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項目管理策劃精選(九篇)

前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的項目管理策劃主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。

項目管理策劃

第1篇:項目管理策劃范文

包括工程概況簡述,建設單位、發包單位、設計監理單位名稱及責任人姓名聯系方式,施工項目及工程主要技術指標,合同額,工程量清單,施工總工期及節點工期,質量環保要求等。

合同風險分析及策略。

二、項目部管理目標

質量目標:單元工程合格率 %,優良率 %,分部工程優良率 %;

安全目標:重傷率 %,生產性死亡為率 %;

進度目標:合同工期完工時間: 年 月 日;

成本目標:實現公司或分公司計劃成本目標 萬元。

三、應建立、健全如下規章制度(注明編寫情況或計劃編寫時間,并嚴格執行。不限于以下規章制度)

1) 項目管理人員崗位責任制度;

2) 項目技術管理制度;

3) 項目質量管理制度;

4) 項目安全管理制度;

5) 項目計劃,統計與進度管理制度;

6) 項目成本核算制度;

7) 項目材料,機械設備管理制度;

8) 項目現場管理制度;

9) 項目分配與獎勵制度;

10) 項目例會及施工日志制度;

11) 項目分包及勞務管理制度;

12) 項目組織協調制度;

13) 項目信息管理制度。

四、本工程資源投入情況

優化配置,動態控制和降低成本。包括人力資源(管理人員、機上人員),以精干、一人多專(崗)為原則,應有組織機構框圖,可用于計算管理人員人工費。施工機械型號、數量(包括自有、租賃),租賃設備應詳細說明租賃時間租賃地點租賃價格等信息,按照程序辦理。

五、項目分包策劃

分包項目及分包原因,對分包商考察及其信譽情況,包括分包風險分析、分包價格分析,降低成本的主要辦法;如采用招投標方式分包,則招投標文件等應上報獲得批準。

甲供材料價格(包括電、柴油等動力燃料)、大眾物資材料價格,包括運輸費用、裝卸車費用、采保費等。

六、項目成本控制

1、項目經理部運行費用測算

應在WORD表格中插入EXCL表格計算(包括計算公式),包括業務費,表格形式反映。

2、項目工程成本測算

應在WORD表格中插入EXCL表格計算(包括計算公式),每項單價均應有成本單價計算過程,表格形式反映。

七、項目變更及索賠點的策劃

變更項目分析,索賠階段性工作計劃等。

八、進度控制

項目總工期及節點工期,業主要求和經理部計劃。

資源配置、工效和工程量等分析資料。

九、安全控制

按照公司安全管理體系控制并應與公司安全生產管理部要求相符。

十、項目質量控制

按照公司質量管理體系控制并應與公司安全生產管理部要求相符。

十一、項目貨幣資金需求及資金策劃、完工資金回收

表格形式反映。

十二、項目竣工驗收階段管理

第2篇:項目管理策劃范文

關鍵詞:工程建設;全過程;管理策劃

中圖分類號:F287.2文獻標識碼: A

引言

近年來,隨著我國建筑行業的快速發展,越來越多的企業為了在競爭激烈的市場中占據優勢地位,就更加注重工程建設管理的重要性。工程建設管理是關系整個建設工程發展與進步的關鍵,在很大程度上能夠促進整個建筑業的長久發展。工程建設管理貫穿于工程建設的每一個環節之中,關系著其建設質量的好壞。由此可見,工程建設項目管理的重要性是不言而喻的,然而如何進行工程建設全過程項目管理是每一個企業所要關注的焦點。因此,對于工程建設全過程項目管理進行科學合理的策劃是實現其管理的重要手段,也是提高工程建設項目管理水平的重要前提和基礎。

一、工程建設項目管理策劃的概述

1、項目管理策劃的概念

所謂的項目管理策劃指的是項目管理計劃的實施之前,根據項目本身的特點,科學分析項目管理目標、方法、措施以及管理手段,并給予演示的一種方法。首先,項目管理計劃,也可以稱為項目管理的具體方案,它是一種綱領性的文件,主要指導項目管理的整個過程,不僅確保項目管理團隊每個成員熟悉和執行,還要不斷進行改進和提高。其次,項目管理策劃也是完善招投標市場的需要,招投標即就是投資者/投資主體獲得項目管理服務的重要手段,所以,作為一個項目管理技術標準水平的項目管理策劃的重要性自然是不言而喻的。最后,項目管理策劃在整個項目管理過程中,也是客戶依據管理策劃對項目管理團隊的服務質量進行跟蹤、督促、檢查項目管理服務質量的重要的基礎。

2、項目管理策劃的必要性

2.1是我國經濟不斷發展和進步的需要

近年來,我國社會主義市場經濟的發展迅速而且投資主體也逐漸多元化,整體建設項目的規模也在不斷擴大,致使傳統的建設管理模式在很大程度上無法滿足專業化項目管理的需要,而一些專業化項目管理公司能夠承擔項目管理的整個過程。項目管理公司接受投資主體的委托,從項目的早期研究就開始用專業化的水準干預整個項目管理,包括編制項目建議書、項目可行性研究、設計管理、施工管理、動用前的準備、工程竣工驗收階段、保修階段的管理,使整個建設過程更加專業化、科學化,確保建設工程項目綜合利益最大化,提高項目建設效益。

2.2是由我國工程建設的現狀所決定的

我國的工程建設項目管理整個過程中的服務質量與世界水平還存在巨大的差距,而且我國大多數工程咨詢公司也僅僅只是局限于承擔一些階段性、周期性的工作,如前期工程手續的辦理、,可行性研究報告的編制、招標、施工監督等,建設項目管理的整個過程中并沒有得到廣泛的發展,同時還缺乏提供總體的項目管理和技術服務的專業能力,工程咨詢專業人員缺乏一個作為整體來進行技術、經濟,商務和法律方面的系統知識能力和綜合協調管理的能力,導致整個項目規劃、綜合管理的整個過程,市場研究能力,經濟評價、風險分析及防范等工作不到位,嚴重影響項目管理的科學性和合理性,同時還使得項目管理目標的實現遭到嚴重影響。

2.3是促進我國建筑工程向前發展的重要手段

工程建設全過程項目管理具有專業領域寬、業務范圍廣、總體整合能力強的特點。開展工程建設全過程項目管理服務是為了滿足企業自身適應市場發展的需要;是以客戶需求為導向,增強企業競爭力并壯大自身實力的需要;也是加速與國際同行業接軌,進一步開拓國際市場、參與國際競爭的需要。

二、工程建設項目管理策劃的具體內容

1、項目實施的環境和條件的調查與分析

任何策劃都是在充分掌握信息和資料的基礎上進行的一種創造性勞動,實施項目的環境條件調查與分析是進行有效策劃的前提條件。因此,項目環境的調查與分析是進行項目策劃的第一步,也是最基礎的一個環節。如果沒有對項目建設環境進行詳細、充分的調查研究與分析,所策劃的結果很可能與所期望的結果背道而馳,得出錯誤的結論,將直接影響項目的正常實施。項目環境調查應該堅持“科學性、前瞻性、全面性、經濟性、復合性”等原則。

2、項目目標的分析和論證

在決策階段項目管理策劃工作中,項目定義與項目目標的論證是核心內容與關鍵環節。項目定義的主要內容是項目目標定義與項目任務定義,包括確定項目建設的目的、宗旨和指導思想,項目的規模、組成、功能、和標準定義,項目總投資規劃和論證。項目定義的目的是將建設意圖和初步構思,轉換成定義明確、系統清晰、目標具體、具有可操作性的運作方案。

在項目實施階段則需要進行投資目標分解和論證,編制項目投資總體規劃,進行進度目標論證,編制項目建設總體進度目標規劃,進行項目功能分析、建筑面積分配、制度項目質量目標等。

3、項目組織的策劃

項目管理的組織策劃首先要進行組織結構分析,分析決策期及實施期的組織架構、任務分工以及管理職能分工,決策期及實施期的工作流程、項目的編碼體系分析,其次是研究制定項目各階段的工作內容及任務分工等;進行組織策劃時不僅要對項目建設期的組織管理結構進行詳細的分析論證,滿足對項目管理的需要,同時要兼顧項目建設完成后項目運營的需要,做好項目建設與運營的銜接與過度。

4、項目管理策劃

項目管理策劃在決策期主要是制定建設期管理總體方案,運行期管理總體方案,經營期管理總體方案。在項目實施期的管理策劃主要是根據項目組織策劃確定的組織架構、任務分工以及管理職能分工,具體確定建設單位的管理班子的組織結構、任務的具體分工和管理職能的分工,制定相應的崗位職責。第三是根據項目的特點及環境設計并確定各項工作流程,制度項目管理制度及考核辦法等。第四是對項目質量控制、進度控制、投資控制、合同及信息管理、組織協調等進行策劃,制定相應的管控制度及措施。通過對項目管理進行策劃,建立健全項目管理體系,是確保項目順利實施的基本保證。

