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第1篇：商業模式和營銷計劃范文

[關鍵詞]商業模式　《瘋狂的石頭》　《愛情呼叫轉移》　營銷策略

中國電影走上產業化道路已有六年了，其間，曾經常年在100部左右徘徊的國產片，以每年20％以上的速度增長。2007年的產量已經有402部，在世界上僅次于印度和美國。單就數量而言，中國已經毫無疑問地成為了一個“電影大國”。還出現了中國大片票房不斷攀升幾乎超過進口大片票房的喜人形勢。以張藝謀、馮小剛和陳凱歌三位著名導演為代表。他們利用豐厚的投資和超強的明星陣容打造了了中國電影的“大片”。這些大片是以好萊塢為典型代表的一種大投入、大制作、大營銷、大市場的“四大”商業電影模式。這些國產大片幾盡豪華的投入和不菲的票房記錄給中國電影注入了強大的活力，也拉動了中國電影的活躍。但同時，這種盲目模仿好萊塢“大片”模式、走資源耗費型電影生產與消費模式引發諸多了質疑，而且中國電影產業也需要更多、更豐富、更多元、更具個性的電影來補充以推動中國電影的整體提升。當前對占據中國電影主體數量的中小成本電影關注嚴重不足。中小成本電影在諸多不利形勢下生存，能夠獲得票房和口碑雙豐收的中小成本電影鳳毛麟角也難能可貴。

商業模式(Business Model)在90年代才開始被廣泛使用和傳播，是一個比較新的外來詞。簡言之，商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。所以商業模式也叫盈利模式。好的商業模式是價值放大型的。沃爾瑪的連鎖經營、微軟的技術革新、蒙牛的事件營銷、海爾的專注服務……每個成功的企業，都是找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式。由于商業模式可借鑒性，學術界對成功商業模式非常關注。

本文選擇了兩部較成功的中小成本電――2006年暑期檔上映的《瘋狂的石頭》(以下簡稱“石頭”)和2007年春節賀歲檔上映的《愛情呼叫轉移》(以下簡稱“轉移”)來進行對比分析，這兩部電影都曾受到普通觀眾和學者的很大關注。從商業模式探討的論文比較少，把兩部電影進行對比分析的幾乎未見。筆者試圖尋找出它們的獨特商業模式為中國電影提供一些借鑒。

“石頭”是由劉德華映藝娛樂公司主導的“亞洲新星導”作品，由寧浩導演的喜劇片。是劉德華發起的“亞洲新星導”計劃中唯一一部內地作品。郭濤、劉樺、黃渤等主演。以300萬的投資創造了2530萬票房奇跡，成為2006上半年最高票房國產片，2006年中國電影票房收入排行第九。是近年國產商業電影成功的一個典型范倒。該片受到普通觀眾和學術界、媒體一致好評。“石頭”是中影華納橫店電影發行公司(簡稱：中華橫)進入國內電影發行市場的第一部作品。高額的投資回報率對中國電影市場建設有著深刻的啟發意義。

“轉移”是一部都市麻辣愛情賀歲喜劇，張建亞導演，徐崢、劉儀偉和寧靜等十位美女明星主演。由派格太合文化傳媒公司總裁孫健君擔任總策劃，中國電影集團北京電影制片廠、中華橫等五家公司聯合出品。“轉移”的票房收益并不高，才1700萬元左右。但它累計的廣告投入和置換回來的廣告收入將近7000萬。

電影的商業模式至少包括產品和營銷兩大方面，本文試從商業營銷策略方面來探討這兩部電影的成功商業模式。

一、“石頭”營銷的成功模式――獨特的融資+全面發行+口碑效應

1、獨特的融資使創作自由

“石頭”的制片人是著名演員劉德華，他以全面放任導演的創作自由為根本。劉德華只是出于對電影的熱愛和對亞洲電影的支持才實施這一扶持電影創作的計劃，并沒有太多的商業目的，甚至做好了賠錢的打算。所以他可以給導演充分自由。但他選擇寧浩是很有眼光的，寧浩是他支持的六位導演之一，也是唯一一位內地導演，寧浩拍“石頭”時不到30歲。他畢業于北京電影學院攝影系。寧浩的首部電影處女作《香火=》(2003)在瑞士羅卡洛舉行了首映，并獲得東京銀座電影節大獎。該電影同時被香港藝術中心授予2004年最佳電影。也是圣賽瓦斯蒂安等其他七大國際電影節的評委會入選影片。他的新作《綠草地》入選2004年柏林電影節和香港電影節，并獲得上海電影節亞洲區最受歡迎獎。這樣一位獲得多項電影獎的新人自然比較有扶持價值。而且劉德華是在看過劇本以后覺得可以才投資的。“好導演+好劇本”幾乎是商業電影成功的關鍵。在對“石頭”的投資上劉德華應該是有商業智慧的。

2、由點到面，全面發行

“石頭”的發行是由點及面，全面鋪開。“石頭”內地發行方是中華橫。中華橫開門之作是《瘋狂的石頭》。其背后有中影集團的資本，加上全國多條院線都有中影集團的控股，發行方同時有了院線配合，使之在發行上敢于將拷貝數由30個增加到100多個，初期投放完全按商業大片標準進行。市場方面，中華橫首先選擇上海、北京等一線城市作點映，各個重點影廳展開“免費看電影，你當評論人”活動。通過幾天時間免費放映，靠著影片好玩好看質量過硬的本體，在傳統媒體和網絡媒體上掀起了巨大的口碑效應。雖然第一周票房僅150萬元，但到第二周。拷貝在全國鋪開，票房迅速上沖至450萬元。良好的內容以及票房飆高，加上口口相傳的威力，“石頭”最終成了整個暑期檔最熱門的社會話題之一。最終以長線運行獲得了2350萬元的票房。“石頭”的檔期選擇也是勝向險中求。《瘋狂的石頭》選擇在很多進口大片退避三舍的世界杯大熱的6月26日上映，這一看似冒有很大風險的檔期選擇。其實也是利用了此時影市沒有其他強勢影片上映的空間。

“石頭”播映后受到歡迎。導演寧浩、制片人劉德華不遺余力的宣傳。劉德華多次公開宣傳石頭篇是最好的電影，自己的投資這次總算沒虧。廣州發行量很大的《南方都市報》也用整整一疊的版面來作重點推介。導演寧浩、華納中國負責人艾秋興和主演連晉還專門到廣州為新片造勢。寧浩坦誠實面對觀眾對其戲仿成分的指責，公開承認確實受到蓋里奇導演《兩桿大煙槍》的影響，一些鏡頭的確模仿了《諜中諜》、《尋槍》，但這些模仿只是為了增加其幽默效果，并不是原樣復制。他的誠懇縮短了與觀眾的距離。由于成功推廣了電影“石頭”。在全國掀起了一陣“石頭熱”，總觀影人次超過100萬人，中華橫獲得2006年度中國企業營銷創新獎這一當今國內最具權威的營銷獎項之一。這是中國電影領域內的企業首次獲得這一獎項。

而且“石頭”還進行了對電影后產品進行了開發，延伸了電影產業鏈條。“石頭”音樂主 創看中了太合麥田在新技術領域的超強實力以及獨有的數字音樂“1+N”服務模式，與太合麥田正式簽署了獨家無線合約。將影片片尾曲《我是重慶崽兒》及插曲《瘋狂的石頭》無線授權交付給了太麥。對于電影后產品的誘人的金礦，目前國內電影公司還很少有市場開發，規模銷售尚未“熱啟動”。美國的電影后產品開發幾乎最大限度地開發了放映之外的一切下游產品。“石頭”所具有的對電影后產品開發的意識在當時的確超前。寧浩還想拍瘋狂系列電影。把“瘋狂”做成品牌，又拍了《瘋狂的賽車》。中華橫還和寧浩簽下了三部新片的優先合作協議，這在中國影壇也是很罕見的。“石頭”橫空出世，為公司賺了錢，由劉德華投資并發起的亞洲新星導計劃也引起了關注，也堅定了投資第二期亞洲新星導計劃的信心。“石頭”可謂多贏。

3、口碑+網絡的傳播速度極快

傳播對于中小成本電影也很重要。“石頭”的傳播速度極快，主要是借助“口碑場+網絡”傳播。很多觀眾到影院看都是通過朋友介紹或者由網絡媒體、MS N、OQ、博客才得到鼓動的，口碑營銷促成了這部小成本電影的成功。天涯、西祠等論壇就做了有關專題，網絡傳播最終形成了巨大口碑。口碑場營銷恰恰從觀眾方面調動了市場，很多院線正是在觀眾的熱情中看到了商機，從而給予《瘋狂的石頭》的充足的放映時間和銀幕。Moviesoon影迷選擇獎也把年度華語電影獎頒給了它。

