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第1篇：績效考核自評報告范文

一、民辦高校財務預算績效管理的意義

民辦高校加強財務預算績效管理，是完善高校績效管理制度和加強財務預算管理工作的重要內容，對于提高部門精細化管理水平、強化部門責任意識、優化資源配置、提升資金使用效率等方面都具有重要作用。2015年1月1日正式實施的《中華人民共和國預算法》也明確提出“預算績效”管理要求。

1.民辦高校財務預算績效管理是學校內部控制活動的重要組成部分，對于完善民辦高校制度建設，保障學校資金、財產等安全運行，保障高校持續健康發展具有迫切的現實意義。

2.民?k高校財務預算績效管理建設能夠使預算體系內相關人員樹立成本意識、團隊意識，增強效益觀念，強化落實責任，提高精細化管理水平

3.建設與民辦高校治理結構相適應的財務預算績效管理機制，有利于增強決策透明度，促進授權審批控制、財產保護控制、風險控制等制度的有效落實，保證民辦高校財務運行健康穩定。

4.加強財務預算績效管理，是民辦高校發展到一定階段的必然選擇。加強預算績效管理，促進各責任中心的負責人從 “重支出”往 “重績效”方向轉變，是當前競爭環境下民辦高校內涵式發展的必然要求。

二、民辦高校財務預算績效管理的現狀

1.領導層財務預算績效管理意識不強，考核指標籠統模糊。大多數民辦高校領導者習慣于“財權一支筆”的集權式審批思維，對財務預算編制、監管、考核缺乏重視，預算管理從編制、執行到監督 均交給財務部門來完成。而民辦高校由于機構精簡，財務部門精力有限，往往導致財務預算績效考核流于形式，即便落實了有關規定，也不能做到預算指標科學、公正。加之財務預算績效指標粗放，沒有細化量化指標，也造成了績效評價效果打折扣。

2.財務預算績效考核指標單一，缺乏關鍵指標考核。個別推行預算績效考核管理的學校，只是建立了單一的預決算是否超標的考核制度，沒有兼顧非財務指標考核；或者是關鍵考核指標考核不突出，沒有針對各個職能部門具體特點設置考核指標和權重指標，無法全面考核預算執行情況。

3.財務預算與績效管理脫節。一些民辦高校也能夠重視財務預算編制，但是預算編制最終由財務部門下達，權威性不高，一經下達便被各院（部）置之不理，也缺乏合理的配套執行措施、監督管理措施，更沒有績效考核措施。沒有績效考核的財務預算使預算編制沒有真正對學校的財務目標和成本控制起到應有的作用。

4.財務預算松弛，預算嚴肅性不足。大多民辦高校采取增量預算的方法，加之財務預算監管部門的信息不對稱，沒有精力對相關預算項目進行詳盡調查，造成責任單位預算松弛，預算成本逐年攀升。甚至有些責任單位謀求部門利益，在財年末期通過人情關系，隨意調整預算，突擊花錢。這些剛性不足的預算管理不僅影響了校風建設，而且還推動預算規模不斷增大，造成資源浪費。

5.缺乏財務預算績效考核評價制度。由于預算考核機制是一個系統的工程，涉及很多部門的通力協作，也由于領導重視不夠，預算水平較低，因此很多民辦高校沒有建立財務預算績效考核機制，缺乏激勵和約束措施，無法給財務預算提供制度保障和管理支撐。

三、民辦高校財務預算績效管理機制建設

1.建立多層次的預算組織管理體系，推行績效目標管理機制。確立校預算管理委員會為評價主體，建立由董事長領導下的由校財務總監、校人力資源部門負責人、各院（部）及主要職能部門負責人組成的預算管理委員會，負責擬定年度預算目標及績效考核等政策。

建立由財務總監直接負責的預算管理小組，負責日常管理工作。成員由財務、人力資源、審計、監察部門組成，具體負責宣傳董事會授權的校財務預算政策方針、預算編訂程序、績效管理措施；遵循收支平衡、講求績效的基本原則，針對不同的部門采取零基預算、增量預算、項目預算的綜合預算方法，編制清晰具體、可量化、便于考核的績效指標。

