入第三方審計機構參與其中。最后，本文權當拋磚引玉之用。

參考文獻：

[1]邵柏清.加強企業財務審計工作的思考[J]. 中國城市經濟,2011,(3).

第6篇：公司的財務職能范文

一、建立集團公司的財務管理關系

（一）建立集團財務關系遵循的原則

1、發揮集團整體優勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發展壯大；

2、依據《公司法》建立各自的法人治理結構，各自享有獨立的法人財產權，獨立行使民事權利，承擔民事責任；

3、依據資產（股權）紐帶關系，分別按全資子公司（或子企業）、控股公司、參

股公司、分公司（以下簡稱各公司）處理集權與分權關系，集團公司享有資產收益權，重大決策權。并依法對各公司實施財務活動監督管理權；

4、遵守合同協議，按市場規則辦事，維護法人權力，按章程分配收益。

（二）建立適應企業集團組織機構模式的內部財務關系

集團公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團公司投入，集團公司與各子公司是投資與被投資關系，與各層次的內部財務關系為：

1、與全資子公司、控股子公司的財務關系。

（1）集團公司行使出資者財務管理的決策職能，集團公司財務部行使出資者財務管理的執行職能；

（2）依照《公司法》和國家有關規定，集團公司通過規范母子公司之間的各項財權與事權關系，行使資產收益權、重大決策權。

（3）子公司董事會行使經營者財務管理和經營管理的決策職能，子公司財務機構行使經營者財務管理的執行職能；

（4）對子公司財務機構的建立，會計政策與制度、資產管理、對外投資、資金籌措的統一，對外擔保、資產損失的處置、收益分配等重大方面進行約束控制。

2、集團公司內部各公司之間的財務關系

（1）各全資子公司、控股子公司均為獨立法人，實行獨立核算，自負盈虧；

（2）各子公司之間相互提品、勞務協作等，其價格制定遵從市場原則，由子公司雙方協商定價，并簽訂經濟合同或協議；

（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；

（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業務結算通過集團公司“財務結算中心辦理”；

（5）子公司與分公司的收支業務結算通過集團母公司辦理。

3、集團公司與分公司之間的內部財務關系。

分公司不具有獨立的法人資格，是集團公司的主要生產部門，以成本控制為主，內部獨立核算，自計盈虧，其經營生產財務統一受集團公司控制并管理；財務上實行兩級管理、三級核算。

（三）建立嚴格的經濟責任和獎懲制度突出三個結合：“激勵與約束結合”。

“結果管理與過程管理結合”、“外部約束與內部自律結合”。把子公司經營者的利益分配與資本保值增值相結合，通過強化集團公司對子公司的外部財務管理和子公司內部控制制度，實施經濟責任制指標全過程的考核評價，嚴格獎懲兌現。

二、發揮集團財務管理功能

（－）制訂集團公司對子公司的財務管理辦法及細則

1、子公司的哪些財務會計行為（或事項）應由母公司決策；怎樣確保集團的財務制度在子公司全面貫徹實施；如何確認子公司對母公司的資本實施保值增值，是出資者制定對成員單位財務管理制度的關鍵。以此為出發點，集團公司財務部先起草了對子公司的財務管理辦法（總則），在試運行中廣泛征求意見，逐步修改細化成九個財務細則，通過一年的試運行并達到初步效果后，再修訂財務管理辦法（總則），形成出資者對子公司財務管理12個配套制度。12個配套制度是《對全資、控股子公司的財務管理辦法（總則）》；《對于公司財務管理組織結構、財務人員、財務管理職責及審批權限的規范細則》；對子公司會計政策、財務制度管理細則》；《對子公司財務計劃與財務目標管理細則》；《對子公司資產與投資管理細則》；《對子公司資金管理細則》；《對子公司成本管理細則》；《對子公司價格管理細則》；《對子公司收益分配與稅費解繳管理細則》；《對子公司財務監督管理細則》；《對子公司財務報表體系管理辦法》；《集團母子公司財務結算辦法》。