二、“轉移”的成功營銷模式――整合營銷+定制廣告+明星效應

派格太合環球傳媒總裁孫健君是“轉移”的總策劃，互動娛樂整合營銷文化產業風潮的發起人。他領導的派格太合在制作大型電視欄目、現場綜藝節目、大型紀錄片、專題片、電視劇、大型電視晚會及跨國文化交流方面成績斐然。

1、“轉移”的成功首先是因為派格太合確立了整合營銷這一新模式

整合營銷就是目光不僅放在票房上，更多的是要關注電影在影院外的價值。“轉移”以內容為核心。周邊產品可以在12種介質中衍射，包括電視、廣播、電影、音像、書、刊、報、航空媒體、地鐵、公交媒體等。這些看起來是在宣傳電影，其實都是在掙錢。在技術進步和市場近一步細分的今天，孫健君為派格太合重新制定的戰略是：穩固以節目制作為主的主營業務，發展多層次營銷。目標是要發展成為多媒體內容整合運營商。這意味著即使票房不能為公司獲取最大的利潤。電影的影響力卻是確實存在的，市場也確實存在。

2、其次是派格太合懂得如何與廣告主合作盡力滿足“定制”需要，通過資源互換得到雙贏的局面

可以說“轉移”是一部真正的“定制”電影。是先有移動公司等企業的市場需要，再有電影創意。所以電影未開拍就已經賺錢了。電影通過整合營銷實現價值最大化主要通過廣告主完成，所以項目的吸引力至關重要。在“轉移”劇情中給手機、Mp3、電信運營商、房地產項目、時尚雜志提供了大量置入可能。最終，“轉移”吸引了來自中國移動、康佳、諾基亞、萬象高爾夫花園以及愛國者等廣告客戶的贊助。在與愛國者的合作中，愛國者不僅在影片中做了新款Mp3腕表的置入，同時也置換給影片上百塊戶外廣告牌。針對愛國者的MP3腕表，派格為其量身打造了“Watch Me”這樣一個嶄新的娛樂時尚概念。對于一個剛上市的新數碼產品。廣告主往往要花上千萬的廣告費才能把一個新品推上市，但“轉移”利用電影一切可宣傳的元素推‘Watch Me’的品牌，比如《愛情呼叫轉移》的主題曲就叫“Watch Me”。在網上和電影一起走紅。派格由電影《愛情呼叫轉移》又衍生出的電視劇《愛情來電顯示》。孫健君表示，“甚至這兩個名字也是圍繞移動定位的。”還續拍了《命運呼叫轉移》依然延續了“定制”模式，成為中國移動的超長版企業形象廣告。帶來的回報是在影片上映前就幾乎已經收回了全部攝制成本。

“定制”使派格讓電影內容能夠成為營銷理念的載體，努力把電影的價值做到最大化。“轉移”是派格太合自己制作的電影，在力保其故事內容能有引人之處的同時，他們更看重如何讓電影內容能夠成為營銷理念的載體，并完整實踐在整合營銷方面的創意，用孫建君的話說，他們的目的不是拍一流的電影，但如何想辦法把電影的價值做到最大化卻是必須做到的。而事實上，這種在電影中傳達一種品牌形象的模式在國外早有先例，比如曾在國內電影市場引起巨大轟動的影片《變形金剛》，整部片中除雪佛萊外還為大量品牌做了十足的推廣，雖有隱性廣告之嫌，卻為其電影拍攝以及推廣起到了決定性的幫助。

3、最后是放大明星效應

“轉移”云集了著名導演、出品人韓三平、策劃孫健君、導演張建亞、主持人劉儀偉、音樂總監譚伊哲，寧靜、白冰、伊能靜、小宋佳、龔蓓蕊等美女明星，連客串都是孔祥東、黃健翔、魯豫等名人。明星效應被極大放大，極具吸引力，成為一大看點。請那么多明星似乎是很奢侈。但為了節約成本“轉移”篇拍攝中計劃非常周密。12位美女明星幾乎沒有互相見面，預約好拍攝時間很快拍完，順序推進。決不拖泥帶水。效率極高。開機2006年10月18日，同年12月初關機，拍攝時間不足兩個月。因為占用明星的時間極少所以大大降低了成本。真是用最少的錢做了最大的“秀”。2008年又拍攝了一女十二男的愛情喜劇《愛情左燈右行》，繼續走明星路線并把之前的成功電影模式充分發揮。

此外，2007年中影華納橫店影視有限公司因為發行《愛情呼叫轉移》和《面紗》，兩部電影收入1500萬元，在電影發行企業中處于全國第八位。可見“轉移”的發行也是不錯的。

在商業營銷方面“轉移”比“石頭”更有商業頭腦，其營銷模式更系統、科學，具有范本意義，所以“轉移”能未開拍就賺錢。

三、結語

第2篇：商業模式和營銷計劃范文

在過去兩年中，在不同的應用領域分別展開了約25項移動NFC試驗，博思艾倫認為，移動NFC是能夠為各行業創造商業價值和帶來可觀收入的關鍵推動者。

移動近距無線通信(NFC)是基于近距無線通信技術(NearFieldCommunication)和能夠提供非接觸式信息交換增值服務手機的結合。手機配備有基于硬件的安全身份標示(例如，包含在UICC/USIM上)，能夠安全儲存應用程序，而手機上的NFC芯片能夠使得安全身份標示的信息傳輸至POS機上的讀卡器或者允許讀取其他身份標示的信息(在很短的距離內)。這兩項技術的結合推動移動NFC投入各種商業應用。

博思艾倫(BoozAllenHamilton)認為移動NFC是能夠為各行業創造商業價值和帶來可觀收入的關鍵推動者：

在零售商店(配有POS機)或者是在安裝了終端讀取器的餐廳通過手機支付，從而將替代信用卡/借記卡；

通過手機購買公交車票、音樂會門票、體育賽事門票等等；

培養客戶忠誠度的營銷工具，發放電子優惠券，由路邊智能海報/廣告牌直接發送廣告給配備有移動NFC的行人；

辦公樓、計算機系統或汽車的準入控制。

手機支付

手機支付是NFC技術的典型應用。其中主要的利益相關者包括為手機支付應用程序提供平臺的移動網絡運營商(MobileNetworkOperators)以及作為中間人向銀行和移動網絡運營商提供基礎設施的潛在的受托服務商(TrustedServiceManager)。最后，發卡銀行利用現有銀行卡價值鏈處理額外的交易量，而商家將淘汰現金支付的方式，以便捷的服務提高客戶滿意度。這種商業運用很簡單，因為POS機付款利用的是現有銀行卡價值鏈(只要POS機終端已更新)。對客戶收費很有限，而投資基礎設施的移動網絡運營商和受托服務商將向銀行收取費用。

利用現有銀行卡價值鏈，替換現金支付方式并增加便捷性將使大家受益并帶來新的收入增長點。此外，對于移動網絡運營商而言，消費者對于移動NFC應用程序的需求將進一步增加商業機會。移動營銷(M-marketing)以及增值服務還為各相關各方提供了大量額外的潛在機會。

手機購票

NFC技術可能會在巨大的票務市場取得驚人的商業成功。主要的利益相關者包括公交公司(運輸企業、鐵路、渡輪等)、航空公司、政府機構、活動項目經銷商(劇院、電影院、體育場等)，以及停車場經營者。通過流程自動化和對現有電信和支付基礎設施的再利用將削減票務分銷和驗票的成本，從而帶來商業機會。

移動網絡運營商將對NFC應用托管服務以及票務和交通數據傳輸服務收取費用，而金融服務機構可以對手機支付交易收取服務費。

市場營銷

從市場營銷角度出發，移動NFC技術可以引進新型有效的營銷方法以針對具體的客戶群。這種商業模式的主要利益相關者包括客戶忠誠計劃的營銷人員、發放優惠券的商家，戶外廣告經營者或直銷公司。營銷人員將現有的客戶忠誠營銷計劃、優惠券發放、直銷和廣告計劃轉變成移動NFC營銷方案是該商業模式運行的必要條件。通過對消費者的深入了解和針對各細分市場的營銷方式將有望達成更高的消費者回應率，并且還能夠降低商家接觸消費者的成本。