5、項目管理中合同管理的策劃

在工程建設領域,簽訂合同的目的是確立工程建設活動有關各方之間在技術、經濟、管理、組織等方面的協作關系和工程建設產品及工程建設項目管理服務方面的交易關系,合同結構形式是否合理,對于工程總體進度起著促進或制約的雙重作用。。工程建設合同管理主要包括建設工程勘察、設計合同和建設工程施工合同、物資采購合同,項目管理、監理等服務合同等。進行合同管理策劃主要是確定方案設計競賽的組織,確定項目管理、監理委托合同的結構方案,確定勘察、設計合同的結構方案,確定施工合同的結構方案和物資采購合同的結構方案及其他各種合同類型及合同文本的采用。同時根據項目的特點、專業、工藝要求等對整個項目進行標段劃分,確定各個標段的采購形式,明確各個合同之間的關系并繪制合同網絡圖,報建設單位批準后實施。

在選擇工程項目管理合同結構形式時,還要注意以下幾個方面的因素:一是項目管理者和項目參與者對該管理模式認知和熟悉的程度;二是可借鑒的成功案例;三是對法律法規和政策的適應性;四是項目實施所在地建設市場的適應性。五是不論選擇何種合同結構形式,在合同條款上都必須做到以下幾點:

5.1 合同界面要清楚;

5.2 價格中包含的風險清楚,明確新增項目的價格計算;

5.3 監理單位的權限清楚,涉及價格變動必須經發包人同意;

5.4 工程變更及簽證的程序和計價原則明確;

5.5 工程款支付的條件清楚并確保不失控;

5.6 甲供材料和設備的范圍及處理明確;

5.7 索賠的程序和要求明確;

5.8 保修期限及質保金的返還明確;

5.9工程結算程序明確;

5.10提前終止條款須詳細。

6、項目進度管理的策劃

對項目進度管理實施策劃,首先要對項目進行任務分解,在對整個項目任務分解的基礎上建立項目進度總控制計劃體系。項目進度管理目標控制的重點是建立項目進度總控制計劃為核心的兩套計劃體系,一套是業主方的計劃體系,包括業主方的招標采購,物資、材料供應計劃及計劃及設計出圖計劃等專項計劃,同時建立起業主放的月、周等短周期進度計劃。第二套是為實現進度總控制目標服務的施工計劃體系,包括施工總進度計劃,分階段滾動的施工進度計劃,作業施工計劃及分包進度計劃等。。項目進度總控制計劃即就是由項目管理部計劃工程師主持編制。此計劃為項目指出最終進度目標,為項目各主要工作及主要分部、分項工程均指出明確的開始、完成時間;反映各工作之間、各分部分項工程之間的邏輯制約關系。項目進度總控制計劃報經項目業主批準后,作為指導參建各方計劃工作的依據。當項目建設過程中出現重大變化或進度計劃嚴重滯后時,項目部應明確責任方及進度總控制計劃做出調整。項目管理部經理負責組織項目進度總控制計劃的檢查、落實,制訂月工作計劃時均應對項目進度總控制計劃檢查完成情況,分析問題原因并采取相應對策。

7、投資控制策劃

投資控制策劃在項目的決策期,主要是對項目建設成本進行分析,對建設效益進行分析,制度項目的融資方案和資金需求計劃。在項目實施期則是根據對項目合同標段的劃分及合同結構及合同網絡,對投資概算進行投資分解,在投資分解的基礎上確定每個合同標段的投資控制目標,據以確定招標控制價,并在合同實施過程中以此為目標進行投資控制。

8、項目質量管理的策劃

項目質量管理的策劃所包括的內容比較廣泛,要想做好質量管理策劃首先要建立項目質量管理目標控制的綜合質量管理體系。在質量管理體系運行過程中,每季度由項目管理部組織監理單位、總承包商及相關參與方對其進行一次評審,若發現已滿足本級目標,則由總承包商負責對其進行改進和提高,監理協助完成,由項目管理部批準執行。其次還要落實項目質量管理目標的責任制。要督促承包單位全面實施施工合同約定的質量目標,督促和檢查承包單位按施工合同、技術規范和施工設計圖紙要求進行施工,對工程項目實施全過程、全方位、全天候的質量控制,不放過任何環節。還要嚴格要求承包人執行有關材料檢測、施工試驗制度和設備檢驗制度,堅持不合格的建筑材料、構配件和設備不準進人現場,不合格和落后的工藝不得在工程實施中使用。

結束語

總而言之,工程建設項目全過程管理的策劃對于提高工程建設項目全過程管理水平有著不可忽視的重要作用。在進行具體的策劃過程中,一定要充分掌握住項目管理模式、組織、合同、進度、質量等方面的因素,只有這樣才能夠從整體上達到工程建設項目管理策劃的總目標,也只有這樣才能在一定程度上促進工程建設的發展,從而促進我國經濟的進一步發展。

參考文獻:

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第3篇:項目管理策劃范文

關鍵詞:建筑工程 項目管理 管理策劃 相互影響

一、前言

在新時代下,建筑工程項目管理內涵是“自項目開始至項目完成,通過項目策劃和項目管理控制,以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現”,由此可見建設工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設成功的前提。一個好的工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。

項目管理策劃的主要內容而言首先要確定組織架構。組織架構是指一個項目內各組成要素以及它們之間的相互關系,主要涉及到項目的各單位構成、職能設置和權責關系等,所以說組織架構是整個項目實施的靈魂所在。組織架構可以用組織架構圖來描述,通常線性組織架構是建設項目管理的一種常用模式,這種模式避免了由于指令矛盾而影響項目的運行。

二、項目的分解

項目分解是工程項目管理的核心內容。在項目管理策劃中應制定項目的總控目標,包括投資、進度、質量、安全等控制目標,然后在將這些整體目標進行分解,分解成各個可具體執行的組成部分,通過各種有針對性的技術、經濟、組織和管理措施,保證各個分解目標的實現,進而實現項目的整體目標。筆者將項目管理目標分解為前期管理和后期施工兩個方面。

前期分為:

1.項目合同分解。工程項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理,交易活動持續于工程項目管理的全過程,且在綜合大型項目中合同種類多、數量大,因此必須進行合同的分解,在合同分解后監督合同履行、配合項目實施、處理合同變更等。項目管理工作內容分解。

2.主要管理工作內容為:對項目進行詳細的環境調查,分析其規劃情況;編寫可行性研究報告,進行可性性研究分析和策劃;編制項目報建總體構思報告,明確報建事項及確定報批工作計劃,確定對各報建事項人員分工。

后期分為:

1.設計管理。其內容為:確定整個項目的建筑風格和規劃方案,對設計中選方案進行優化;制定勘察、設計進度控制計劃,明確設計指責;跟蹤、檢查報建設計進展;參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設計標準等;審核各設計階段的設計文件;控制設計變更,檢查設計變更的合理性、經濟性。

2.招標(采購)管理。即初步確定整個項目的合同結構、策劃項目的發包方式;按確定的合同結構、發包方式編制項目招標(采購)進度規劃,明確相關各方職責:起草需甲供的主要材料、設備清單;委托招標單位審核不同專業工程招標文件,在招標過程中制訂風險管理策略;審核最高限價預算:組織合同談判,簽訂合同。

3.施工管理。編制項目施工進度規劃,確定施工進度總目標,明確相關各方職責;組織設計交低、檢查施工準備工作落實情況;審查施工組織設計、人員、設備、材料到位情況;辦理開工所需的政府審批事項;審核和檢測進場材料、成品、半成品及設備的質量;審核監理組織架構、監理規劃;編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執行;檢查施工單位安全文明生產措施是否符合國家及地方要求。

4.竣工結算和投資總控管理

這一階段的主要內容是編制項目竣工驗收和結算規劃,確定各單位工程驗收、移交及結算總目標,明確相關各方職責;總結合同執行情況、竣工資料整理情況;組織編制重要設施、設備的清單及使用維護手冊給使用部門,組織對項目運行、維護人員的培訓。對項目總投資進行分解,分析總投資目標實現的風險,編制投資風險管理的方案、編制各種投資控制報表,明確相關各方指責;編制設計任務書有關投資控制的內容及各階段資金使用計劃并控制其執行;根據投資計劃控制指標進行限額設計管理;評審項目初步設計概算及施工圖預算,采用價值工程方法,挖掘節約投資的潛力;進行投資計劃值和實際值的動態跟蹤比較。

如果說工程項目管理策劃是宏觀意義上的管理框架,那么工程各階段管理的實施則是微觀的管理方法方案實踐,它也檢驗管理策劃方案的成效和好壞,好的管理策劃具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊,對實現工程的質量、進度、造價等目標有極大的促進作用。下面以施工管理來分析介紹說明工程項目管理實施過程中的特點,借此說明二者之間相互關系相互作用。

三、建筑工程項目的策劃思維

我們再來看看策劃思維。

策劃思維有其獨有的個性特質,但決不排斥認識過程的一般規律和科學思維的基本程序。從信息論的角度,可以把策劃思維的全過程看成為"信息的輸入、加工、輸出、反饋"等構成的信息流動過程。區分為獲取信息、處理信息、產生方案、效果評估四個階段,對應項目策劃的市場調研、分析論證、方案策劃和市場反饋四個環節。各階段、各環節的思維方法都離不開人們思維歸納、推理的兩種基本模式。