作為評價客體的各院（部）及職能部門，其第一負責人對本單位預算承擔首要責任。依據統籌兼顧、勤儉節約、收支平衡的原則編制本部門預算草案；監督本部門預算的執行情況，并根據內部和外部環境變化及時反饋、調整。及時準確地向校預算管理小組提供編制預算的基礎數據。

2.健全財務預算執行的跟蹤監控機制。跟蹤監控機制是順利實施財務預算方案的重要保障，否則預算方案就成了一紙空文，更談不上及時優化和改進。因此，各院（部）、職能部門加強自我監控，依據預算目標和項目進度定期進行預算執行情況工作總結，并反饋給財務預算管理小組。財務相關責任人同時要深入各責任單位落實進度，追蹤問效，避免財務部門只關心如何撥錢、不關心錢花于何處的尷尬現象。

各院（部）、職能部門要建立健全預算支出責任制度，提高預算支出執行的及時性、準確性和有 效性。必須通過編制部門預算執行臺賬以及預算執行責任書等措施，加強本部門日常監管。財務預算管理小組要加強過程執行管理，健全預 算執行動態監控機制，把提高資金使用效益作為加快預算執行進度的落腳點，確保財務資金安全規范運行。

在硬件建設上，以財務部門為中心構建財務預算績效管理信息網絡，促進各預算單位與財務部門、審計部門之間信息溝通順暢、相互關系協調，及時發現問題并糾正。

3.完善財務預算支出績效評價機制。預算執行結束后，各部門（預算執行單位）要及時組織本部門及所屬單位對財務資金的預算、結果進行績效自評，對本部門和所屬單位自評工作和自評報告進行嚴格審核，并在規定時間內將績效自評報告上報校財務預算管理小組。校預算管理小組根據評價規則指導、監督并檢查各部門的績效評價工作，或根據年度工作重點對部門自評項目進行一定數量的自評抽查，自評與考評相結合，以加強評價管理，提高部門自評質量。校財務管理委員會每年要選取一定數量的重大項目，實施重點評價。校財務預算管理小組要積極探索引入第三方參與績效管理工作，設立準入標準，規范準入程序，采用“花錢買服務”的方式，組織、指導中介評價機構?⒂爰ㄐ?評價，建立第三方評價的質量控制機制，尤其是實驗室立項、基建立項、大宗設備購置、圖書資料采購等大宗項目，應實行有監察、財務和專家參與的集中招標制度和預算審計制度，讓評價結果更客 觀公正。

4.建立財務預算績效評價結果反饋機制。績效評價有利于健全激勵和約束機制，改進教學管理和服務水平，提高經營業績，增強學校的市場競爭力。因此，校財務預算管理小組要善于利用預、決算數據，對考評客體的實際績效進行科學評價，客觀公正地評價責任單位績效目標的實現程度，提高預算績效評價的準確性和有效性。將績效評價結果分出層次，例如可將標準劃分為優秀、良好、合格、不合格等幾個水平。對于績效考核層級低的，校預算管理小組要及時反饋信息給評價客體，提出質詢，交流溝通，達成共識，以便盡快改進業績。當然，評價客體如有意見也可以通過申訴等方式，提出理由和事實。校財務預算管理小組要將績效評價結果及時反饋給評價客體，要求其根據績效評價結果，完善本部門預算績效管理制度，認真落實收入支出責任制。并把績效評價的結果作為安排以后年度預算重要參考依據，優先考慮和重點支持績效評價結果優良的部門，相應減少績效評價結果差的部門的項目和資金安排，直至取消無績效的項目。

第2篇：績效考核自評報告范文

關鍵詞：績效考核；機關部室；指標；考核

績效考核通過過程考核、結果驗收實行過程化管理，不僅能對員工的工作效率和工作質量進行評判，另一方面能通過評估結果對員工的工作中發生的問題及時發現并予以良好的更正、引導。在績效考核過程中，如何進行考核指標設置、權重劃分；如何建立行之有效的激勵與約束機制，客觀地評價機關的工作實績，激發干部職工的潛能，全面提高績效管理水平，也因此越來越引起了人們的關注。