移動網絡運營商將收取向客戶發送營銷信息(如禮券)的服務費，忠誠客戶標示存儲槽租賃費等等。而營銷商家將得到更高的消費者回應率以及可衡量(潛在的甚至是實時的)成功率。

準入控制

準入控制可能成為移動NFC下一個引人注目的商業應用領域。主要的利益相關者包括企業、汽車制造商以及停車場的經營者。該模式蘊含各種潛在的商機。舉例來說，企業可以再利用現有的移動電話設備用于存儲設施和計算機網絡的訪問信息。移動NFC鎖系統可以替代汽車鑰匙。安全入侵檢測系統可以定期收集和分析信息。

移動網絡運營商將對NPC應用托管和訪問數據的傳輸收取服務費。

移動NFC將加速投入商業運用

在過去兩年中，在不同的應用領域分別展開了約25項移動NFC試驗，以分析如何運用新技術豐富日常生活并創造新的收入增長點。據證實，手機是非接觸式裝置的首選應用設備，消費者也強烈希望增加手機功能。已經有若干試驗已取得了早期的成功并可適用于各類用戶和細分市場。目前，手機支付和交通票務解決方案是移動NFC試驗的主攻方向并將能夠投入商業應用。而為相關各方制定商業模式是技術成功運用的前提――移動NFC也不例外。

博思艾倫認為：只有在關鍵因素滿足的條件下，移動NFC技術才能取得商業成功。其中包括：

聯合移動網絡運營商：在有效的商業模式、移動網絡運營商對受托服務商的立場及其支持的技術標準方面，移動網絡運營商之間有必要進行協調。GSM協會(GSMA)將在其中發揮重要的作用。

確定受托服務商：需要迅速牢固確立受托服務商基于市場和應用程序提供獨立和捆綁服務的職能，從而緩解對于移動網絡運營商的質疑并減少市場關系的復雜性。

確定最成功的商業應用領域：移動網絡運營商及受托服務商需要積極地與各行業和潛在的應用軟件提供商合作，從而確定并建立移動NFC的最成功的商業應用領域，從而回收所需的前期技術基礎設施的投資。

第3篇：商業模式和營銷計劃范文

那么什么是商業模式？商業模式是一種包含了一系列經營要素及其關系的概念性工具，用以闡明企業在經營管理上的商業邏輯，或者說為客戶創造價值的商業邏輯。從這一概念可以看出，商業模式具有以下四個特點：

一是整體性。即一種商業模式需要產品、價格、渠道、促銷、服務等諸多要素來支撐，而并非某一要素單獨構成；二是系統性。商業模式是一個商業體系，這個體系既體現企業經營管理戰略，又體現企業運營特色，還體現利潤實現途徑；三是主題性。商業模式應該具有一定特色與主題，并且簡單可提煉，諸如IT行業零售商宏圖三胞的“WDM模式”借鑒和融合了沃爾瑪的規模采購與平價銷售形式、 Dell電腦的專業定制生產和直銷模式以及麥當勞的標準化服務，初步形成了自身的特點和優勢；四是關聯性。商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環，并確保實現企業的價值主張。

為什么一些強勢品牌或者頗具規模的企業也會失敗？拋開非經營性因素，就是因為在企業發展到一定階段后，不知道去尋找、創新商業模式，還在延續老的商業模式。有專家在談到企業創新時說了這樣一句話：“在競爭對手毀滅你之前，先自行毀滅”，實際上這也是筆者所要強調的觀點，即企業要善于進攻自己，如果不被自己打敗，就一定為會為競爭對手打敗。不斷地進行商業模式創新，是一個品牌持續成長的必要條件。

我們都知道惠普，這家公司提出了針對企業發展的“動成長理論”，即“動成長所反映的是一個企業如何在不斷變化的生態環境中主動適應并做出改變的機制”。無疑這對于一個挑戰品牌具有重要意義，當強勢品牌的一種商業模式老化之時，就是挑戰品牌以一種新模式進攻的最佳時機。

商業模式就是生產力，是企業發展的驅動力。商業模式的競爭力在于其創造了一種差異于競爭對手的生活方式或生產方式，并且這種方式更具挑戰性與先進性，對于消費品來說是生活方式，對于工業品來說則是一種生產方式。其實這很好理解，如今賣品牌就是賣生活方式或生產方式已為業界所認可，但是要知道一種品牌產品或服務只有在特定的商業模式下才能把這種生活方式或生產方式的魅力發揮到極致。諸如在百貨商場與超級市場賣相同的商品帶給消費者的生活方式是不同的，為客戶創造的價值也有所差異，盡管賣的可能是相同的產品。

商業模式競爭是一場“系統戰”

在此筆者強調過一個觀點：商業模式的客戶價值是其成功的關鍵。為了實現為客戶提供預期的生活方式或生產方式，必須通過商業模式把各種經營管理要素整合到特定的“環境“之中，這個“環境”就是“客戶價值”，即各種經營要素要向客戶價值回歸（如圖1）。

商業模式競爭離不開產品創新

商業模式創新的基礎是產品或服務創新，因為對任何一種新的生活方式或生產方式而言，其物質功能都要由產品或服務來實現。說到這兒讀者可能要問，盡管傳統百貨業態做不過超級市場、購物中心，但他們賣的不都是一樣的東西嗎？其實他們賣的已經不是一樣的東西了，諸如在銷售環境、銷售方式、銷售價格、延伸服務等方面已經存在著很大的差異。實際上產品或服務創新往往能為商業模式創新創造很大便利，也能為顛覆競爭對手增加砝碼，諸如超級市場中的量販店以“大量批發、低價銷售、自助消費”為特征，這就需要從商品上進行配合，即采取大包裝產品，放棄小包裝產品或者單包包裝產品。

在過去，許許多多的企業吃虧之處就在于謀求在營銷上的快速成功，但卻立足于產品或服務差異化不足甚至同質化的基礎之上去謀求通過短期刺激或過度投入資源的方法來獲得市場的成功，結果成功往往是短暫的，并沒有得到企業所預期的長期利益，實際上這是“殺雞取卵”式的自殺式營銷。企業為獲得長久的競爭利益，應該謀求在產品或服務創新前提下的商業模式化創新，這才是長久之計。我們知道，戴爾的成功就是能夠提供差異化產品的定制模式，再與其高效的直銷模式結合起來，做到了客戶價值（好品質、低成本、優服務、高效率）最大化，結果才長期在PC市場獨領。

圖1

客戶價值是商業模式成功的關鍵

一種優秀的商業模式，首先考慮的不應是能給企業帶來什么，而是能給客戶帶來什么。很多企業在經營上張口閉口必言“市場導向”，可“市場導向”是一個很模糊的概念，準確地講應該是“客戶需求導向”。實際上，一種商業模式所提供的生活方式或生產方式能否得到客戶響應，關鍵在于其是否符合客戶價值。

那么什么是客戶價值？可以理解為客戶在你提供的商業模式下為獲得這種生活方式或生產方式所產生的投入產出比。還有一個更為確切的概念即客戶讓渡價值，就是客戶所獲得的“價值產出”與“成本投入”的差值。對于挑戰品牌來說，如果能夠比其他品牌創造更大的客戶讓渡價值，實際上就擁有了成功的資本。

在IBM與惠普的分銷模式下，計算機為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算、文字處理、辦公自動化等強大的功能；而在戴爾一對一的直銷模式下，計算機為用戶提供的卻是用戶價值本身：不同的用戶有著不同的需求，戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來，這就是其商業模式最獨到的地方。對于移動通信行業，由于基本服務的差距越來越小，中國聯通與中國移動之間的比拼已經集中于兩點：增值服務與細分服務。對于增值服務，實際上就是在比拼客戶價值；對于細分服務，則是在比拼價值，通過更為個性化的服務，讓客戶得到最大化滿足。

可見，一個品牌只有在設計、生產和提品時以顧客為導向，為客戶提供超越競爭對手的價值，把客戶從競爭對手及領導品牌那里“解放”出來，才能夠獲取持久的競爭優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。所以，客戶價值是企業競爭優勢的新來源。最后請大家記住“一點點”，在為客戶的價值創造上一定要比競爭對手多那么“一點點”！