1、策劃思維的歸納模式

從自然資源的利用上可把房地產項目歸納分類為:山景項目、水景(江河景湖景及海景)項目、名勝項目等。香港淺水灣一帶豪宅,美國的比利華山莊,深圳金海灣花園、蔚藍海岸、華僑海景山莊,廣州二沙島別墅、星河灣、廣州大橋珠江南岸的中海錦苑,上海的康橋半島等都是典型的水景項目。深圳的中海怡翠山莊,廣州的翠湖山莊、白云堡別墅(白云山麓)等均為山景項目。成都的浣花別墅區、杜甫花園,杭州綠園、九溪玫瑰園等可算是名勝項目。

從區位上可分為市區項目、郊區項目;從規模上可分為單體住宅樓和住宅小區;從品質檔次上可分為安居房、經濟適用房、普通商品房、高尚公寓、別墅豪宅等;從建筑形式上可分為內廊式住宅、外廊式住宅、天井式住宅、點式住宅等。從渠道上可分為內銷房、外銷房(異地銷售或涉外銷售);從建筑結構上可分為磚混結構、框架結構等,此外,還可從產品題材、建筑風格、社區文化、生活方式等方面進行分類。這種分析歸納的模式或方法在策劃思維的"獲取信息"階段,也就是市場調研階段的作用主要體現在對市場信息科學、有效、準確的把握上。面對目標市場復雜多元的信息資源,根據市場細分的原理,采用分類歸納的辦法,進行梳理整合,展開分門別類的經常性研究,尋找市場空缺,發現市場機會,繼而策劃出符合企業發展需要的新項目。在策劃思維的信息加工處理階段,對于明確項目的產品定位、市場定位十分重要。

2、策劃思維的推理模式

策劃思維的推理模式主要反映在策劃思維全過程的輸出階段,在對市場信息獲娶整理、加工的基礎上,進行深入的分析論證和創造性的策劃構思。去粗取精,去偽存真,由此及彼,由表及里,把握市場脈搏,洞察市場先機。廣東順德碧桂園正是因為其開發商和項目策劃人,順應了中國人千年傳承、望子成龍的民族文化傳統,以及富裕起來的當地人日趨凸現的對子女就學的關心和重視,創造性地采取先辦學校,再推住宅的開發模式,演繹出所謂的碧桂圓神話,取得了至今仍令業界津津樂道的輝煌成就。同樣,北京現代城是因為看準了都市SOHO一族大量涌現,認定了居家式辦公群體的市場需求,推出了獨步一時,領導潮流的"SOHO"空間。前者立足于傳統文化,后者立足于現代文化。

第4篇:項目管理策劃范文

關鍵詞:建筑工程;項目管理;管理與策劃;相互關系

中圖分類號:K826.16 文獻標識碼:A 文章編號:

一、前言

新時代賦予我們建筑工程更高的要求,更好的完成費用、進度、質量的目的,對于完成這些工作的前提基礎,就是要做好建筑工程的項目管理,注重設計前的策劃創新,只有采取有效規整的措施,才能夠徹底轉變我國建筑行業發展的現狀。

在今日的社會,處處要求創新、隨時講究創意,人們的生活能不斷地受到考驗,無論在家庭、在學校或是在職場,“適應”不足以安身,“創造”才能生存已是眾所周知的事實。然而當我們高唱培養創造力的時,是否應當先了解其意義呢?陳龍安曾為此下一定義:“創造力是指一各個體在支持的環境下結合敏覺、流暢、變通、獨創、精進的特性,透過思考的歷程,對于一些事物所產生分歧的觀點,賦予該事物具有獨特新穎的含義,其結果不但能夠使自己也能夠使別人獲得滿足”。

二、建筑工程項目管理的分解

對于一個好的建筑項目而言,逐層分解是一個工程項目管理的重心,具體內容包括,項目規劃、項目的投資、項目的啟動、項目過程中的管理監督及安全控制等,對于這些過程,可以依照工程的進度,將其分解眾多分,交予其他專業機構人士負責實施,這樣一方面便于合理利用社會優質資源,另一方面為社會提供眾多就業機會,對于建筑工程項目負責人而言,秩序整體控制項目的進度,做好組織、技術、資金、安全管理的保障即行。對此,筆者認為應當引入現代化的信息技術管理,這樣有助于整體工程進度及分解管理。

建筑信息化在國外發展比較早,同時在這些建筑信息進行現代技術重整的基礎上,在企業資源匯整上,充分建立建筑信息技術與建筑學科完美融合的、充分開放的現代建筑信息系統。這種新的建筑信息系統會在系統的安排下自動將所需要的信息匯到一起,在通過現代信息技術的利用,運用網絡系統來對建筑信息進行采集、整理、傳輸、存儲、檢索等技術處理,讓建筑信息處于高度安全運轉,它的信息充分共享,更加清晰為企業組織的管理、控制和決策提供實時建筑信息,同時這樣還為企業的外部投資者提供詳細真實的建筑信息,以供投資作為參考。

在此基礎上,筆者認為應當強調從兩大方面進行實施項目工程的分解工作,即前期的工作與后期的工作。項目工程的前期工作包括項目合同的分解,在訂立項目工程分解合同時,一定要遵守我國相關法律要求,切勿私自解決合同分解問題,應通過合法程序訂立,注重界定各自的責任;其次是項目管理工作內容的分解,這就需要工程負責人依據具體項目工程,對整個工程進行有效地分解,對整個工程項目的分解進行周密的策劃,利用創造性的思維,策劃一個好的項目工程分解內容,只有這樣才能夠保證整個工程的繼續。

后期內容比較多,也是具體實施的過程,具體包括:一、設計管理,由項目工程管理方制定該項目的規劃方案及建筑風格,進行事中、事后的技術控制;二是招標管理,合法公正、透明地進行工程招標,維護我國建筑行業的良好信譽;三是施工管理,由工程項目管理方具體負責,監督工程進度,負責工程質量安全,進行人員、材料的配置,做好產品質量的驗收,負責將資金到位等;四是竣工結算及投資總控管理,這是后期工程的收尾工作,項目工程負責人必須編制具體的工程任務書,實施工程總預算與最終實際支出的財務表,進行投資總控管理,為保證工程的進度,應當實施竣工結算,以此維持社會經濟的發展與工人的信任等。

三、建筑工程項目的策劃思維

建筑工程也像一個完美的藝術品,需要其獨有的設計、策劃思維才能夠設計出一個獨具匠心的工藝品,這就需要高效的設計、策劃思維人才,在我國實行建筑信息化的企業組織中,懂信息化人員不少,許多地區已經普及計算機和網絡化,但建筑工程項目策劃思維的人才比較匱乏。在現代建筑中,建筑信息化要求復合型人才為企業服務,這樣就需要企業管理層認真培養建筑策劃思維的人才,可以在對建筑人員的基礎上,對它們進行高級建筑策劃意識培訓,定期對它們開展課程教育,并結合本企業具體情況,因時施教,回去的很好的效果。

對于一個策劃思維而言,現今與信息化聯系的非常緊密,具體過程可以包括“信息的輸入、加工、輸出、反饋”,一個策劃方案就需要建筑策劃人員對這些信息進行收集、整理、加工,將企業的獨有的策劃思維貫穿于這一過程。項目工程的策劃思維一般分為兩個基本模式:一是策劃思維中的歸納模式,他就是合理運用自然資源,將一個房地產項目按照其地理屬性,將其劃分為水景項目、名勝項目、山景項目等。目前這一思維廣泛應用于我國高檔小區的建筑,例如深圳的海灣花園、成都的浣花別墅區、廣州的翠湖山莊等。二是策劃思維推理模式,這是由工程項目策劃人員經過豐富的策劃經驗與策劃過程中的資料的收集等,全面的進行深入地分析,與市場經濟環境聯系在一起,獲得有市場價值的策劃構思,并將其推廣開來,例如廣東順德的碧桂園公司、武漢美聯地產等均以辦學校的模式,大量地,逮許多人進入自己興辦的學校后,就在其周圍屬于自己的地產興建住宅區,炒高房地產價格,以此獲取豐厚利潤,其經營模式一直備受業界同行追捧。

對于房地產行業而言,財務運作一直是企業成功的關鍵之處,為有效解決這些問題,就應當借助立融資平臺公司,增加融資主體等方面就能夠通過新型項目融資的模式,可以吸引房地產商等企業以股東身份參與保障房項目的建設、運營當中,同時將房地產商等非政府部門的融資渠道引入保障房建設。

房地產在開發理念中更加偏向于舒適浪漫,為人營造良好的氛圍,其中基本因素應該在于“生態、人性、文化”這三個方面,相應的形成了三個領域,也可以說是三種形態,即生態推理型,人性推理型,文化推理型。而像廣州的碧桂圓公司和位于北京SOHO的現代城是屬于文化推理型,廣州的光大花園被歸于生態推理型的,各個房地產項目都有其獨特的理念,這樣才容易吸引消費者也容易讓人接受。對此,一個房地產建筑策劃的思維模式是有其規律的,只有切實提高思維設計、質量的標準,合理與市場接軌,這樣才能夠將高準的設計、策劃方案運用實際建筑行業中,獲取最大的成功。