1機關部室績效考核現狀中存在的問題

績效考核主要是期望通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，很多企業都建立了考評體系，但效果并不明顯，這和企業的內部結構、人員素質等都有一定關系:一是對績效考核認識不到位，管理人員和基層員工對績效考核都有錯誤認識，管理層覺得績效考核只是企業用來管理員工的工具；而員工認為，績效考核是企業又多了一種罰款方式，變相扣錢。由于照搬制度，強硬實施，而員工出現抵觸反感的情緒；二是考核體系不完整，缺乏統一性，企業中的機關部室眾多，人員復雜，每個部室所涉及的工作內容都是不同的，僅僅是照抄其他企業的，則會因為差異很難推行，同時也會因為有些部室的崗位無法量化不能考核，導致績效考核失去原有的公平性；三是考核辦法死板,不全面，考核結果失真，企業中大多機關部室考核內容簡單，一般是考勤是硬指標，其他就是領導評分。這及其容易出現考過程級結果的失真，無法真正做到公平、公正。

2如何對企業的機關部室進行績效考核

現將本單位對機關績效考核的方式、方法供大家在工作實踐中借鑒和參考。公司為了加強部室的管理和職責履行，本著“干什么、考什么、管什么、考什么”的原則，將年度工作報告要求、月度經營分析會、工作計劃和工作重點、部室管控指標和職責履行納入機關各部室考核，將部室考核與優化經濟技術指標、降低生產成本、提升管理績效結合起來。具體包括以下幾個方面：(1)共性經濟指標考核:將公司的年度重要經濟指標轉化為機關各部室量化考核的共性指標，在考核目標值未能實現的情況下，根據考核標準進行得分扣減，并將單項指標考核設定了80%-120%的漲幅控制。（2)部室專業管控指標考核:公司根據每個部室所履行的職責、管轄工作范圍的不同，結合各部室的實際情況，設立與部室相關聯的專業管控指標。各部室均按考核標準進行得分扣減。并將單項指標設定了80%-120%的漲幅控制。(3)工作計劃完成情況考核:機關各部室根據公司年度工作計劃和階段性重點工作，制定本部室的年度工作計劃，并分解到每個月，再分解到每個科室崗位，每月對照月度工作計劃的完成情況進行自查，自評考核得分，再通過機關績效考核小組進行復核。部室各成員根據部室月度計劃加以細化，依據自身所管控的工作范圍制定個人月度工作計劃。部室領導應嚴格審查部室各成員月度工作計劃的完整性。(4)綜合管理考核:對機關部室個人的職責履行、制度執行、計劃管理、內部管理、行為規范等進行綜合考核，對因職責履行不到位、工作失職、瀆職給集團公司造成損失、違反公司規章制度、遲到、早退現象等行為制訂了相應的扣分標準。(5)正項激勵考核:為引導部室認真履行工作職責，通過降本增效，開展多種經營等多種舉措，在部室工作考核過程中設立正項激勵標準，正項激勵的項目可包括對生產經營、工程建設、資本運營、項目發展等方面有重大貢獻、在生產工藝、設計開發、技術改造、節能減排、環境保護等方面有創造發明、革新或提出合理化建議，取得重大成果或顯著效益等等，各部室可對照 “正向激勵考核項目和標準”項目，每月提出正向考核加分申請，由正向激勵審核組對各部室申報的正向激勵進行檢查核實后，按規定確定出正向激勵得分，提交集團公司考核會評審，報集團公司審批后執行。(6)其他方面:集團公司除主要有以上五項考核以外，為了避免考核方式的單一，每月征求各子分公司對機關部室職責履行、專業指導、管理和服務情況等方面的考核及改進建議，并納入機關部室的考核，使得各分子公司的意見和建議能及時反饋到相關部室，并積極采取措施進行整改，有效地加強了部室的職責履行。公司成立由公司分管高管領導為組長的機關績效考評小組，制定了月度績效考核流程。每月各部室按照規定時間上報月度工作計劃、工作履行自查報告、月度績效考核表，由機關績效考評小組對各部室工作業績、履職情況、正向激勵等情況進行核查，形成復核意見提交考核會。在機關全體人員范圍內召開考評會，在會上通報各部室績效自評情況、正向激勵申報情況、各子分公司反饋意見、考評小組對履職復核意見。將考核結果匯總計分，報公司領導審核后，公布當月部室的績效考核得分結果，做到公開、公正、公平。機關各部室在實施績效考核過程中，通過自我核查、分子公司考評、績效考核小組核查，能及時發現自身的問題和不足，促進機關部室人員不斷地改進工作作風，提升工作業績和管理水平，從而實現企業與員工共同發展。