商業模式要能克服競爭對手的弱點

挑戰品牌如果與領導品牌的商業模式一致就很難顛覆領導品牌，除非領導品牌在經營上犯了大錯誤，實際上競爭對手的最大弱點就在于其與客戶相脫節之處或者客戶需求沒有被滿足之處。那些成功的企業總是善于尋找挑戰、打擊競爭對手的角度，諸如競爭對手的產品線“短缺”（即產品線深度、寬度都不夠）、競爭對手高價營銷束縛了消費潛力、競爭對手的渠道便利程度不高、競爭對手的客戶服務效率低下……

在設計商業模式時就應該把競爭對手的問題都考慮在里面，正如前時代華納CEO邁克爾?鄧恩所說：“在經營企業過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是在某一個環節的改進或是對原有模式的重組、創新，甚至是對整個原有的經營規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿于企業經營的整個過程，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說在企業經營的每一個環節上的創新都可能變成一種成功的商業模式。

我們都知道攜程網，正是因為它的存在讓很多旅行社失去了價值！攜程旅行網現已發展成為中國最大的集賓館預訂、機票預訂、度假產品預訂、旅游信息查詢及特約商戶服務為一體的綜合性旅行服務網絡公司，現為目前中國最大的賓館分銷商，提供可供預訂的國內外星級酒店多達2100多家，遍布國內外二百余個城市。攜程還建成了目前中國最大的機票預訂服務網絡，覆蓋中國的35個大中城市。此外，攜程推出的以“機票加酒店”為主的度假游業務為中國旅游行業的發展開辟了新的思路。

然而攜程不是做經銷，而是提供信息服務，它所提供的信息服務一方面使全國的旅行者能及時找到所需要的酒店，能獲得最低的客房價格；另一方面又能使遍布全國各地的賓館、酒店能得到應有的消費者，而攜程公司也獲得了巨大的經濟效益。攜程未來商業模式是提供旅游、機票和酒店的一站式服務，其業務是最傳統的旅游服務業，靠收費作為經濟增長點。

偉大的科學家牛頓曾經說過這樣一句話：“如果說我能看的更遠一些，那是因為我站在巨人的肩膀上。”如果一個企業能夠站在競爭對手的肩膀上去設計商業模式，那就能比競爭對手看得更遠，走得也會更遠。既然有領導品牌這個標桿與參照物，為何不充分利用呢？

商業模式市場化需要戰略保駕護航

商學大師邁克爾?波特指出：“戰略的主要目標應該是從投資中獲得回報。”利潤是公司戰略的基石，以利潤為前提才能保證公司戰略的有效。商業模式也可以理解為企業的賺錢方式，包括企業獨特的戰略定位、獨特的市場營銷方式和獨特的競爭策略等，商業模式所要解決的是企業贏利問題，簡單地說就是賺錢，所以其戰略主要通過商業模式來實現，而商業模式需要戰略來保駕護航，需要在核心上的堅持。

第4篇：商業模式和營銷計劃范文

【關鍵詞】B2C 商業模式組件 商業模式要素

一、PPG和VANCL的簡介

（一）PPG

PPG成立于2005年10月。目前以男式系列服裝為核心產品，通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合，以現代化網絡平臺和呼叫中心為服務核心，以先進的直效營銷理念，配合卓越的供應鏈管理的方式及高效完善的配送系統，為消費者提供高品質的服裝產品與服務保障。

2007 年，PPG 公司贏得了很多榮譽。然而從2007年底到2008 年初公司出現了系列問題。PPG 先后被訴拖欠貨款、拖欠廣告款、被指商標已遭查封、被疑夸大銷售數據、公司銷量大幅下滑、數名高管先后離開，負面新聞不斷。如今盡管PPG 公司是否已走到窮途末路尚無定論，但不可否認的是，PPG公司已面臨巨大的信任危機。現在PPG 在官方網站只是低調推出新品。新品供貨量與以往相比有大幅削減。

（二）VANCL

VANCL（凡客誠品），由原卓越網創始人陳年創立，目前已是根植中國互聯網上，遙遙領先的領軍服裝品牌。VANCL最初以男士襯衫為主打產品，參考亞洲男士體型特點，精選高支面料貼身制作，提倡簡約、縱深、自在、環保。？現已涵蓋男裝、女裝、童裝、鞋、家居、配飾、化妝品等七大類，其品牌定義的表述為：“VANCL？凡客誠品，由互聯網成就的服飾家居時尚用品品牌。”

VANCL選擇自有服裝品牌網上銷售的商業模式，其核心團隊為有豐富的實戰經驗的原卓越網骨干班底，根據艾瑞咨詢最新統計的數據顯示，2012年VANCL在B2C服裝網絡購物市場中以5.6%的市場份額位列第三，其所取得的成績，不但被視為電子商務行業的一個創新，更被傳統服裝業稱為奇跡。

二、商業模式組件的比較

三、商業模式九要素比較

商業模式參考模型包括九個要素：價值主張：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。消費者目標群體：即公司所瞄準的消費者群體。分銷渠道： 即公司用來接觸消費者的各種途徑。客戶關系：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。價值配置：即資源和活動的配置。核心能力：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。合作伙伴網絡：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡。成本結構：即所使用的工具和方法的貨幣描述。收入模型：即公司通過各種收入流來創造財富的途徑。下面對PPG 及VANCL 的商業模式九要素作比較分析。

（一）價值主張分析

在價值主張方面，除購買方便度和售后服務兩項二者差距不大之外，CANCL在個性化定制、價格吸引力、款色種類、款色、支付方便度、購前產品體驗中都領先于PPG。

（二）消費者目標群體

PPG 及VANCL定位于80后的年輕人為自己的目標消費者，這類顧客有購買力、購買決策自主、生活節奏快、逛街時間少、經常接觸互聯網、注重形象，消費者且愿意嘗試新的生活方式，重復購買率高。

（三）分銷渠道

在推廣方式上，PPG主要投放平面廣告，花重金在報紙和電視等傳統媒體上進行宣傳。VANCL則利用互聯網，專注于網絡直銷，通過和網站聯盟合作，首先實現了品牌在互聯網上的大面積曝光，提升了品牌知名度。

不同的是，PPG 完全是外包的物流配送體系，而VANCL 有自己的線下配送隊伍以便盡快配貨發貨。

（四）客戶關系

PPG和VANCL都力圖確保對退換貨渠道確保及時有效，確定了退貨流程和期限；但在信息渠道方面，VANCL更為多樣，為保證客戶的售后滿意度、處理潛在的問題、聽取客戶反饋以改進服務，VANCI 設置了400免長途費客服專用電話、電郵、短信、網絡問卷、網站評論、論壇交流甚至客戶聯誼會等多種形式的信息溝通平臺，與客戶的互動成效顯著。

（五）價值配置

在經營模式上，PPG和VANCL類似都是輕資產公司，網絡及目錄銷售等輕型渠道可以省去大量的庫存成本，除產品設計、倉儲和市場推廣自己負責外，一切可以外包的環節都選擇了外包，并將上游的采購、生產與下游的倉儲、物流、發送都用IT系統互聯互通，使信息在這個供應鏈里得以快速流轉。

在產品線上，PPG 的理念是只做少量的產品線，而VANCL 在不斷地擴展產品線，以實現產品差異化，滿足不同人群的需求，尋求利潤增長點。

（六）核心能力

在人力資源上，PPG對人才需求的思維狹隘。PPG通常只招兩種人，一種是會IT的技術人員，另一種是有直銷背景的同行。而VANCL的營銷團隊是曾經卓越網的一幫“開國功勛”，領軍人物是扎根電子商務，深諳網絡營銷之道的陳年，陳年和他的團隊擁有極其豐富的實戰經驗，磨合成本很低。

在技術支撐上，PPG高層堅決自主開發的策略，直到最后，PPG除了建立了龐大的電話呼叫中心和功能有限的網站外，其他乏善可陳。VANCI主要的前臺和后臺系統均為自主開發，通過技術研發，改進了了眾多板塊，有效實現公司各核心部門間的統一協作，提高了運營效率。

（七）合作伙伴網絡

（八）成本結構和收入模型

四、PPG與VANCLE的進一步比較

（一）PPG失敗的原因

消費者對于產品質量的挑剔超乎預期：PPG選擇上海作為生意運作的中樞，以此為根基輻射長三角，拓展北、廣、深，上海人素以精明著稱，見多識廣，買東西喜歡貨比三家，所以，PPG產品細節中的瑕疵，被不斷放大。