參考文獻:

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第5篇:項目管理策劃范文

關鍵字:新產品研發;項目流程管理;門徑式管理

一、引言

隨著新技術的快速發展,傳統的新產品研發項目管理模式已經不能滿足企業需求。新產品的研發需要滿足消費者的需求,滿足新技術的呈現特征。企業只有不斷創新,開發新產品,才能在市場占據優勢、保持活力。當前,多數企業缺乏有效系統的管理,團隊間缺乏溝通,研發資源浪費,效率底下現象嚴重。

為了提高研發質量,縮短研發周期,減少研發成本,提高企業的資源利用率。為了徹底從根本上解決企業研發項目管理的痼疾,我們有必要從研發項目的特點出發,研究出一套切合實際的研發項目管理模式和方法。為此,本文針對某高科技產品研發企業的問題,設計了基于門徑式管理流程理論的優化策略。

二、門徑管理流程理論

門徑管理系統(Stage-Gate System,簡稱SGS)[1],由羅勃特?G.庫珀于上個世紀80年代創立一種新產品研發項目管理流程技術,并迅速在全世界的知名企業的研發部門取得應用。庫珀通過對多家企業的實踐、拜訪和驗證,提出了第一代、第二代門徑管理系統。在第三代門徑管理系統提出了6個主要流程特點,分別是流動性、靈活性、促進、集中(項目優選與組合管理)、有條件的模糊的入口和不斷地再生和改進。

門徑管理流程是一種把新產品項目從構思推進到上市的觀念和操作模型。這種門徑管理流程是管理產品創新流程、提高有效性和效率的藍圖。它把創新流程劃分成一系列預先設定的階段,每一個階段由一組預先規定的、跨職能的、同時進行的活動組成。通向每一個階段(Stage)的是一個入口(Gate)。這些入口控制著流程,并且起到質量控制和生/殺決策檢查點的作用。

門徑管理系統的主要流程圖如下:

這些重要的階段包括如下[2]:

發現階段:旨在發現和揭示機會并產生構思的準備工作。

確定范圍:對項目進行快速、初步的調查――主要是對材料進行研究。

確立公司開發項目:這是一種更具體的調查,牽涉到初步的市場和技術研究,從而產生商業項目,包括產品和產品定義,項目可行性說明及一項項目計劃。

開發:對新產品進行具體的設計和開發以及設計操作和生產流程。

測試和矯正:在市場、實驗室、工廠測試和試用,以證實和修正開發新產品,并于該產品的營銷,生產或者操作。

投放市場:商業化――開始全面地操作或者生產、營銷和銷售。

三、新產品研發項目質量管理問題

SZ公司新產品研發的質量管理工作是由評測部和三個研發部門共同完成,劃分為EVT、DVT、PP、MP幾個階段,評測部由QC和QA組成,結構單一,職能簡單,沒有針對項目流程的各個階段的入口測試,缺少中間質量控制環節貫穿于立項、實施、評測的各個階段,容易產生以下問題[3]:

1.需求定義不明確

在產品研發前期,在需求分析和定義階段,研發人員沒有參與到需求分析中,只是從市場人員得到信息,沒有直接接觸到客戶,因此,在電腦的研發過程中不能很好的理解客戶需求,不能設計出真正滿足客戶需求的產品。

2.質量控制過程不完善

研發項目流程的質量控制不標準,沒有專門人員做項目管理和質量控制。研發項目的各個部門間職能壁壘明顯,沒有很好的協調機制,導致一些關鍵的質量控制活動。

3.器件可靠性低

器件的可靠性也是公司在質量保證和控制方面的薄弱環節,對于產品的穩定性關注得越來越少,研究人員缺乏質量意識。開發人員不喜歡主動關心別人的需求,往往容易研發自己喜歡的產品,而不是客戶喜歡的東西。研發人員缺少必要的經驗和開發流程不完善,導致開發人員在設計過程中考慮問題不周全。

4.質量管理工作難開展

質量部門權力有限,質量部門的工作不易開展,,質量人員因為對業務接觸較少,尤其對研發業務不了解,不系統參與研發項目的質量管理,無法深入研發活動中控制和保證質量,很多地方插不上手,感到無能為力。出了質量問題,大家反而認為是質量部門工作沒做好。

四、研發項目質量管理優化策略

(一)門的任務[4]

1.階段一

階段一為工程驗證測試(EVT)階段。此該段主要工作任務為:集中于各單個功能的測試如伺服系統,讀/寫頭通道等來確認各單個功能是否能達到需求標準。通常會安排3-4個主要實驗來進行驗證,時間跨度約2-3個月時間。

2.階段二

階段二為設計驗證測試(DVT)階段。此該段主要工作任務為:驗證設計和確認最終產品能否達到標準要求;包括功率消耗及一些可靠性測試和老化試驗等。同時會進行專利調查。通常會安排5-6個主要實驗來進行驗證,時間跨度約2-3個月時間。

3.階段三

階段三為設計成熟度測試(DMT)階段。此該段主要工作任務為:驗證產品的設計,確認質量,可靠性要求和批量生產的資格,比較典型DMT項目是一些系統性兼容性的矩陣測試。在這個階段會同時提交一些發明創造專利的申請。通常會安排5-6個主要實驗來進行驗證,時間跨度約2-3個月時間。

(二)徑的設置[5]

1.入口1;該入口點評審任務包括:經驗教訓檢查表、技術設想、產品原型和假設的結果、先前未完成項目跟進、部件評審結果及成本評審會議的結果。

2.入口2;該入口點評審任務包括:工程驗證測試結果、問題的改善方案、關鍵部件的開發狀態、開發量產計劃中的設計驗證測試任務、設計驗證測試程序、部件供應商目前的狀態、上一次評審時未完成項目的跟進、磁頭和盤片設計評審2的結果、客戶和工廠工具的準備計劃及成本評審會議的結果。

3.入口3;該入口點評審任務包括:設計驗證測試結果、問題的改善方案、關鍵部件的開發狀態、開發量產計劃中的設計成熟度測試任務、設計成熟度測試程序、設計成熟度測試階段可接受的測試結果和失效分析報告、經驗教訓項目的執行情況、供應商的狀態(包括成本狀態)、上一次評審時未完成項目的跟進、磁頭和盤片設計評審3結果、合格率情況、客戶和工廠工具的落實狀態及成本評審會議的結果。

4.入口4;該入口點評審任務包括:設計成熟度測試結果、問題的改善方案、最終加壓測試/壽命測試/可靠性測試的結果、磁頭和盤片設計評審4結果、合格率情況、供應商應對批量生產的準備狀態、上一次評審時未完成項目的跟進、專利申請狀況、客戶和工廠工具的狀態、這個產品的開發量產中的經驗教訓項目及成本評審會議的結果。

新產品開發量產過程包括工程驗證測試(EVT)、設計驗證測試(DVT)及設計成熟度測試(DMT)三個階段。在開始進入工程驗證測試(EVT)階段之前會進行一次名為設計評審1(簡稱為DR1)的評審;在工程驗證測試(EVT)階段結束后進入設計驗證測試(DVT)階段之前會進行一次名為設計評審2(簡稱為DR2)的評審;在設計驗證測試(DVT)結束后進入設計成熟度測試(DMT)之前會進行一次名為設計評審3(簡稱為DR3)的評審;在設計成熟度測試(DMT)階段結束后進入批量生產之前會進行一次名為設計評審4(簡稱為DR4)的評審。整個開發量產階段執行的是一種三階段四入口的第三代門徑管理流程。

五、實施效果分析

該項目順利通過驗收,總體達到了預期的要求,對S公司的未來發展起到了戰略性的影響。與過去對比發現,公司的研發管理體系進一步明確,基于SGS的研發項目管理流程進一步貫徹實施,對比未形成研發項目管理體系之前,主要改善了以下幾個方面:

第一、以內部研發為主,結合外部合作研發的模式比較適合復雜性戰略研發項目的研發實施。基礎性和檢測難度大的項目的委外研發,加快項目的進度,也保障項目的總體質量。

第二、基于SGS的研發項目管理流程的實施效果良好,需求定義明確,可以很好地指導研發質量項目進展,在項目策劃、評審、驗證等環節的規范,有效地解決了由于前期調研、項目策劃不充分帶來的研發與市場脫節現象。

第三、彌補了以往研發項目負責人只重技術,不重管理的缺陷,在研發項目質量管理中起到了關鍵的作用。能夠充分調動各種資源,合理規劃研發項目計劃及人員安排,在研發項目進度、質量以及成本方面嚴格管控,效果明顯。

第四、研發項目管理思想及方法越來越得到認可。SGS研發項目管理方法的運用,在研發項目的計劃、進度、質量、成本管理方面均起到了很好的作用。為摸索一套適用于公司產品研發的項目管理體系提供了很好的經驗和數據。