2、各子公司依據國家有關規定和集團

公司財務管理制度及原則，結合本公司經

營生產服務特點，制定內部財務管理制度，約束經營者的經營行為和財務行為，形成母子公司財務配套制度體系。

（二）完善財務組織分工，實行財務總監委派制

1、為適應現代公司法人治理結構所具有的股東會、董事會的決策層和經理班子兩個層次的財務管理要求，子公司設財務總監和總會計師，分別負責兩個層次的財務管理。財務總監和總會計師作為董事會和經理在財務管理上的高級專業人員，為其提供專業顧問和授權進行日常經營者財務決策。財務總監由集團公司委派，進入子公司董事會；總會計師（或財務部經理）由董事會任命并報集團公司備案；原則上未經批準不應撤換。同時子公司設財務部，負責履行子公司財務管理的執行職能；分公司不設財務總監和總會計師；集團公司全體財務人員統一由集團公司財務部考核、調配，并建立等待上崗的后備會計人員，形成競爭淘汰機制。

2、在委派干公司財務總監的嘗試中，各子公司的財務總監除了代表集團公司履行財務監督職責外，還與子公司經理班子一起共同為企業的經營生產決策、資產的增值出謀劃策，當家理財。

（三）確定子公司財務目標，建立經濟責任制考核體系

1、確認子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費等考核必成指標。

2、經營者的利益分配實行工資總額與經濟效益掛鉤浮動辦法，效益好上浮工資、獎勵，反之則下浮。

3、進行財務管理與會計核算的日常指導與監督檢查，及時解決運行中的不協調問題，完善修改財務制度體系。

4、對各經營者執行日常審計與經濟責任制度審計結合的辦法，嚴格獎懲兌現。

（四）強化集團內部財務結算中心的功能

財務結算中；已是企業內部辦理金融業務、組織資金管理的機構。在遵從國家金融法規的原則下，既發揮對公司內部單位（非法人單位）的結算、信貸、監督功能；同時又有辦理集團成員單位（集團公司、所屬子公司等法人單位）之間的財務結算、成員與外部（通過銀行）結算的功能；同時還具有對子公司資金統存統貸、母子公司資金統一調度、加強資金使用監督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發揮均由集團公司制定的財務結算政策予以保障。

三、適應新體制下的財務管理還應注意以下幾點

1、充分發揮會計職能作用。企業集團管理水平的提高，離不開會計由核算型職能向管理型職能的轉變。隨著財務會計與管理會計逐漸融為一體，如何發揮會計的職能作用，起到參與集團公司經營決策，實施適時控制和開展經濟分析活動，從經濟業務的事前、事中、事后進行財務控制與管理，是企業管理的重中之重，是提高企業管理水平的重要環節。

2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團母公司與擁有經營權的子公司之間的利益關系，尋找所有者與經營者兩元控制主體的利益平衡點，選擇適當的會計政策與會計方法，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經營者的控制，使他們得到經營者的情況和準確及時的會計信息；又能體現經營者“個人”所創造的價值，使會計信息不失真的關鍵所在。

3、投資主體多元化要求會計人員不斷提高素質。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團內部經濟秩序混亂、會計信息失真的主要原因，同時對會計人員的要求也各不相同。會計人員站在不同的利益角度，所處理的會計事項的結果是截然不同的。因此人員的素質高低決定企業集團財務管理質量的高低。

4、應加強日常經濟監督、財務審計。為了維護集團公司作為出資者的合法權益，監督董事經理和子公司經營行為是否符合國家法律法規和母公司規定，對子公司進行日常經濟監督和財務審計是非常重要的。在進行日常經濟監督和財務審計時，應充分發揮各監督部門的職責作用，各行其責。具體為：

（l）監事會負責監督董事和經理在執行公司職務時有無違反法律法規或公司章程的行為。

第7篇：公司的財務職能范文

為了適應新形勢下的發展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規章制度。由于公司的性質發生改變，要求公司的財務規章制度要進行重新修訂和完善。根據市局(公司)的財務制度，結合集團公司的實際情況，組織匯編了**集團的財務制度。為了總結經驗教訓，更好的完成20xx年的各項工作任務，我部就財務、審計方面的工作作出總結如下：