市場容量和前景遠未想象中的樂觀：首先、襯衫并非是每個男人的生活必須品，消費者可能因為PPG廣告的誘惑，一時的沖動而購買，并沒有連續的二次消費，也就是我們常說的“回頭客”比率極低。其次、一大批仿PPG模式的公司和品牌如雨后春筍，迅速跟進，極度透支了市場原有的容量。

產品和營銷策略上的疏忽：首先，相關品的開發嚴重滯后。PPG處于“奢侈品店里賣單一大眾商品”的吊詭狀態，每個訂單的營銷成本高企，廣告利用率低，廣告資源被極盡浪費；其次，廣告缺乏主題性演繹，男士服裝的更新率低，PPG沒能看透這種男裝本質。最后，廣告投放的不合理。PPG將自己的身家性命，豪賭在廣告上，風險不言而喻。

（二）給VANCL的建議

第5篇：商業模式和營銷計劃范文

[關鍵詞] 信息技術；企業管理變革；商業模式；管理模式創新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 038

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）21- 0081- 05

0 引 言

20世紀40年代，隨著第一臺電子計算機的問世，信息技術不斷發展并應用廣泛。信息技術促進了企業信息化建設，對企業管理變革產生了全面而深刻的影響，信息系統、計算機網絡和互聯網技術是企業信息技術應用與發展并推動管理變革和模式創新的使能器。信息系統是企業組織、管理與技術融合的載體，是企業信息化建設的目標；計算機網絡是信息系統發展的實現路徑，是信息共享的根本保障，是企業資源集成與管理變革的基石；互聯網技術是企業生存環境發生重大變化的推動者，是企業變革管理機制、重塑管理體系、創新商業模式的利器。本文基于信息系統、計算機網絡，特別是互聯網技術，闡述信息技術在企業管理中應用的發展狀況，總結和研究企業管理變革的特征和管理創新的呈現模式，以期為現代企業的管理變革與創新提供指導和借鑒。

1 信息系統：組織、管理與技術融合的載體

1951年，商用計算機系統誕生并被美國人口部門采納，從此信息技術進入了商業應用時代。20世紀60年代起，企業信息系統應用蓬勃發展，業務處理系統（Transaction Process System，TPS）、管理信息系統（Management Information System，MIS）、決策支持系統（Decision Support System，DSS）、群決策支持系統（Group Decision Support System，GDSS）、經理信息系統（Executive Information System，EIS）、專家系統（Expert System，ES）、智能決策支持系統（Intelligent Decision Support System，IDSS），逐漸應用于企業管理過程并在不同的管理層次發揮了重要作用。

60年代，TPS應用于低層管理人員處理日常事務，將基層管理人員從大量煩瑣而重復的數據處理中解脫出來，從事更高層次的工作，提高工作效率和工作質量。60年代中后期MIS出現，它可以從企業層面開展信息管理，收集數據并在部門內部和部門之間傳遞數據，實現數據共享，加強統計和報告功能，并可針對某個確定的問題進行數據分析，滿足了中低層管理者的需求。MIS發展迅速，但早期的MIS對組織中不同層次管理人員的決策行為缺乏深入支持，忽視了決策過程中管理者的有效作用。70年代，DSS和GDSS為中高層的管理者的決策任務提供交互式動態支持，可以提高中高層管理者的決策水平和工作效率。80年代中后期，人工智能技術的研究與應用取得了突破，從而為知識獲取與學習開辟了新途徑，EIS、ES與DSS有效結合，充分利用ES定性分析與DSS定量分析的優勢，形成了IDSS，提高了DSS支持非結構化決策問題的能力。經過不斷發展，EIS和ES開始服務于大型企業和金融機構復雜的決策過程，幫助高層領導解決一些宏觀戰略方面的問題，并且在企業組織結構優化方面起作用。

概括而言，信息系統在企業管理中的應用過程可以分為以下三個階段：第一個階段是面向企業操作層的管理活動，對企業日常運作所產生的事務信息進行處理；第二個階段是面向企業管理層的管理活動，以報告和聯機的方式向管理者提供當前工作狀況或歷史記錄信息，善于進行企業基本活動的總結性報告，可用于針對某個確定的決策問題分析數據；第三個階段是面向企業戰略層的管理活動輔助決策。信息系統在企業管理中的應用過程如表1所示。

信息系統是企業組織、管理與技術融合的載體，企業通過信息技術投資，促進了信息系統的完善和提升，提高了企業不同層次管理者的管理效率、質量和決策能力，從而有助于企業持續獲得競爭優勢。

2 計算機網絡：資源集成與管理變革的基石

20世紀80年代中期至21世紀初期，計算機網絡技術廣泛應用，分散的、獨立的計算機相互連接實現資源共享和信息傳遞。網絡成為企業信息資源集成的平臺，基于網絡的軟件和商業應用不斷涌現并直接促進了信息技術在企業管理中的廣泛應用和快速發展。企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統基于企業信息資源集成的思想和方法，成為企業信息技術應用的突出代表和管理信息系統的代名詞，加速企業信息化建設的步伐。企業流程再造（Business Process Reengineering，BPR）作為企業信息化建設成功經驗總結與失敗教訓反思的理論成果，引起了企業的高度關注和積極實踐，推動了企業管理的深度變革。

2.1 企業資源集成的高度實現

從計算機網絡的視角看企業，它面對的是三張“網”，即企業的內聯網（Intranet）、供應鏈的內聯網（Extranet）和社會化的大聯網（Internet）。可以說，企業網絡的演化和發展促進了企業信息資源的集成，推動了企業信息系統的廣泛應用和快速發展。企業網絡演化和發展情況如表2所示。

80年代，計算機網絡技術的普遍應用促進了企業內聯網的發展，企業組織內部實現了大規模的信息共享和交互，基于網絡，建立和完善企業部門之間信息共享和溝通機制，協同工作，實現辦公自動化。通過辦公自動化系統，員工更能明確工作的任務和目標。通過客戶/服務器（C/S）結構、關系型數據庫系統，增強數據的通用性和標準化，提高了數據和信息的流動性與共享度，有利于信息管理的規范化。企業通過信息化建設鎖定流程，使得銷售、服務、采購等諸多流程通過標準化的方式實施，管理體系得以固化下來。物料需求計劃（Material Requirement Planning，MRP）系統的各子系統獲得統一和發展，采購、庫存、生產、財務、銷售、工程技術一體化，即形成了制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統，又稱MRPⅡ系統。MRPⅡ實現了物料信息同資金信息的集成，它的功能不再局限于降低庫存和提高企業庫存管理效率，而是面向整個企業的管理層次。MRPⅡ提高企業整體的工作效率，實現企業資源的有效配置，最大限度地為企業謀取經濟效益，從而帶來持續的競爭優勢。

90年代，隨著企業競爭空間與范圍的不斷擴大，基于全面計劃管理，有效利用和管理整體資源的思想逐漸發展，企業資源計劃（ERP）系統便隨之產生，并推動了供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）和客戶關系管理（Customer Relationship Management，CRM）的發展和應用，供應商、制造商、銷售商、服務商和客戶等合作伙伴共同構成完整的網鏈結構模式，信息高度共享，形成具有強競爭力協同化環境的供應鏈“競合”戰略聯盟，即從企業間的競爭，轉向以集團為個體的市場競爭格局，即聯盟集團之間的競爭態勢。

90年代中后期，互聯網（Internet）獲得了蓬勃發展。互聯網具有無界限、全民化、信息化和傳播速度快四大特征。就商業而言，互聯網改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環節。企業可以通過互聯網搭建平臺，快速聚集、整合各種資源，實現全球在線訂貨，完成世界性商業活動。可以說，互聯網促成了企業信息資源的大范圍高度集成，大規模、社會化協作得以實現。

2.2 企業管理變革的深層推進

計算機網絡的出現，拓寬了企業信息系統的應用范圍，企業信息化建設迅猛發展，基于信息技術應用的企業流程再造思想應運而生，以用戶為中心的理念充分實現。

2.2.1 企業流程再造與扁平化管理

隨著信息化建設的發展，亞當?斯密（Adam Smith）的勞動分工思想，即注重流程分解思想的弊端逐漸顯現。組織內的部門間因流程分割而造成信息失真的可能性增加、決策效率低下、市場反應滯后、機構臃腫、官僚作風嚴重，對信息化建設形成障礙甚至導致失敗。1993年，邁克爾?哈默（Michael Hammer）和錢皮（James Champy）提出業務流程再造（BPR）的思想，認為企業不應該將傳統的流程嵌入計算機系統，而應該利用現代信息技術的力量，拋棄舊流程，設計新流程，顯著提高企業績效。BPR思想引起了企業的高度關注和積極實踐，企業通過再造實現了流程的整合化、簡單化，組織的扁平化，從而提高了組織的效率。ERP系統注重信息技術與企業管理的深度融合，符合企業組織結構扁平化、柔性化、供應鏈管理和全球化經營的企業管理要求。