六、結論

本文通過門徑式管理流程理論對新產品研發項目質量管理進行建模,本文對研發項目管理進行動態控制,實現了立項、實施、驗收等多階段的項目流程質量管理和評審,明確了開發需求,對質量進行完善控制,增加了器件可靠性。達到提高產品研發質量、保證流暢溝通、滿足客戶需求、加快開發速度,從而大大提高產品研發成功率。

參考文獻:

[1] 陳勁,歐立雄.研發項目管理.北京:機械工業出版社,2004

[2] 李陽.企業研發項目組合研究:[碩士學位論文].南京:南京理工大學,2007

[3] Robert Q Cooper.新產品開發流程管理.劉崇獻譯.北京:機械工業出版社,2003

第6篇:項目管理策劃范文

關鍵詞:化工工程項目 管理問題 對策

化工產業在整個國民經濟中,發揮著主導性的作用,推動著經濟的不斷前行。對于化工行業的主體,化工企業來說,要想很好的發展并且在市場競爭中取得勝利,需要對工程項目予以高水平的成功管理,不過工程建設本身不但耗費的投資大,而且管理難度很高,風險性也很強,所以無論是對于技術來說,還是對于資金而言,要求都是很高的。如果上面的諸多問題不能夠被很好的處理,企業本身的發展必然就會受到影響,受到抑制,乃至最終淪落到破產的境地,故而化工企業要和自己的具體狀況相結合,認真地觀察外部環境,進而確定科學的工程管理模式,全程對工程予以管理,這樣工程建設才可以得到很好的保證,工程本身也才能夠取得更好的社會和經濟效益。

1 化工工程項目管理的具體內容以及意義所在

化工工程項目管理的實質為在資源有限的條件下,通過系統的管理方法、管理技術及管理手段,對整個工程項目予以計劃、協調、管控和組織,最終能夠很好的達成工程設定的基本目標。

具體而言,化工工程會設定如下三個層面的工程目標,分別為按時保期的完成工程,投資要在可控的預算內,質量符合指標以及性能的具體要求。

2 化工工程項目管理存在的問題

2.1 投資控制 當前,在化工領域工程項目建設方面,投資控制仍然存在諸多的問題。比如:借助DBB模式進行項目的設計與招投標,并進行建造的話,項目管理方面在不同工作之間互相銜接的時候,就會有問題發生,抬升造價;如果借助EPC模式進行項目的設計與招投標,并進行建造的話,對業主的技術監督以及市場分析方面的能力有相當高的要求,對應的報價也會比較高,還存在監督人員和承包商之間通過共謀獲取不正當的利益,使得工程的質量很難得到很好的保障,后續進行維護管理就需要耗費很高的成本,造成投資效益的降低。

2.2 決策機制 化工工程實施運行的過程中,多運用“三層分離”這一具體的原則。這種原則也存在一定的隱患。眾所周知,無論是管理決策,還是投資決策,項目運行管理的過程中,這些都有主管人負責,而主管人很難對所有的事項都有全面精準的了解,這樣就會造成項目的投資和決策層面出現較強的主觀性,在某些情況下,這是化工工程項目管理的一個較大的缺陷,嚴重的時候會造成整個項目的失敗,降低項目的追溯性。

2.3 管理模式 對于化工工程來講,項目管理的主要內容涵括如下方面:企業和項目的分層次管理。在經濟日益全球化的今天,工程建設也越來越走向國際化的發展方面。無論是在國內,還是在國外,化工工程管理的常用模式都包括了:DBB、EPC以及PMC。DBB模式包括了設計、招標以及建造,EPC模式包括了設計、采購以及施工;而所謂的PMC模式則主要是由項目管理承包商進行項目全過程管理。不管是選擇何種具體的模式,對于人員、資金以及技術都有很高的要求。觀察當前化工工程的具體實踐狀況可以發現,在決策選擇方面,沒有作出充足的準備,這就造成實際狀況以及管理模式之間存在較大的偏差,最終影響項目的運作成本以及最終的建造質量。

2.4 管理激勵 對于企業的管理而言,化工工程屬于其管轄范圍,但是觀察當前我國諸多的化工工程項目管理,多依賴于來自行政指令。而化工企業之所以能夠獲得巨大的利潤,壟斷經營是一個主要的原因,而行業整體因為沒有競爭,沒有市場的壓力,無論是技術,還是管理,都沒有創新的動力。化工企業的管理,對于行政命令也有很強的依賴,沒有新的適應市場經濟發展的管理機制和管理模式。相關人員對應的責權利也不明晰,員工、乃至管理層的工作積極性以及主動性,還有創造性都不能夠得到很好的激勵。這樣就造成企業運作中的人員工作整體績效比較低,相關控制措施也很難執行到位。

2.5 風險控制 化工工程面臨著來自各個方面的諸多風險,這些風險可能是資金方面的,也可能是源自技術方面,還有可能源自設計生產方面的,也有可能來自施工以及采購層面。當前的化工企業整體對于風險并沒有充足的認識,并且缺乏應用的評估,這就造成項目建設后期發生較大的問題,損害了企業的利益,影響了工程的進展,對于項目的成效更是產生了難以估量的影響。

2.6 施工單位 建設化工工程的過程中,實體的實施是施工單位,不過很多承建方既沒有相應的壓力,也沒有相應的動力,問題發生后,彼此推諉責任,影響了工程的進展,滯后了項目本身的科學管理。分析這種現象背后的原因,競爭機制的缺乏,招投標機制的不合理是決定性的因素,需要引起充分的關注。

2.7 管理方式 對于當前國內諸多的化工企業來說,管理模式仍然比較的陳舊。無論是成本管理,還是進度管理,還有人事管理,都缺乏建設性的規劃和前瞻,最終使得企業處于滯后發展的階段,很難在國際市場的競爭中取得勝利。

3 提升化工工程項目管理的策略選擇

3.1 對管理理念予以及時的更新,理念更新還要符合實際狀況 化工企業生產制造的化工產品能否獲得市場的認同,一個關鍵性的制約因素就是該產品本身的質量狀況,所以一定要切合市場的具體狀況,制定和企業的具體狀況相符合的經營發展策略,這樣企業生產制造出來的產品才能夠得到顧客的認可。

3.2 項目管理的具體模式要經過科學的論證和認真地選擇 項目管理的具體模式如果和企業本身比較匹配的話,那么項目本身的運作成功機率就可以得到很好的保證,業主還能夠獲取更加理想的經濟和社會效益,企業對應的也能夠提升自己的競爭力,作為化工企業,在進行相關項目建設的過程中,一定要根據本企業的特點,對項目予以充分的調研和論證,然后選擇匹配的管理模式。

3.3 預算控制以及預算審查團隊的建立和健全 首先,企業要能夠清楚的知道自己在項目管理方面的優勢,并且認清自己的不足,針對自己的薄弱之處,加強監管,針對自己的優勢,予以更好的展現,組建由管理、技術以及財務人員共同構成的預算分析小組,對項目的預算予以專門的管控。并且還要完善相關的規章制度,翔實的規范相關的程序和依據,預算審核切實的執行“三審”以及“抽審”機制,保證審核準確嚴格,完整準確地對每份預算予以管控。

3.4 機構建設需要不斷的完善,管理水平需要不斷地提高 完善質量工作的相關前提需要從如下幾個層面著手:第一個方面就是對應的規章制度的建立健全,建立健全完畢規章制度之后,還要將制度予以切實的落實,讓制度得到很好的實施,將制度的功效真正的發揮出來,并且通過實踐的檢驗不斷的完善和修訂相關的制度。第二個方面就是完善相關的管理工作,這個過程中對于技術人員不但要予以技術能力的評估,還要予以技術層面得很好補充和改進,幫助質量管理做的更好。最后,管理水平的提升,機構建設的健全還依賴于對其他管理人員和后勤人員的管控和約束,這些是整個機構科學化管理、高水平提升的一部分。

3.5 管理過程中需要不斷地創新,并且予以很好的激勵 需要建立健全專門的項目管理機構,完善相關的制度,制定相關的標準,確定相關人員的責權利,將項目管理和人員管理以及技術管理密切的結合在一起,借鑒國內外大型化工項目的管理經驗,提高項目管理的具體水平,在這個過程中,進行專業化的人才的培養,完善項目工程領域的人才激勵機制的建設,對優秀的人才,對優秀的團隊,可以給與物質激勵,也可以運用精神激勵的手段,進行不同緯度的人才激勵。

3.6 建立健全風險管理這種獨特的系統 對于管理者來講,對項目的成功管理是建立在對項目風險的成功管理的基礎之上的。化工企業一定要建立健全風險管理系統,對于不同的項目階段,諸多不同的項目風險要予以認真的研究,做好評估,對風險從經濟的層面,技術的角度,管理的方向進行全面的評估,爭取風險最小化,最低化因為風險給企業造成的損失,幫助項目取得一個很好的實施環境,讓項目能夠取得更好的經濟收益。