一、審計方面的工作

1、根據市局財務審計工作會議精神，對財務審計部工作的提出要求

(1)繼續鞏固推行財務管理模塊，加強財務人員的管理意識和責任心，充分發揮財務管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務人員要利用的時間和精力參與企業管理，每周必須下各核算的公司了解業務運行情況，發揮主觀能動性，多為經營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為20xx年目標考核的主要指標來考核。

(2)全員樹立財務管理是企業管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努力提高自身素質，適應新形勢下財務工作的要求。

2、全面迎接國家審計

為了迎接國家審計署的全面檢查，根據市局(公司)審計重點，我部門對12月31日的財務收支進行了復查，并結合內審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發揮財務的監督和服務職能，及時為集團公司領導提供決策依據，并對審計將涉及財務方面的工作進行了具體的安排和布置。

3、財務的審計、監督崗位

我們為加強集團公司財務工作的審計和監督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務工作多年，經驗豐富的財務人員，充實加強財務的審計、審核及財務管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務崗位責任制及考核辦法，為提高財務工作的質量和效率打下堅實的基礎。

4、制定并學習了《財務審計部崗位責任制考核辦法》

為了更好地履行總經理賦予的職責，加強(集團)公司財務管理和稽核檢查力度，規范集團財經秩序和調動廣大財務人員的工作積極性和責任感，財務審計部特制定了《財務審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。

二、財務方面的工作

1、增強財務服務意識，XX年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。

2、切實加強財務管理

根據集團公司規范財務管理、優化財務審核程序、提升財務服務質量和發揮職能部門更好地參與企業管理的要求，財務審計部將財務集權管理調整為財務人員試行委派制，并采用按“統一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產的財務監督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內部會計憑證的稽核等業務，充分發揮財務審計部的職能作用。

3、預算管理得到穩步推進

一是細化預算內容。根據各分、子公司明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執行情況，按科目進行了分類統計，為各分、子公司的XX年全面預算奠定基礎;二是提高預算透明度。預算方案根據各分、子公司反饋回來的意見適當調整后，經總經理審議通過后形成正式文件下發至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度;三是增加預算的剛性。我們注重了預算執行中存在的問題和有關情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調整的事項，需經過專門的論證分析后，按規定的程序批準后執行。一年以來，預算的總體執行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好XX年全面預算工作積累了經驗。

4、強力整頓財經秩序

根據市局(公司)財經秩序專項整頓工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規范行業經營行為，促進煙草行業的健康發展，為國家創造和積累的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規范、推動發展”為指導思想，嚴格按照市局(公司)的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列(亂列)成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經濟責任審計與加強財經秩序整頓相結合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據時間、性質等分門別類，從中查找經營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產的監管力度。

5、加強資金管理的作用

為了規范**集團經濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發展。集團公司從x20xx年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局(公司)結算中心統一管理。我們為了保證集團資金管理中心能順利、及時進入市局(公司)結算中心，按照市局(公司)結算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預算、管理費用預算、經營費用及財務費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經濟運行。

為了更好的發揮財務職能，我們加強了對會計基礎工作的規范力度，提高會計信息質量，保證會計信息的真實、準確、完整;強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領導決策提供有效的、及時的數據與技術支持。

20xx年是**集團公司推進行業改革、拓展市場、持續發展的關鍵年，也是財務審計部創新思路，規范管理的一年。財務審計部堅持“以市場為導向，以效益為中心”的行業發展思路，緊緊圍繞集團公司整體工作部署和財務審計工作重點，團結奮進，真抓實干，完成了部門職責和公司領導交辦的任務，取得一定的成績。

第8篇：公司的財務職能范文

（一）基本概念。保險集中管理模式，即以大型的企業集團為母公司，整合下屬企業或分子公司的業務資源，形成整體規模優勢，對保險業務進行集中的設計和規劃，制定統一的保險服務標準，規范統一的保險業務流程，下屬企業按照上級公司的要求，確定相應的保險資產范圍和種類,并組織完成具體的投保、索賠等手續。同時，為提高工作效率和專業化程度，母公司會通過自設保險經紀公司或外聘保險經紀公司，協助下屬企業組織實施保險集中管理。保險業務集中和統一管理，是目前國際上較為先進的風險管理方式之一。通過發揮財務風險管理職能實施保險業務集中管理，可以母公司使最大程度的了解整體的資產風險管理狀態，充分發揮規模優勢，有效提高分子公司的資金利用率，爭取優惠的保險承保條件，幫助企業合理降低經營成本，實現以小的保險費用支出獲得最大范圍的保險保障。