概括而言，傳統的業務流程復雜、價值鏈條長、價值鏈增值減小；網絡時代，業務流程簡單化、價值鏈條變短、值鏈增值最大化；傳統企業遵循的是金字塔狀的層級組織結構，管理層次多、信息傳遞慢、共享程度低，企業效率低；網絡時代，企業遵循扁平狀的層級組織結構，管理層次少、信息傳遞快、共享程度高，企業效率高。

2.2.2 以客戶為中心

隨著計算機網絡的發展，制造商基于資源高度集成的信息系統實現客戶產品的個性化定制。將4C（客戶、成本、方便、溝通）作為營銷管理框架，彌補4P（產品、價格、渠道、促銷）的不足，以消費者為導向，滿足個性化需求，追求差異化營銷、網絡營銷、體驗營銷。企業以客戶為中心，追求多品種、小批量的范圍經濟，企業內部社區化，企業之間實現價值網協同。

3 互聯網技術：企業管理變革與商業模式創新的利器

21世紀初以來，以移動計算、物聯網、社交網絡、云計算、大數據為特征的新一代信息技術逐漸發展，網絡互聯移動化和泛在化、信息處理集中化和大數據化、信息服務智能化和個性化，信息技術橫向滲透融合至制造、金融等行業，信息技術的研究從產品技術轉向服務技術。以信息化和工業化深度融合為主要目標的“互聯網+”是新一代信息技術的集中體現，其本質是傳統產業的在線化、數據化。

3.1 “互聯網+”：企業管理變革的重要理念

“互聯網+”是基于互聯網的信息技術（移動互聯、大數據、云計算等技術）在國民經濟和社會生活各領域的擴散與應用過程。可以說，“互聯網+”是時代的產物，是信息技術發展的必然趨勢。

從戰略層面來看“互聯網+”，它是利用互聯網平臺的發展戰略，即利用信息技術，將傳統行業與互聯網相結合，形成新領域，創造新生態，簡而言之，就是互聯網加傳統行業產生互聯網新行業，例如，互聯網+傳統集市產生淘寶，互聯網+傳統銀行產生支付寶，互聯網+傳統百貨商場產生京東，互聯網+傳統交通產生滴滴打車，互聯網+傳統紅娘產生世紀佳緣。

從商業思維來看“互聯網+”，它是一種新的商業思想，是人類進入移動互聯網社會后，形成的一種新的商業思維方式，其主要表現為以下幾個方面：①從產品導向轉向以客戶為主；②從滿足大多數用戶轉向服務與目標用戶；③從精英決策轉向由數據支撐的科學決策；④從完整生命周期思維到迭代思維；⑤從產品推廣轉向消費方式引導。

綜上，就企業而言，“互聯網+”促進企業改革創新，實現傳統行業升級，產生新的行業生態，改變舊的經營方式，拓寬企業發展渠道。企業通過建設互聯網生態圈，能有效解決企業的互聯網問題，抓住“互聯網+”帶來的機遇，實現新的發展。

3.2 生態圈：現代企業的生存法則

美國學者詹姆斯？穆爾（James Moore）是全世界最早提出商業生態系統的人。他認為，在商業生態系統中，每個企業都可以以共生、互生、再生的方式，與其他組織共同演化、共同進化。凱文?凱利（Kevin Kelly）則將這種人造系統稱為活系統，并認為可以借助現代信息技術，從自然界的生物邏輯中找到管理這種活系統的方法。自然生態系統是人類的生存法則，企業生態圈則是現代企業的生存法則。

在“云（云計算）+網（互聯網）+端（智能終端）”的計算模式下，生態圈最簡單的表現形式是：“應用（或工具）+內容+終端（或渠道）”+（云）平臺=最簡單的生態圈。這種生態圈由用戶、員工、供應商、經銷商等組成，因為互聯網時代零距離與網絡化的特征需要聚合為一體。

生態圈的特征和要素可以歸納為：①開放性：開放生態圈具有生命力的首要條件，是打破邊界、讓資源無障礙流通或整合的理念保障。②網絡化：網絡顛覆并重塑商業規則，消除信息不對稱，讓一切業務在線化、數據化，讓溝通和交易主體間信息的交互與分享零距離。③平臺化：平臺是交易場所和信息共享的媒介，能快速聚集、整合各種資源，承載供應鏈各環節與用戶的交互。④動態交互性：交互促使生態圈有生機，具有持續和旺盛的生命力。⑤共贏：共贏是共生最好的合作和相處方式，能尋求供應鏈價值最大化，是生態圈可持續的規則保證。⑥扁平化：要求打破舊有的金字塔式的科層制，實現扁平狀的層級結構，是生態圈建設的組織保證。⑦協同：協同能有效打破扁平化組織之間的壁壘，實現研發、制造、營銷等流程的協同，共同面對用戶和市場。⑧自循環：生態圈聚集著多方商業資源，需要建立在各方自循環之上的生態系統才能得以有效運作。⑨追求速度：網絡信息時代只有速度才能先發制人，保持主動。

企業要根據自身的特點和發展戰略，創造性地建立和營造基于互聯網的生態系統，形成創新的商業模式，謀求競爭力。

3.3 商業模式：現代企業致勝的法寶

現代管理學之父彼得?德魯克（Peter F.Drucker）說過：當今企業之間的競爭，不是產品競爭，而是商業模式競爭。互聯網技術催生互聯網平臺型企業，創造新的商業模式。B2B（如海商、Directindustry、百萬、阿里巴巴、慧聰、商機）、B2C（如當當、卓越、優凱特，小米手機，海爾集團）、C2C（如易趣、淘寶）、P2P（如有利網、開鑫貸、拍拍、人人貸、365易貸）、O2O（如美團、大眾點評、百度糯米）、C2M（如愛優會、紅領酷特智能）等商業模式，不斷滲入和顛覆各種相鄰產業。

技術和商業模式共同演進，前沿技術推動商業模式創新，成功的創新商業模式將信息技術價值最大化。云計算和大數據技術的進步推動了淘寶電子商務生態圈的形成。商業和技術的融合造就了谷歌的成功。小米的興起離不開營銷模式創新和互聯網技術的發展。

從要素角度看，互聯網時代下商業模式主要有以下幾大要素：①社群：社群邏輯就如顧客主導的C2B商業形態。②平臺：平臺強化了在信息溝通（Information and Communication Technology， ICT）下商業模式的安排能力。③跨界：跨越行業、領域進行合作，又被稱為跨界協作。④資源聚合和產品設計：整合資源和利用資源的能力。

可以說，互聯網時代，商業模式已經成為企業制勝的法寶。張瑞敏說，沒有成功的企業，只有時代的企業。互聯網時代是商業模式不斷創新的時代，沒有成功的商業模式，只有時代的商業模式。企業必須跟上時代，借助現代信息技術找到適合自己的商業模式，才能為企業創造持續的競爭優勢。

4 總結與建議

信息技術的迅速發展和廣泛應用，提高了企業管理效率，推動了企業管理的深度變革和商業模式的不斷創新。信息技術與企業組織、管理之間的聯系越來越緊密，人、機、物三元世界不斷融合，并共存演化。

本文認為，現代企業必須要深刻理解信息技術與企業組織、管理之間的關系，并積極充分地利用信息技術為企業創造持續的競爭優勢。①企業要根據時代背景、自身組織特征、業務特性和管理需要選擇適合的信息系統，并通過不斷優化使得信息系統與企業組織、業務管理深度融合，充分發揮信息系統的積極作用。②企業要通過互聯網搭建平臺，快速高效地聚集、整合企業內外部資源，為企業創造競爭能力。③企業要通過物聯網、云計算和大數據等新興互聯網技術構建企業的生態系統，形成具有強大能量的生態圈，并不停地追求商業模式創新實現企業自我變革管理和創新管理模式。

隨著以信息技術為主導的新興技術的不斷出現，現代企業正在或即將面臨技術所帶來的各種機遇和挑戰，企業要關注企業信息技術的發展趨勢，抓住實現自我變革和轉型的重大機遇，才能發展致勝。