3.7 前期質量管理一定要做好 作為管理部門,不但要對工程的質量做好管理,對于工程前期的策劃,也一定要予以充足的重視,質量目標的設定不但要科學,也一定要先進,質量管理的整個體系也要日益完善化的建立,分解每個項目管理人員的質量責任,才能為下一步的工程建設打下一個良好的開端。另外,必須選擇優秀的承建單位來建設相關的工程項目,只有這樣才能保證工程質量。企業的工程管理人員要抓住關鍵、突出重點,就會達到事半功倍的效果,即講管理的效率,更應重視管理的效果。另外,通過對特大型石化項目的工程質量監督實踐,進一步印證了改革和完善石化工程質量監督管理體制和措施的有效性,為今后確保石化工程質量監督工作能真正起到質量衛士的作用奠定了基礎。只有重視并且抓好施工前的監督管理的工作,只有監督做到位,這樣,工程才可以保證順利地前行,人員以及財物的安全才能夠得到很好的保證。

3.8 對合同履行做好跟蹤確認 對招投標的相關規定予以認真嚴格的執行,評標的細則也需要科學化、合理化,招投標的相關行為更要得到規范的約束,自覺接受各方監督。還要根據項目的特點制定投標單位的資質預審,在整個招標的過程中,要避免任何外來因素的干擾,對于招標的單位,企業的各相關部門要嚴格把關,杜絕一切質量差,效率低的企業的進入,對待承包單位要本著實事求是的原則,嚴把質量關,杜絕因為關系而進入招標范圍。中標單位一旦確定,在合同談判階段對承包單位所配備的項目管理機構應慎之又慎,在合同中應該明確各自所承擔的責任,一旦發生問題,就必須承擔相應的責任,并針對相關人員做出相應的制約條件,對于重大的事故還要追究相應的法律責任,絕不允許違反合同事情的發生。只有這樣才能保證,承包單位嚴格按照相應的法律規定進行辦事。從而確保承包商管理團隊的整體素質,同時針對項目特點,做出相關的說明,明確任務,建設質量得到進一步的保證,工作效率得到很好的提高,工程的發展得到不斷的促進。

3.9 施工安全以及施工環境保護一定要做好 建設整個工程的時候,需要全方位的對整個項目予以徹底的、完全的檢查,不要漏過任何一個細節,要確實做好、落實好相關項目的安全規定,只有對項目進行全方位、系統化和動態化的風險管理就會可以最大程度的減少項目過程的不確定性。重視風險問題,牢固樹立“安全環保第一”的管理理念,本著“誰主管,誰負責”的原則,把責任落實到人,始終把人“以人為本”的理念放在第一位。

4 結論

總而言之,對于化工工程予以很好的管理,不要刻板的照抄照搬,要予以借鑒,并且按照具體狀況的不同,進行適合的選擇,尋找適合的方法,伴隨著工程本身的復雜性、困難性以及集約性的提升,管理的方法也需要不斷的突破創新,不斷地向前發展。

參考文獻:

[1]孔曉勇.化工工程項目風險管理研究[J].煉油與化工,2010(05).

[2]韓遠洋.建筑施工項目全面質量管理分析[A].中國高新技術企業,2009(18).

第7篇:項目管理策劃范文

關鍵字:地鐵項目;施工策劃;工程經濟管理;目標利潤

中圖分類號:C93文獻標識碼:A

工程項目施工策劃是施工企業根據建設工程施工合同總目標要求,從項目施工過程管理的角度出發,通過對建設工程項目施工的合同條件、內外部環境、施工特點及難點等方面進行全面分析,對施工全過程作預先的判斷和考慮,以便在施工過程中達到質量、進度、成本、安全等各目標的最優組合,為工程項目的施工過程管理提供科學的依據。地鐵項目通常由于前期協調工作量大、施工工期緊迫并且制約因素多、施工任務艱巨并且作業面及工序交叉多、施工難點及風險源多等眾多因素,更是增加了項目施工管理的難度。因此,做好地鐵項目的施工策劃對項目施工過程管理尤為重要,而其中的工程經濟管理策劃就是從合同管理和成本管理兩個方面對項目施工策劃的細化。下面就地鐵項目工程經濟管理策劃的合同依據、策劃的要點及施工過程管理的重點進行簡要論述。

一、總包合同是地鐵項目施工策劃的合同基礎

1.概算總體水平分析

對項目概算進行分析,因為概算金額通常是控制施工圖預算及竣工結算的基礎。對概算金額、招標控制價及合同中標價進行分析對比,對存在較大偏差的地方進行認真分析,對可能存在的問題進行整理匯總、逐項記錄,因為這些問題通常是我們施工過程中概算梳理的重點。對概算的細項進行分析,分析概算編制中所考慮的細目,同時分析概算中人、才、機的編制水平,同時分析概算直接費以外費用的編制水平。

2.前期專項工作分析

前期專項施工項目通常是施工的重點和難點,工作難度和施工費用都無法估量,報價費用和實際費用可能存在很大偏差,而且前期工作的進展程度往往又左右著項目的整體籌劃和施工進度。這就需要對現場情況進行實地詳細調查并與各產權單位進行接洽,制定前期專項施工方案,并通過方案優化減少臨時或過渡施工,在縮短工期的同時盡可能地節省費用。

3.工程量清單及量、價核算原則

分析合同中工程量清單的設置和清單項目的項目特征及所包含的工作內容,以及合同中關于清單漏項及增補單價的核算原則,對于合同中以項報價、措施項目和暫列金額的計價原則。在工程量核算中做到認真把握合同條款、有理有據,準確而及時地進行工程量核算及費用核算。

4.合同價款調整原則

對于合同中關于價款調整的條款要認真仔細琢磨。包括合同中關于人工、材料、機械臺班價格上漲引起的費用調整,合同中清單項目工程量的增減超過一定幅度的單價調整原則,政策性變化引起的單價調整原則,對于運距的調整涉及到相關清單項目單價的調整原則,施工方案變化或者合同工作內容的增減引起的措施費用調整原則,設計變更、合同外引起的新增項目、變更、洽商的費用調整原則等。

5.二次經營及增收創效重點

項目要想達到預期的利潤目標甚至增加額外的利潤,就必須做好二次經營及增收創效工作。在項目實施過程中應根據施工圖紙的進展情況,在施工圖出圖前對清單單價較高的項目進行優化,增加相應清單項目的施工圖數量,這將直接增加項目收入。通過對方案優化來增加項目收入和利潤,比如根據項目施工特點將明挖施工改為暗挖施工,盾構施工改為暗挖施工;也可能會是通過方案優化來減少虧損,比如由于鋼支撐報價屬于虧損而將鉆孔樁施工改為錨索施工來減少鋼支撐的數量。同時,在項目施工過程中也要加大變更、洽商、索賠資料的收集,為后期結算做好準備。

二、地鐵項目工程經濟管理策劃的要點

1.分包模式的制定

根據現行的施工特點及分包模式,地鐵項目分包主要分為專業分包和勞務分包兩大類。專業分包主要是指圍護樁、土方、降水、防水、注漿、設備安裝、公共區裝修等施工。作為施工總承包單位,對地鐵施工中的機械化施工程度高的圍護樁、土方、降水等施工為了避免一次購置大型施工機械設備而花費較高費用,通常采取專業分包模式;對于防水、注漿、設備安裝、公共區裝修等專業性要求高的施工也是采取專業分包的模式;對于混凝土、鋼筋、模板等流水施工通常采用勞務分包模式。

2.分包單位的選擇

對于分包單位的選擇,應綜合考慮項目特點、項目所處的地域、施工工期及進度安排等因素,同時重點考慮分包單位資質、業績(尤其是地鐵施工經驗)、信譽,選擇具有長期地鐵施工經驗、以前有過合作、施工能力強、重合同守信用、報價合理的分包單位。

3.分包單價的制定

施工前期應進行市場詢價。對所在單位以前施工和正在施工的地鐵項目的分包單價進行匯總整理;同時考察項目所在城市其他單位地鐵項目施工標段的分包單價,并對相同項目分包單價所包含的工作內容進行分析。在市場詢價的基礎上結合中標合同單價及市場人、材、機單價制定擬分包項目的分包控制價。在選擇分包單位時引入競爭機制,邀請多家長期合作的分包單位通過公開招標方式進一步控制分包單價,并完善合同進行約束。

三、地鐵項目施工過程工程經濟管理的重點

1.項目工程經濟管理制度及體系的建立

項目部應建立以項目經理為第一責任人,由項目成本副經理具體負責,項目各部門部長組成的項目工程經濟管理小組。根據公司經濟活動分析及考核、成本管理、合同管理、分包隊伍管理、二次經營及增收創效等方面的管理辦法,結合項目實際建立完善項目各項合同及成本管理制度,明確小組中相關人員的工程經濟管理職責。

2.項目合同管理

項目部對擬分包的工程按照公司分包合同范本與分包隊伍就分包的范圍、模式、單價、材料供應方式、工程款支付方式、時間等合同內容進行前期商談,擬定分包合同。由項目經理組織項目班子成員、各部門及工區負責人對合同進行評審,形成合同評審初步意見,報公司工程經濟部。公司工程經濟部組織公司合同評審組對其進行評審,項目部結合公司評審意見完善合同后方可簽訂合同,并報公司備案。對過程中形成的補充合同,同樣進行評審、審批及備案程序。