3公司對機關績效考核過程中需要避免出現的問題

(1)對機關各部室的共性經濟指標和專業管控指標的考核中，因設定的預算值與實際情況有所偏差，使得各部室之間考核得分誤差較大；(2)因各部室工作履職的難易程度不同，部室在制定月度工作計劃時，會“就輕避重”，將易完成的工作列示，較難完成的工作會先做，在確定能完成的情況下再列入月度工作計劃中，存在人為調整因素，不利于考核的公允性；(3)機關績效考評小組在對各部室職責履行考核的復核過程中存在難度，因各部室的工作各有特點，對各部室的工作內容和工作職責了解的程度有限，職責履行是否到位難以有準確的評判標準；(4)正向激勵中所列示的項目主要涉及榮譽、經濟效益等標準，對以榮譽、經濟效益等為主要工作的部室因工作中主要參與對外的活動較多，正向激勵加分較為普遍，而公司其他內部管理部門因涉及對外業務較少，所對口的上級部門如沒有開展爭先創優、評選先進等事項，就無法獲得正向激勵加分項，一定程度上打擊了部分人員的工作積極性。

4今后在工作中需修訂及完善的方面

(1)公司在對共性經濟指標和專業管控指標設立目標值時，需切合實際，目標值確定后，在實施過程中實際值連續兩至三個月與目標值偏離較大時，應及時查明原因，剔除不可控因素，進行修正。使之在實踐中更加科學規范、客觀公正、簡便易行、務實管用，真正成為檢驗和衡量各部室工作的尺度和標準，使先進者當之無愧、中間者自嘆不如、后進者口服心服，把機關干部的心思和注意力吸引到抓落實、辦實事、求實效、謀發展上來。(2)對各部室月度職責履行中，將難度較大、當月無法完成的工作項目，制作專項工作的計劃推進表，在月度工作考核過程中陳述工作完成情況，并與月度工作考核掛鉤。積極營造“抓績效考核、提執行效能、優經營環境、促企業增效”的良好氛圍。(3)對各部室職責履行的核查，需公司分管專業部室的高管領導給予正確的評價，評價內容包括：月度專業部室的工作計劃內容是否完整、工作中的不足、需要改進的項目、履行到位需要肯定的項目、需要推廣的項目。使每個機關干部的主觀努力和客觀條件在績效考核中得到充分有效地顯示，形成科學、合理、可操作性強的績效管理體系。(4)在正向激勵考核的管理中，積極探索修訂適應各部室的加分項目，既要有難度，又不失公平，還能調動員工拓展工作的主動性。使每個機關干部職工都要深深地認識到，“干多，就會有奔頭”、“干少，不會有希望”、“不干，絕沒有出路”，在集團公司上下形成考核出實績、考核出人才、考核出干部、考核出效益、考核出動力的良好導向。(5)暢通溝通渠道，提高機關干部對績效考核的認同感。良好的溝通能夠及時排除干擾，最大限度的提高績效。考核者應與被考核者保持不斷地溝通，包括定期的書面報告、討論會等正式溝通，及非正式的會議、閑聊等非正式的溝通。從績效指標、考核程序、評分標準、獎懲措施等各個方面進行交流，不斷對現有的績效考評體系進行修改和完善，找出績效考核體系中存在的不足，并加以改進。

綜上所述，機關的績效績效考核機制的建立是一個系統、長期的過程，是在日常管理中逐漸滲透的過程。還需要人力資源部門以及各部門管理者在工作中強化績效考評意識，豐富績效考評手段，細化績效考評指標，使機關績效考評工作不斷推向深入。

作者:張璇 單位:新疆青松建材化工（集團）股份有限公司

參考文獻:

第3篇：績效考核自評報告范文

為及時、順利做好安全生產標準化達標考評工作，根據遼寧省城市客運企業安全生產標準化達標標準，及XX市交通局、XX市運輸管理處對于城市客運企業安全生產標準化自評及考評工作的要求，結合工作實際，于即日起在公司組織開展安全生產標準化考評達標工作，工作要求如下：

一、公司成立安全生產標準化考評工作領導小組，負責安全生產標準化自評相關各項工作的督促、指導、考核和檢查。各部門對于安全生產標準化考評工作要全力配合，按照要求認真推進安全標準化考評工作，對本部門安全生產工作梳理檢查，制定完善相關制度、規程、資料、圖表、文件和工作措施等。

二、由考評小組對各部門的考核形成自評報告提交公司安全生產委員會，由安全生產委員會審議并提出整改意見。

三、檢查、考核不合格部門要按照安委會和自評小組提出的整改意見，在規定期限內進行整改，整改完畢后，接受自檢小組的復查直至合格。

第4篇：績效考核自評報告范文

[關鍵詞]高職；目標管理；績效考核

目標管理是對高職院校部門進行有效管理諸環節中必不可少的一環，它能有效激活部門工作的潛能、才智，進而實現部門不斷創新發展。同時，對高職院校各部門實行目標管理下的績效考核，也是高職院校黨建工作的一個重要內容；也是黨的路線、方針、政策得以在高校貫徹落實的一個重要措施。如何建立高職院校目標管理下的部門績效考核體系及進行有效績效考核，確保考核結果的客觀性、公正性，這是當前高職院校正在探索的一個重要課題。筆者對本單位部門目標管理的績效考核體系做了一些研究。

一、研究背景

當前，我國社會正處在一個急劇的轉型改革攻堅時期，轉型時期的高職院校自升格擴招至今，其管理體制也由傳統模式向現代模式轉型，高職院校部門目標管理績效化是實現這一轉型過程的重要環節，因而受到政府、高校管理者與廣大學者們所關注。同時，研究高職院校部門目標管理績效考核理論與實踐問題，對加速推進高職院校現代化管理進程，有著非常重要的理論與實踐意義。

構建科學全面的高職院校部門目標管理績效考核體系，對做好部門的績效考核，建立和完善現代高職院校制度、完善部門管理體制和運行機制，提高高職院校整體管理水平和實現總體發展目標具有十分重要的意義。

本研究選擇江西陶瓷工藝美院作為案例。江西陶瓷工藝美院是江西省重點建設的高職師范院校，有著鮮明的辦學特色。通過對江西陶瓷工藝美院部門目標管理績效考核政策、考核過程的研究，分析江西陶瓷工藝美院當前部門目標管理績效考核中存在的一些主要問題，并嘗試建立一套新的部門目標管理績效考核考核指標體系，為高職院校部門管理提供服務。

二、江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門考核工作現狀

江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門考核的政策文本主要有兩份，一是《黨總支工作目標管理考核細則》；二是《處室目標考核方案》（年度版）。與很多同類院校的做法相同，對各部門實行統一考核，提出考核的基本原則為“量化職責、注重效率。重在用目標考核按績效獎懲”。 黨總支工作目標管理考核的主要內容為：思想建設、組織建設、作風建設、特色活動；處室目標考核的主要內容為：工作形象（著裝、儀表、言行文明等）、工作態度（服務熱情、耐心解釋問題等）、工作效率、工作成績、遵守勞動紀律（按時上班，堅守崗位）、勤政廉政建設。重點考核工作實績。即，德、能、勤、績、廉五個方面。在考核方式上，考核內容與方式：部門年度考核以工作目標管理考核、考核領導小組評議和“職代會”教職工代表評議相結合的方式進行。

三、江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門目標管理績效考核體系存在的問題

目前，江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門目標管理績效考核體系尚不能適應高職院校改革發展的需要，主要存在以下幾方面問題：