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第6篇：商業模式和營銷計劃范文

商業模式對企業的發展如此重要，但是商業模式究竟包括那些要素，商業模式與傳統的戰略有何差異，商業模式與戰略關系如何，不同的人卻有不同的認知。

“選擇一個獨特的競爭地位迫使公司在做什么和不做什么之間做出決定，這是戰略的本質。”德魯克認為戰略的目的就是為了使企業保持競爭優勢。戰略是需要做出選擇的，選擇進入哪一個行業，提供什么樣的產品和服務，如何配置公司的資源等等。

戰略大師邁克爾·波特在《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》提出企業一般有三種戰略，即成本領先戰略、差異化戰略與集中化戰略。但在后期的戰略總結性論作《什么是戰略》中，波特指出，運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，人們往往未能分清兩者間的區別，從而導致競爭力和利潤不彰。真正的戰略，應該競爭性定位為核心，對企業運營活動進行取舍，建立獨特的戰略配稱。如果針對外部競爭對手，企業不能選擇一套不同的運營活動，或者不能以不同于競爭對手的方式實施運營活動，那么戰略不過是一個營銷口號，經不起競爭的考驗。與以前的三個一般性戰略相比，波特關于戰略的新闡述重新定義了戰略，并明確指出：界定獨特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強各項活動的配稱屬于戰略的范疇。戰略工作還包括不斷尋找能鞏固和延伸企業定位的途徑。新戰略闡述破除了管理界多年來對戰略的誤區，對企業的實踐活動有著重要的指導意義，不過由于三個一般性戰略的傳播更為廣泛，新的觀點反倒不為人所知。

對于商業模式，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森有一個經典定義：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。它包括四個環節：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。簡言之，商業模式包括以下幾點，1、你能給客戶帶來什么價值？2、給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？3、你有什么資源和能力實現前兩點？4、你如何來實現前兩點？換成更為一般的說法，即商業模式包括三大方面：商業定位、盈利模式和業務系統，其中商業定位明確了企業為誰、提供什么樣的獨特價值，解決了who&what 的問題，運營系統則界定了企業如何提供這些獨特的價值，解決了how的問題，盈利模式界定了企業如何從這些經營活動中獲得收入，解決了企業經營中的利潤問題。

從上述關于戰略和商業模式的描述中可以看出，如果把戰略理解為選擇競爭性定位，并基于此定位進行活動取舍，進而形成一套能夠持續強化企業定位的運營系統，幫助企業形成系統上的競爭優勢，那么戰略與商業模式基本上沒有什么差異，只不過商業模式更加強化了盈利方面的考慮。不過在一般的理解上，戰略是指企業為了適應環境帶來的機遇和挑戰，實現長期目標的有意識的計劃，因此相對而言，商業模式與戰略有如下差異：

1、商業模式從客戶價值主張出發，圍繞客戶價值創造和傳遞來構建企業系統，強調客戶創造及其持續性，戰略從應對外部挑戰出發，關注企業的競爭優勢的構建；

2、商業模式在構建時考慮企業的收入結構、現金流與利潤，而戰略關注的是打敗競爭對手，考慮資源投入，對現金流與盈利考慮不多；

第7篇：商業模式和營銷計劃范文

1.1 商業模式

早在20 世紀40 年代德魯克就已經提出了關于商業模式的概念，傳統企業的商業模式比較簡單,主要通過銷售產品賺取成本和銷售額的差額。但隨著互聯網的普及,尤其是近十年中國電子商務的興起,互聯網顛覆了傳統行業，企業的客戶來源、銷售的形式、盈利模式都發生了改變，每一個環節的價值體現也千姿百態，人們越來越多的開始關注企業經營規律和商業模式，進而一個好的商業模式越來越多的受到大家的重視。吳曉波給出了商業模式的定義：描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。此外，目前一種觀點認為商業模式的本質是企業價值創造的過程，并且商業模式是其自身及其利益相關者的價值來源。

1.2 物流商業模式

物流的兩大功能是倉儲和運輸，但是物流并不是將運輸和倉儲進行簡單地相加，供應鏈管理專業協會給出了物流的定義：物流是供應鏈管理的一部分，它以滿足顧客需求為目標，對產品、服務和相關信息在起始點和消費點之間有效率的、有效果的正向和逆向流動和儲存，進行計劃、實施和控制。在互聯網時代，物流行業不僅僅是運輸和倉儲，其未來的發展趨勢是電商+物流+金融的模式。電商提供線上服務，物流提供線下配送，互聯網金融提供支付手段，三者的融合極大提高物流的效率和服務質量，為物流注入了新的活力，賦予了物流新的含義。

2 實證研究

京東于2004 年推出京東商城，正式涉足電子商務領域，十一年來，逐步由網上 IT 賣場，網上3C賣場發展到全在線生活平臺，目前，京東商城是中國B2C 市場最大的3C網絡購物專業平臺，是中國電子商務領域最受消費者歡迎和最具有影響力的電子商務網站之一。

對比2004 年的商業模式，京東2015 年商業模式有了很大的變化，其中主要有以下幾點不同：自建物流平臺, 擁有高效的物流配送體系，提升物流效率和價值;騰訊等企業紛紛合作入股京東，合作伙伴提供用戶入口，增強企業推廣營銷能力;開拓金融業務，引入供應鏈金融，完善物流服務體系;京東商城平臺由自營到開放：自營產品以標準件為主，非標準產品平臺開放;運營卓越，布局O2O;渠道下沉，接近農村消費者和低層消費群體。

3 京東商業模式分析

3.1 定量分析

一個企業的商業模式能否持續，關鍵在于該商業模式為企業帶來的財務收入的能力。對比京東2004 年和2015 年的商業模式，并結合銷售收入和股價走勢，分析京東商業模式創新帶來的價值和盈利模式。

3.1.1 銷售收入

本文收集了京東從2004 年到2015 年銷售收入，分析可知：從初創期開始，京東銷售額每年以超過100%的速度在迅速增長。從2013 年開始，營業額超千億大關。反應了京東在這10 年的銷售額增長情況。

3.1.2 京東股價

京東2014 年5 月22 日在美國納斯達克證券交易所正式掛牌上市。本文收集了京東從上市開始的股價到2016 年1月收盤時股價，分析可知：京東股價從上市以來到2016 年1月，由上市時的每股19 美元，漲到近32.26 美元，漲幅近69.78%，期間股價波動幅度不大，總體走勢上漲，股價穩健。京東股價上行趨勢明顯，公司市值遠超過融資金額，有很強的生命力。表明京東的商業模式得到了全體股民和市場的認可。

3.2 物流效率和價值

物流的兩大基本功能是倉儲和配送，京東通過電子商務與物流一體化的模式，極大的提升了物流速度和供應鏈效率。本文將京東與國美、蘇寧幾個零售業在庫存周轉率、賬期、配送時長幾個項目進行橫向對比：京東商品的庫存周轉率僅為30 天，而國美、蘇寧等庫存周轉率為60 天以上，賬期是100 天以上。京東自建物流，已經在北京、上海等地實現當天達業務，極大的提高了配送的效率。而淘寶和天貓商城，還采取傳統的外包快遞的模式，一般三天之內到達。且發貨方式是從電商倉庫發到需求地，物流效率很低，客戶體驗差。相比之下，京東電商自營物流模式，根據需求點的位置從最近的倉庫發貨配送，極大提高了物流和供應鏈效率，為顧客提供了前所未有的消費體驗。此外，京東引入供應鏈金融，使得供應商有錢理財，缺錢貸款，巧妙地消除了賬期的難題。

第8篇：商業模式和營銷計劃范文

多年來，圍繞家電制造商與渠道商的博弈一直未曾停息。無論是當年，作為彩電銷售大戶鄭百文的悄然落幕，還是當前，蘇寧憑借零售連鎖模式成為家電一哥，甚至京東商城、淘寶電器城等電商渠道的強勢擴張引來一片叫好。當然也包括格力空調先后與國美、蘇寧交惡走上自建專營店道路，海爾苦心經營多年的渠道商日日順從幕后走向臺前登陸資本市場，美的、康佳、長虹、志高等企業一邊與連鎖商超等渠道合作一邊又在三四級市場大建專營店。

30年來，家電零供關系的博弈與較量悄然成為推動渠道變革的最大動因。《中國企業報》記者注意到，一邊是受到傳統商業模式驅動的家電企業，在低成本的“大規模制造和全國性快速分銷”的驅動下，不斷尋找新的、費用低的渠道商降低成本。一邊是迅速成為每個時代背景下的主流渠道商——鄭百文、五交化公司、蘇寧、國美、五星電器們，利用自身的渠道優勢追求經營利潤的最大化，試圖實現對上游供應商的控制權。