合同簽訂后由項目成本副經理組織項目部各職能部門對與甲方簽訂的合同及分包合同相關內容進行交底。對合同中的重點內容進行講解,確保工程計量、物資管理、機械管理、質量驗收、工程款支付按照合同條款約定及要求進行。做到對項目合同動態、過程管理。

3.項目勞務結算管理

項目經理部必須實行每月結算制度。每月成本副經理組織各部門進行分工號工程量現場收方和物資盤點,相應分包單位應派人共同現場計量,確認已完合格工程量。對無異議的工程量進行驗工結算。分包結算過程中堅持“四不結算”原則,即:沒有簽訂合同不結算,超出合同單價不結算,超出施工圖數量不結算,簽字不齊全不結算。

4.項目經濟活動分析管理

建立健全項目經濟活動分析基礎數據臺賬,并根據經濟活動分析基礎報表認真進行每月經濟活動分析工作。項目部要每月開展項目經濟活動分析,并召開經濟活動分析專題會議,針對勞務結算節超、物資節超、機械臺班消耗等方面存在的問題進行分析,特別是依據合同清單和實際成本進行對照,找出主要盈虧項目和項目經濟管理的薄弱環節,制定具體的、可操作的、針對性強的成本管理措施,建立項目經濟活動分析考核機制。通過完善項目經濟活動分析實施和考核,使項目成本管理得到有效的提升。

5.項目責任成本管理

完善責任成本管理體系、梳理管理流程,明確工區、項目各部門的工作職責,確立自下而上層級進行責任成本管理的制度流程、工作方法,確定項目對各部門、工區工程經濟管理工作進行督促、指導、考核問責的程序,讓責任成本管理工作的程序更清晰,上下級、同級部門之間的業務銜接更緊密,最大程度的避免出現管理死角、職責不清、職責履行不到位的現象。

項目部根據施工組織安排及項目的實際資源配置,以及當地物資、機械、人工價格信息,分工號對公司下達的項目責任成本進行分解,編制各工號成本計劃,并負責落實。項目編制的成本計劃目標不能突破公司下達的責任成本書確定的總目標。

四、總結

可見,項目施工策劃是在認真分析項目環境及施工條件和特點的基礎上確保項目實施的指導性文件,是進行項目管理的基礎,而工程經濟管理方面的策劃是項目管理實現成本目標的基礎,只有項目成本目標實現了,項目才能實現預期的利潤。

參考文獻:

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【2】戚安邦,張連營主編. 項目管理概論. 北京:清華大學出版社,2008

【3】梁世連主編. 工程項目管理學. 大連:東北財經大學出版社,2011

【4】袁志文主編. 建筑工程管理. 北京:中國鐵道出版社,2000

【5】楊永英主編. 施工企業項目管理. 北京:中華工商聯合出版社,1999

【6】全國一級建造師執業資格用書編寫委員會. 建設工程項目管理. 北京:中國建筑工業出版社,2011

第8篇:項目管理策劃范文

引言:建設項目工程管理的基礎是合同管理,合同管理不僅限于工程實施階段的合同管理。建設項目施工合同管理是一個復雜的過程,內容相當豐富,大體包括合同總體策劃、合同的招標策劃、合同主要條款和管理模式策劃、合同簽訂、合同履行中的管理、合同糾紛的處理等等內容。

筆者從事房地產合同及招標管理管理數年,對于建設項目合同管理略有心得。本文試著從房地產企業的角度談一談對于合同總體策劃、招標策劃等主要合同策劃工作的一些體會,以期與業內同仁共商榷。

1.合同總體策劃

1.1 合同總體策劃的概念及意義

在項目的開始階段,為使項目合約工作有計劃地、高效地順利開展,從而使項目建安成本得到切實、有效地控制,業主須進行合同總體策劃,即對合同分判方式進行決策,確定將整個項目工作分解成多少個獨立的合同,合約管理架構(總包與分包和材料供應商的管理關系),各合同的工程范圍和界面、招標方式、招標時間等。

合同總體策劃決定合同各方責任、權利和義務的劃分。合同總體策劃是起草各個招標文件和合同文件的依據,策劃的結果最終具體地通過合同文件體現出來。

合同的總體策劃是確定對整個工程項目有重大影響的,帶有根本性、方向的合同問題,是確定合同的戰略問題。其目標是通過合同保證項目總目標的實現,對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。

1.2 合同總體策劃的要求

1)業主要從確保項目成功和各方面的互利合作的角度,在項目實施前對整個項目合同方案預先做出科學合理的安排和設計,以確保整個項目不同階段、不同合同主體的眾多合同順利履行,從而實現項目的總體目標和效益。

2)業主應該理性權衡工期、質量、價格三者的關系,追求項目利益最大化。

3)各合同承包界面的劃分要明確清晰。若各合同承包界面劃分不清,不但會出現各承包商之間的推諉扯皮現象,而且不利于業主對投資和進度的控制。對需要交叉配合的界面及易混淆的工作內容,建議在相應招標文件中列出承包界面,特別是總承包工程。

4)合同責權利應明確,由于總、分包合同往往不在同一時間簽訂,所以在設定相應招標文件之時,就要強化合同生效前的審查,并對日后可能出現的缺陷和疏漏制定相應對策,防患于未然。針對大型工程總承包與專業指定分包商可能在質量、組織、資料、技術、安全、成品保護、現場平面布置等方面管理責任不明確的現狀,在編制招標文件時,增加相應的合同條款,從而讓總、分包商在投標時即明確其責任,避免以后可能出現的糾紛。

1.3 合同總體策劃的依據

合同總體策劃應考慮的因素包括:工程項目特點、業主和承包商情況及項目所處環境。

1)工程項目特點

工程的類型、規模、特點,技術復雜程度、工程技術設計準確程度、工程質量要求和工程范圍的確定性、計劃程度,招標時間和工期的限制,項目的盈利性,工程風險程度,工程資源(如資金、材料、設備等)供應及限制條件等。

2)業主情況

業主的資信、資金供應能力、管理風格、管理水平和管理力量,業主的目標以及目標的確定性,業主的實施策略,業主的融資模式和管理模式,業主期望對工程管理的介入深度,業主對工程師和承包商的信任程度,業主對工程的質量和工期要求等。

3)承包商情況

承包商的能力、資信、企業規模、管理風格和水平、在本項目中的目標與動機、目前經營狀況、過去同類工程經驗、企業經營戰略、長期動機、承受和抗御風險的能力等。

4)項目所處環境

工程所處的法律環境,建筑市場競爭激烈程度,物價的穩定性,地質、氣候、自然、現場條件的確定性,資源供應的保證程度,獲得額外資源的可能性,工程的市場方式(即流行的工程承發包方式和交易習慣),工程慣例等。

1.4 合同總體策劃過程

1)研究企業戰略和項目戰略,確定企業和項目對合同的要求。項目總的管理模式對合同策劃有很大的影響。一個項目不同的組織形式,不同的項目管理體制,則有不同的項目任務的分解方式,需要不同的合同類型。

2)確定合同的總體原則和目標。

3)合同的一些重大問題進行研究,列出可能的各種選擇,按照上述策劃的依據,綜合分析各種選擇的利弊得失。

4)在項目過程中,開始準備每一個合同招標時,都應對其合同招標策劃再做一次評價及相應修訂招標策劃方案。

1.5 合同總體策劃需關注事項

工程分判有利于吸引更多的投標人參與投標,以發揮各個承包商的專長,降低造價,保證質量,但分判也要考慮到便于施工管理、減少施工干擾,使工程能有條不紊地進行。業主不能希望通過簽訂對承包商單方面約束性的合同捆死承包商,或壓低合同價格,不給承包商利潤,否則最終不僅損害承包商的利益,最終也會損害項目總目標。

實踐中,總體策劃可能出現兩方面的問題,一是不進行總體策劃,合同分判方式、合同管理架構、合同招標時間等全無計劃,邊做邊看,無序簽約,這種作法必然導致各方問題和糾紛不斷、工程管理混亂。二是雖進行了總體策劃,但策劃卻脫離業主、承包商情況和項目及環境特點,導致自己處于不利的合同管理地位,工程管理困難。

2.合同招投標策劃

2.1 招標策劃的概念及意義

招標策劃,就是招標人(業主)在準備招標文件前,根據自身情況、項目特點、潛在投標人情況等,確定的招標方案。

對于項目已完成合同總體策劃但尚未簽訂的合同,由于實際情況的變化,可能導致合同不能按照原先總體策劃的思路去簽訂,所以每個合同招標時都需要再一次對其招標方案進行重新評價、修訂。如將原先打包的大類或大范圍合同分解為數個小合同,或因后續合同的范圍將發生交叉,需要將多個合同范圍進行調整,重新明確每一個合同的范圍、金額及發生時間等。