（二）組織體系。一般情況下，保險集中管理模式的組織體系分為三個層次：（1）母公司財務部，作為保險集中管理專項業務主管部門，負責制定保險集中管理的各項規章制度、協調內部相關部門配合組織開展工作、指導分子公司執行落實保險集中管理的各項要求，逐步完善財務金融服務內容，加強財務部門的風險管理職能。（2）母公司財務經辦機構或保險經紀公司，作為母公司和分子公司的綜合金融服務平臺，能夠更好的將保險業務管理融合到自身經營體系中，集中優勢資源為集團公司開展財產保險集中管理工作提供金融中介服務，協助下屬單位完成投保、索賠等各項保險具體事務，引導各級財務部門發掘和發揮風險管理職能。（3）分子公司財務部門，作為保險集中管理的執行機構，是實現對風險與保險的統一管理重點環節，實施對企業內部保險工作的歸口管理，從資產管理、預算管理的角度出發，根據集團公司的工作要求落實具體工作，合理安排自身保險業務，及時反饋操作意見。

（三）工作流程。一般情況下，保險集中管理模式的工作流程分為五個階段：（1）課題研究論證階段。主要是以母公司財務部為主，利用自身在企業集團內部財務和金融服務方面的優勢，提出開展保險集中管理的設想，在母公司財務部的支持和指導下，財務經辦機構將其列為重點課題進行可行性研究論證，出具相應的論證報告。（2）立項前調研審批階段。主要是在母公司財務部的領導下，為了提高財務與保險的結合程度，由母公司財務經辦機構或保險經紀公司對重點下屬企業或分子公司的現有保險業務情況進行摸底調研，調研形式可采取現場調研或問卷調研，了解日常管理的現狀和存在問題，并將調研匯總結果和統一管理操作設想整理上報母公司財務部，獲得了立項審批。（3）立項后調研規劃階段。主要是以母公司財務部牽頭設立的“保險集中管理項目工作小組”為主，組織面向了所有下屬企業或分子公司的的資產與保險管理情況調研，詳細準確統計各級企業資產情況、保險安排情況以及事故損失情況，為保險業務集中管理提供基礎數據支持。（4）集中招標采購階段。主要是以保險集中管理項目工作小組為主，母公司財務經辦機構或保險經紀公司組織專業人員確定實施集中管理的保險險種、設計保險條款、制定保險服務標準，之后組織面向保險公司進行集中采購，通過評審、談判等操作選定合格的保險公司，作為保險服務供應商為母公司及其分子公司提供定制的保險服務。（5）日常服務組織實施階段。主要是以母公司經辦機構或保險經紀公司為主，指導下屬企業或分子公司按照母公司保險集中管理的要求，結合自身企業的經營特點和生產狀況，合理安排保險業務，辦理日常保險業務的投保、理賠等手續，并及時總結經驗教訓，對保險集中管理進行調整和優化。

二、保險集中管理對財務管理的促進作用

（一）財務與保險的結合，完善了財務風險管理職能。財務的本質決定了財務的職能，傳統意義上的財務主要承擔了對資金的籌集、調節、分配、監督職能，但是伴隨著財務環境的變化、內涵的豐富和目標管理、價值管理等管理理論的發展，財務的職能也必然要進行創新，而財務的風險管理職能的發展正是創新的表現形式之一。保險業務集中管理作為企業全面風險管理的重要組成部分，能夠有效的識別和評價企業運營面臨的風險，恰當評估風險發生的概率、損失程度及強度，選用適合的商業保險產品轉嫁或分散風險。財務部門作為掌握企業資產狀況、具有金融專業知識的部門正是組織保險管理的最佳選擇，能夠通過完善自身風險管理職能加強風險防范，將可能遭受的損失降到最低限度，增強企業自身的抗風險能力，實現企業價值最大化，使財務職能順利完成由傳統管理向現代管理、由生產管理轉向風險管理、由面向過去轉變為面向未來的轉變，在企業的經營管理中發揮更為重要的作用。