從追逐利益的角度看，構建和諧零供關系似乎是一道難題。不過，從利益最大化的角度來看，零供關系雙方均面對著滿足不斷變化的消費者需求考驗，打造和諧零供關系關鍵則是雙方必須要升級商業模式，擺脫對“低成本低價格”的依賴性，找到多個利潤支撐點。

渠道專業化大勢不改

無論是從當年的百貨商場為主角，還是蘇寧等連鎖企業的崛起，或是京東、淘寶、易購等電商的突飛猛進，甚至在一個階段內還出現了日日順、幸福樹、易家樂等廠家自建渠道公司以及格力一直推動的自建渠道聯盟下的專營店模式，在國內家電企業30多年來的做大做強過程中，一直都在堅守著“渠道專業化”的發展理念。

起步于上世紀80年代初期的國內家電市場營銷，從最初依靠各地的供銷社、五交化、交家電等傳統渠道進行家電的分銷。進入上世紀90年代后開始在各地尋找家電銷售大戶以便進行大規模分銷，最具代表性的便是鄭百文。由計劃經濟時代的一級批發站轉身為全國性商，在一段時間，鄭百文作為長虹電視最大的商，甚至在一段時間可以買斷長虹生產線，同時運用承兌匯票等金融手段，極大地影響到上游制造商的生產走向。

上世紀90年代末期，當家電企業開始意識到借助省級商喪失的話語權過大，銷售環節增加導致營銷費用增多后，它們開始嘗試推動渠道的扁平化，通過在各地建立營銷分公司或辦事處的形式，破解省級商環節制約直接與分銷和零售商合作。此時，蘇寧、國美以空調和彩電專營商的身份開始從南京和北京起步，空調一哥春蘭還在全國建立了數千家星威空調專營店。

短短10年后，蘇寧、國美憑借全國性零售連鎖的商業模式，在滿足了家電制造商推動的渠道扁平化需求后，也迅速抓住了中國成為全球家電業制造大國的黃金擴張期，在政策紅利、制造商做大規模等諸多因素推動下，在全國范圍內展開了多輪跑馬圈地和重組并購。當年，蘇寧零售連鎖業態的出現，被很多家電企業認為是在短時間內實現規模化零售的最佳平臺，迅速聚集了在中國市場上的眾多主流中外企業。

中國家電商業協會營銷委員會副理事長洪仕斌指出，“在全球家電業，制造商與渠道商的專業化分工都是主流。不過，在中國當前的商業環境下，家電制造商的自建渠道則具有很強的戰略地位，可起到與強勢渠道商抗衡的作用。”

多渠道并存勢在必行

上世紀90年代末期，家電制造商為了推動渠道變革，通過建立省級分公司從而實現渠道從全國和省級向市級分銷零售和鄉鎮專營店直營等多體系的渠道架構布局。隨著以蘇寧為代表的全國性連鎖企業和江蘇五星、武漢工貿、浙江百誠等地區連鎖企業的出現，家電制造商在一二級市場的渠道發展重心全面轉向連鎖企業，在三四級市場則積極尋求與傳統經銷商和私營業主的專營店建設。

進入2008年之后，家樂福、沃爾瑪、大潤發、歐尚等全國性的商業超市以及各個城市的百貨大樓、購物中心等渠道，再度被納入家電制造商的渠道布局版圖之中。不過，《中國企業報》記者了解到，這些商超和百貨渠道的背后，則是通過“企業大盤合作+各地經銷商供貨”的模式展開。這些渠道的出現，則意味著家電零供關系開始從最初的“低成本低價格”營銷向“技術功能產品本位”營銷的轉型。

第9篇：商業模式和營銷計劃范文

在河南創立首家天使投資機構，并開創“天使投資+孵化器+創新大賽”的創投模式。

累計投資企業30余家，被業界稱為“河南天使投資第一人”。

他是國內著名創業導師、天使投資人、華夏海納企業集團董事局主席李明。

本周六，“夢粉”將有機會與這位“天使”面對面，聽取對于項目、商業計劃書的建議和點評。

抓住每個行業的“黃金期”

李明是周口扶溝人，從做傳統創業者到成為天使投資人，他的創業經歷代表了眾多具備前瞻眼光創業者的典型路徑。

1985年畢業后，他被分到河南省化工廳；1992年，他辭掉工作，去一家民營消防設備企業，擔任工程部經理。離開有編制、旱澇保收的政府機關，李明憑借自己過硬的技術實力，很快在消防行業站穩腳跟。

大學里學到的專業知識，在工作中也派上了大用場，“消防行業是當時的新興行業，很多員工都是半路出家，而我能看懂進口設備的使用說明，知道如何使用。”

1996年，他辭職創辦了自己的消防工程公司。

7年后，他在鄭州消防工程市場做到前三名，實現每年上千萬元的工程量。李明說，自己當年走的正是“先就業再創業”的路子，“如果沒有打工時的歷練，直接去創業，失敗的概率是很大的”。

“企業做大后，日常施工、監理占用了大量的精力。”李明也發現，幾年高速發展之后，消防行業遇到了瓶頸，他開始有意識地積累人脈、收集信息、進入不同的圈子。2003年，他果斷轉行，進入房地產業。

創立天使投資

當年，李明趕上了房地產業發展的黃金期。

高速發展之下，李明意識到房地產業的拐點即將到來；在2008年金融危機爆發前，他把大部分資金從房地產業轉出，公司轉向資本運作和投資初創企業。

“我們對企業做了一個大的調整，專注于天使投資。”

李明隨后創立河南華夏海納創業投資發展有限公司，專注于高科技項目對接孵化，業務涵蓋信托、銀行、基金管理等諸多領域。

“如果你專注做一件事，有可能成為教授、專家，但不一定能成為企業家。”李明說，創業者的眼光不能僅關注自己的一畝三分地，還要放眼整個社會，只要是自己有可能涉足的行業，都可以提前準備，擇機進入。

李明把天使投資做成一種機構行為，“我們獨創了華夏海納模式，就是天使投資+孵化器，并通過創新大賽征集項目”。

“投資機構不光給他資金，還幫他注冊公司，幫他配備生產團隊、管理團隊、營銷團隊，把所有正常公司需要的都給他配備好。然后根據他自身條件，如果他具備管理才能就做管理，不具備的話就給他配備管理人員，把公司按正常企業的形式發展運作起來，這就是華夏海納模式。”

他說：“經過證明，這種模式是成功的，這也是我們這幾年的一個收獲。”

尋找風投前，先找到項目的亮點

身為投資者，要接觸大量創業者遞交的商業計劃書，李明站在投資方的角度為創業者“支招”，如何獲得資金的青睞。

“想要吸引投資人，首先要知己知彼，了解你所投遞計劃書的投資機構的傾向，論證一下自己的項目是不是對方所青睞的。”

在尋找風投之前先找到項目的亮點以及需要風投幫助的地方，獲得風投的概率會大大增加。

“例如我們投資的重點，跟河南的區域性也有關系，因為天使投資畢竟是本土化，更便于管理，而且對當地的經濟發展有推動作用。我們在選項目時基本會關注三個方面：一是精細化工，二是新材料，三是生物制藥。當然還有其他的一些高科技項目，比如節能環保方面的。”李明介紹。

創業者要會“講故事”。講故事，其實就是把自己的商業計劃清晰地描述出來，突出創新點。

“除了高科技、節能環保項目之外，目前我們也關注新的商業模式，比如最近接觸的一個烘焙項目，這個年輕人就是采用一種新模式經營西點蛋糕。他在向我們尋求建議時，我們發現他的思路很好，于是有意合作，幫他迅速發展。”

在投資方看來，商業模式的創新、創業者自身的素質比計劃書更重要，如果你對自己的項目信心滿滿，完全不用覺得投資機構“門檻高”。勇于交流，也許機會就在其中。“你完全可以找一個投資人當老師，把你的創業疑問提出來，他們會立足專業角度幫你解決問題。”

選擇合適的投資人

創業者如何撰寫商業計劃書，李明建議，首先要選擇合適的投資人，要考察投資人的投資傾向，比如他們專門投資高科技項目，或有潛力上市的企業，創業者要事先了解投資人重點關注的領域與自己的項目是否契合。