招標時是否進行招標策劃,招標策劃的好與壞,直接關系到業主是否能按時、保質地完成招標,招標策劃在招標過程中起著關鍵性的作用。

2.2 招標策劃需確定的內容及建議

1)招標方式,常用招標方式為公開招標、邀請招標和直接委托。

公開招標的優點是招標人可以在較廣泛的市場范圍選擇承包商,各投標人充分競爭,有體現公平和競爭的一方面,但由于建筑市場魚龍混雜,招標結果難以預料,對招標人風險較大,不建議采用,如必需要采用時可考慮采取進行投標資格預審、設置投標及履約保證條件、在合同違約及爭議條款中加強對業主的保護力度等措施,為工程招標及合同實施提供保障。

邀請招標可以在招標前考察投標單位和項目經理的業績、素質、管理水平等,保證受邀請的單位和項目經理比較可靠,建議優先采用,但這種招標方式應特別注意防止串標。

工程數額較小或地方壟斷性質工程可采用議標并直接委托方式。

2)招標范圍,招標范圍是編制招標清單和投標報價的前提,需在招標策劃時明確,如果不同合同招標范圍界面模糊的,應在招標策劃時認真梳理并在充分討論后切割清楚。

3)招標估算價或招標控制價,建議在招標策劃時確定招標控制價,避免招標結果出現重大偏差,設置招標控制價要求招標人對市場有較深入地調研,必要時可以借助咨詢公司的力量。

4)評標方式,通常采用經評審地最低投標價法和綜合評估法。一般項目建議采用經評審地最低投標價法,甚至可以不要求提供技術標。特殊項目和技術要求較高的項目采用綜合評估法,采用綜合評估法評標時,應合理設置技術標、商務標和資信標權重,且應提出詳細的技術標編制要求、技術標評分辦法、商務標評分辦法、資信標評分辦法等。

5)入圍單位資質及項目經理資格要求,建議投標人客觀地面對市場,基于項目特點提出適當的資格要求,不切實際地設置過高的門坎可能會屏蔽掉有競爭力的潛在投標人。

第9篇:項目管理策劃范文

    水利水電工程項目管理,是指在項目建設周期內進行的有效規劃、有組織的協調、管理控制活動,其目的是在工期、質量、投資總額的約束條件下實現最優的項目建設,達到預定的目標[1]。水利水電工程項目受地質條件及氣候因素影響較大,具有施工現場偏遠、施工工程量大、施工危險系數高等特點。內蒙古地質條件較為復雜,全區地勢較高,屬于高原型的地貌區,這為水利工程項目的施工與管理增加了難度。因而,在施工過程中,要建立和完善相關項目管理,確保施工的順利展開,實現經濟效益及社會效益的最大化。

    1 水利水電工程項目特點

    水利水電工程的施工受地質及氣候環境影響較大,不同地質及氣候條件其施工難度不同,因此,做好勘察工作,制定符合當地實際的施工目標尤為重要。水利水電工程項目的施工環境一般以河流為主,通過導流、圍堰填筑和基坑的排水等方式實現施工進度控制。而內蒙古河流多以季節性河流為主,受雨量影響較大,給水利工程增加了不少難度。在水利水電工程中,需要對具體情況作出調整,選出最符合當地情況的方式進行施工,保障水利水電工程的施工質量。

    內蒙古地貌以蒙古高原為主體,一些地方交通不發達,且處于偏遠的山谷地區,與施工建設基地有一定距離,這些對建筑材料的采購運輸及機械設備的調用和管理產生了不利的影響,致使施工成本出現不同程度波動。此外,水利水電工程施工過程中,需要進行水上、水下、高空作業,危險系數高,對設備和器械的要求也較高。這些因素在一定程度上影響了水利水電工程的項目管理。

    2 水利水電工程的項目管理

    2.1 施工質量管理

    2.1.1 施工中的環境管理

    水利水電工程施工環境的管理,就是結合當地的具體情況,綜合考慮地質條件、氣候條件等多方因素,建立高效、優質的工程項目。要根據實地勘察結果,對施工總體目標進行適當地調整,并與當地氣象部門建立良好關系,打造交流互動平臺,以及時收集相關信息,掌握天氣和季節的變化,避免暴雨、大雪、冰凍等季節性環境的突變對工程施工造成不利影響。內蒙古降水量且不勻,風大,沙塵多,寒暑變化劇烈,如水利水電工程在施工過程中,沒有對相關資料及河流的汛期進行了解和整體把握,缺乏相應保障及應急措施,那么施工工程的質量將難以得到保障。

    2.1.2 施工中合同的管理

    水利水電工程改革的不斷深入,在施工項目管理中也將逐步實現市場化,因而相關施工單位要面向市場,引入市場競爭機制。通過簽訂相關承包合同,對相關合同進行有效管理,達到對水利水電工程項目管理的目的。須嚴格履行合同中各項條款,并按期按質交工,在市場經濟中建立承包商自主經營,自負盈虧的工程項目施工方式,提升企業知名度的同時,保障企業經濟效益與社會效益的統一。

    2.1.3 施工中人員的管理

    水利水電工程施工中環境的管理是基礎,而施工中人員的管理是保障。要實行工程項目經理責任制,首先,要選擇具有豐富施工經驗的項目經理,再根據具體工程項目的具體特點成立施工項目各部,從而實現對整個工程項目的管理。此外,還要建立健全安全管理體制,規范各項施工項目,規范相關人員的操作,降低安全系數,保證施工的質量。

    2.1.4 施工中材料的管理

    水利水電工程的施工材料是水利水電工程質量和工程項目使用期限的保障,施工材料的選擇應與施工合同及施工圖紙設計的規范要求相符合。要制定具體而詳細的采購計劃,做好預算,應與高信譽、大規模、強抗風險的企業合作,在進一步確定施工材料規格和數量后,簽訂相應合同,確保材料的安全性。采購完成后,要對供應商提供的材料進行驗收,排除不符合規格和標準的材料,與此同時,對重要施工材料建立跟蹤的調查制度,從而保證工程項目的質量[2]。

    2.1.5 施工中機械設備的管理

    水利水電工程以水上、水下、高空作業為主,難度系數大,危險指數高,對機械設備的要求也比較高。隨著科學技術的不斷發展,水利水電工程項目施工機械設備的種類不斷增多,功能不斷增強,一定程度上保障了施工安全。在設備的引進和使用上,要根據具體的水利水電工程的施工項目的特點,并建立相關管理和使用體系,建全安全、可靠的設備運轉模式,保障相應機械設備的使用良好狀態及效率。同時,還要規范具體設備的操作規范,建立機械的檔案管理和使用記錄,做好日常保養,從而延長機械設備的使用期限,保證工程項目的施工質量。

    2.2 施工技術管理

    水利水電工程施工技術水平是企業綜合實力的重要體現,引進先進工程施工技術,能夠有效提高工程項目的施工效率和質量,為施工項目節約建設成本,從而實現經濟利益和社會利益的最大化。應重視新技術與專業人才,積極研究及引進先進技術,借鑒國內外先進經驗,同時培養一批掌握新技術的專業隊伍,為水利水電工程的高效、安全、可靠開展提供強有力保障。

    2.3 施工進度管理

    施工合同中已明確了項目的開工和竣工日期,是水利水電工程施工項目進度控制的標準,而整體施工目標是根據施工項目各分部分項目工程的進度來制定的,并在具體施工過程中進行適當調整,以實現施工進度的管理。相關管理人員應對施工人員、原材料、工程造價等資源進行有效配置,保障水利水電工程的高效率施工。同時,做好各工序和施工管理的進度記錄和統計,從而與預計的進度計劃進行比較,通過分析實現工程項目的進度調整,保證在工期時間內完成水利水電工程項目的建設。

    2.4 施工安全管理

    施工項目的安全管理是實現施工項目管理的重要內容,是國家和黨的基本國策,也是實現企業生產經營效益和良好企業信譽的強有力保障。水電水利工程由于工程環境的特殊性,水上、水下、高空作業較多,且使用的機械設備較多,因而存在一定的安全隱患。因此,須重視施工過程中的安全管理,提高相關人員的安全意識,應建立工程項目安全管理的一系列制度,以保障施工的高效性和安全性。其中包括建立安全管理責任制,成立的安全管理小組,建立和完善安全檢查制度和獎罰制度等。除此之外,還要建立相關安全教育和培訓制度,提高施工人員的安全施工和自我保護的安全意識。

    3 結束語

    水利水電工程是一個環節多、內容復雜、受地質條件和環境因素影響較大的系統工程,施工企業須重視施工過程中的各個環節,抓關鍵,重視細節,從而保障整個施工項目的順利、高效展開。只有對水利水電工程項目進行規范、科學管理,才能為社會提供合格、優良的建筑產品,為社會做貢獻,在實現自身經濟效益的同時實現社會效益。內蒙古橫跨東北、華北、西北三大區,跨度大,地勢復雜多變,為水利水電工程項目的施工及管理增加了難度,作為施工企業,我們應不斷的探索,積極創新,同時借鑒國內外基本建設項目管理的先進經驗,吸取教訓,為我國基本建設項目管理服務。

    參考文獻

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