（二）財務與保險的結合，發揮了財務資源配置職能。財務資本運營和資源配置的職能在保險集中管理工作中也得到了很好的體現，顯著的提高了企業資金的利用率。其作用主要表現在財務對母公司內部保險資源的全面整合和優化配置，形成了巨大的規模優勢，并且通過公開招標采購，引入市場化的競爭策略，爭取到了優惠的保險承保條件，使得保險產品的性價比大幅度提高，一方面合理的控制了保險費成本的增加，有效提高了資金使用效率，與集中管理實施之前的同等保險資產規模相比較，母公司整體保險費成本及費率水平會顯著降低，實現了以較小的保險成本獲得最優保險保障范圍的目標，另一方面保費節約形成的資金沉淀，可以根據企業需求用于其他優勢資源的購置和使用，這樣既擴大了保險覆蓋范圍，降低了保險費支出成本，又提高了資金效率，均衡了資源配置，有效維護了企業資產安全。

（三）財務與保險的結合，加強了財務預決算管控職能。財務工作基礎的職能就是年度預算、決算的管控，而保險業務由財務部門集中統一管理，使得母公司財務預決算管控職能更加明確、更加具有針對性。事前階段，財務部門可以根據自身資產狀況和保險承保條件，準確的測算出年度保險費用，做到有計劃、有目的的合理安排成本支出；事中階段，財務部門按照資產的變化情況又能準確預算出保險成本的變動趨勢，跟蹤相關預算的執行情況，及時對年度預算進行調整，保證資金的合理使用；事后階段，財務部門能夠準確的統計年度保險數據，評價年度保險工作，完善決算管理。

（四）財務與保險的結合，提升了企業風險管控能力。財務職能與保險集中管理的結合，通過大量卓有成效的工作，從上而下的統一了保險承保條件，統一了保險服務標準，并且與保險公司設計了嚴格的業務操作流程，加強了對各環節的指導和監督，不僅年平均賠付率呈逐年下降趨勢，為今后爭取更優惠的保險費率和保險服務奠定了良好基礎，而且進一步提升了企業的風險管理意識和風險管理水平，有效地規范了基層機構對保險業務的管理，為企業整個管理體系在風險管理方面填補了空白，堵塞了漏洞，提高了企業整體管理能力和水平。

三、總結建議

（一）企業要大膽突破傳統財務職能的局限。財務職能的發展要緊緊跟隨金融環境的復雜變化，滿足未來不同金融業務的需求。財務部門時刻要大膽突破傳統財務職能的局限，放寬眼界，認真學習和掌握銀行、證券、保險先進的產品體系與操作模式，取其精華、去其糟粕，勇于借鑒國內外先進的管理經驗，與自身業務相結合，助推企業穩定發展。

（二）企業要抓住機會拓展財務增值職能。在不斷變化更新的市場環境中，經濟主體越來越追求以最佳方法和最低廉的成本所提供最大的價值和服務，財務部門當然也不例外。財務部門作為經濟主體內部最重要的資金管理部門，應抓住一切機會努力拓展資本運營配置、分析預測、信息服務、風險管理等增值職能，健全自身的綜合服務能力，全方位發揮財務作用，促進經濟主體的全面發展。

第9篇：公司的財務職能范文

摘 要 公司財務戰略管理，是指在公司戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進公司資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持公司長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。適合本企業發展的財務戰略可以及時恰當地解決生產經營中出現的各種財務問題，充分發揮財務戰略管理的作用，指導公司在分析內外部環境的現狀及變化趨勢的基礎上，為公司長期生存和發展做出全局性、整體性、長遠性的規劃和決策。本文通過論述公司財務戰略管理的特征、本質、戰略重點等，說明財務戰略管理對企業發展的重要作用。

關鍵詞 財務戰略 企業發展

一、財務戰略管理基本特征及其與傳統財務管理的區別

1．基本特征

（1）動態性。由于財務戰略管理以理財環境和公司戰略為邏輯起點，理財環境和公司戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性。財務戰略管理的動態性主要體現在四個方面：一是財務戰略管理過程具有連續性；二是財務戰略管理具有循環性；三是財務戰略管理具有適時性；四是財務戰略管理對象具有權變性。正確把握公司財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，美國鄧恩•布拉德斯特里特公司經過對美國公司長期觀察后總結出六條導致公司破產的原因，其中之一就是：公司思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。（2）全局性。財務戰略管理面向復雜多變的理財環境，從公司戰略管理的高度出發，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰略管理由于視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。（3）外向性。現代公司經營的實質就是在復雜多變的內外環境條件下，解決公司外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略管理把公司與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為公司財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了公司的市場競爭能力。（4）長期性。財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮公司的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強公司在復雜環境中的應變能力，不斷提高公司的持續競爭力。

2．財務戰略管理與傳統財務管理的區別

（1）視角與層面不同。財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以公司的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了公司未來較長時期（至少3年，一般為5年以上）財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是公司日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。（2）邏輯起點差異。財務戰略管理以理財環境分析和公司戰略為邏輯起點，圍繞公司戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。（3）職能范圍不一樣。財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與公司戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對公司整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。

二、財務戰略管理與企業發展

1．公司財務戰略管理的目標――追求長期盈利能力

公司財務戰略管理的基本內容是與公司戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與公司戰略管理的目標相協調一致。公司戰略管理的目標是什么呢？理論界一直有爭論。通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德•P•斯隆指出“一個公司的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內公司不能創造滿意的收益，它將無法存在。”由此可以看出公司得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個公司能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果公司要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是公司存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為公司所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多公司戰略的目標，從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是公司財務戰略管理不變的總的目標方向。

2．公司財務戰略管理的本質――建立競爭優勢

所謂的競爭優勢是指當多個公司處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個公司能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個公司就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。公司戰略實質上是公司管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定公司的戰略目標和計劃，并管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，公司戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的公司才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，公司戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持公司的競爭優勢。而財務戰略與公司戰略是協調一致的，這說明公司財務戰略管理的本質也就是建立公司競爭優勢，而且是管理、策劃公司的資金全面圍繞建立公司競爭優勢這一中心來運營，完全為建立公司競爭優勢服務。

3．公司財務戰略管理重點――分析戰略環境因子

公司的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析公司的外部環境和內部動力，是公司財務戰略管理的第一步，其目的就是為了保證公司在現在和未來始終處于有利地位，對影響公司長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是公司進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預測的準確與否都將直接影響著公司戰略的選擇與制定，即影響著公司經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是公司的戰略分析。戰略分析的主要內容可以分為外部環境分析和內部動力分析兩個方面，可統稱為戰略環境因子分析。外部環境分析是一個“知彼”的過程，重點是行業環境分析，即分析公司所在的行業環境以及公司打算進入的行業的環境。行業環境具體包括總體市場因素、行業競爭結構等方面的內容。除了行業環境因素外，公司還需分析那些不被公司和其所在行業所控制但同樣對公司產生影響的因素，如社會技術進步因素、政治法規因素、經濟因素、金融因素等等。公司內部動力分析是一個“知己”的過程，重點是公司的資源分析和能力分析。資源和能力是公司生存和發展的內在基礎和動力，也可以稱之為公司的內部環境。其中，資源分析主要是分析公司的生產資源、技術資源、人力資源以及關系資源等。能力分析主要是分析公司的經營能力、投資能力、融資能力等。

總之可以看出，作為公司經營管理的一個分支，財務戰略管理具有支持和幫助實現企業發展總體目標的目的。加上戰略二字，是因為在當今外部市場劇烈變動的環境下，公司不得不考慮各種外界因素的作用，而且要長久立足和生存發展，不能不從全局和長遠角度考慮各種因素。所以才將戰略的概念引入財務管理。當然，面對新環境新變化，財務戰略自然區別于傳統的財務管理。例如，傳統財務管理注重對公司內部因素的支持和服務，而財務戰略不僅注重內部，更注重外部因素的考慮；傳統財務管理重點考慮的是公司有形的財務資源的管理，而財務戰略不僅考慮有形的資源，同時也考慮無形的資源管理。雖然財務戰略與傳統的財務管理有區別，但究其本質還是公司管理的一個方面，無非是為了更好實現公司的發展目標。

參考文獻：