1、考核定位模糊、考核指標籠統

績效考核體系缺乏明確的定位和本校特點，學校辦學定位是根據學校的發展不斷變化的，因此，績效考核體系也要相應地進行變化。機械地套用通用性的指標作為評價標準進行考核，既不能與學校自身的發展相匹配，也不能體現出學校的考核評價特色，勢必會影響學校戰略目標的實現。此外績效考核體系也沒有與學校發展目標結合在一起。部門如何為學校發展服務、各部門的功能如何定位等問題在考核中比較模糊。[1]確定績效考核指標時缺乏對部門職能、職責的分析。職能、職責分析是構建績效考核指標體系的重要前提條件，必須以部門的職能、職責分析作為確定績效考核的重要依據。目前江西陶瓷工藝美術職業技術學院所構建部門目標管理績效考核體系缺乏對各部門職能、職責的深入分析，缺少根據部門目標特別是動態化目標制定出相應評價指標，從學校考核實踐來看，德、能、勤、績、廉五個維度指標非常宏觀、籠統，缺乏比較細的檢測點，評分時受主觀因素影響很大，分數難以反映一個部門真實效能，所有部門都使用同樣的指標體系，且沒有權重區分，不能反映部門工作的差異。

2、考核方法不夠科學、考核結果利用乏力

以工作目標管理考核、考核領導小組評議和“職代會”教職工代表評議相結合的方式進行等多元的考核形式，一定程度上反映了部門的特點。但是，在“職代會”教職工代表評議過程中，有些考核者與被考核者很少有業務聯系，打分時基本上憑印象或走過場，很少有人去看材料，一來與自己關系不大，二來材料上的數字無法知道其真偽。這樣就難以得到真實的評價信息。此外考核結果未得到有效使用，江西陶瓷工藝美術職業技術學院雖然每年都進行年度考核，但是考核結束后，結果并沒有及時公布出來，有時甚至不公布；同時，由于考核主體、考核過程和考核方法上存在諸多問題，考核結果的科學性經常受到質疑。[2]

3、考核周期較長、日常考核機制不夠完善

現行考核方法中比較注重年終對部門績效考核評價，未建立起日常工作過程的考核監控系統，缺乏過程的控制措施，沒有把日常控制列入考核評價指標設計過程。年度考核評價缺少日常監制，就不能為其提供有效的依據，容易導致指標評價的不確切、不真實，缺乏權威性。

四、構建江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門目標管理績效考核體系的幾點理論思考

1、部門目標管理績效考核理論基礎：目標管理和績效考核的內涵

目標管理理論是20世紀50年代在科學管理和行為管理理論的基礎上形成的一套管理理論，目標管理的提出并非是全新的創造，是將人力資源開發和管理理念運用于具體操作中，從而賦予新的內涵。近年來，目標管理作為一種現代管理方法日益受到高校的關注，已成為高校管理科學化的重要方面。高校目標管理是目標管理理念在高校管理中的運用。高校目標管理就是高校管理者依據黨和國家規定的教育管理目標及方針政策，結合高校實際制定高校的總體目標，并將總體目標分解為校內各部門和個人目標，形成有機的目標鏈，使個人目標、部門目標和高校總目標融為一體，高校管理者通過目標對所有部門和個人進行管理的一種管理方式[3]

績效是一個外來詞，最早在工商企業中使用。基本包含了成就、成績、效率、行動完成的過程。本文研究的只是高校部門績效考核。績效考核是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評估。是一種衡量、評價、影響員工工作表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工本身、組織及社會都受益。它可以通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。部門績效考核是對部門的一種考評制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量部門在職務上的工作行為和工作效果 。

2、部門目標管理績效考核價值取向：以人為本

校本位是以高校的意愿、期待和要求作為高校部門績效考核的出發點和歸宿點；人本位則是以民眾的意愿、期待和要求作為高校部門績效考核的出發點和歸宿點。隨著時代的變革，高校部門績效考核的價值取向必然由校本為轉向人本位，人本位的價值取向，客觀要求高校部門績效考核過程中注意下列四個問題：明確高校的具體服務對象、把握部門成員的需要結構、實現部門的價值期望、提高部門的滿意度。[4]

3、部門目標管理績效考核體系構建：

（1）科學設定部門目標管理績效考核體系。高校可以根據學校實際情況，制定部門績效考核工作方案，從指導原則、方式步驟、時間安排、工作措施等方面進行科學設計。并且公布部門績效考核的指標體系、考評辦法、結果運用等，廣泛征求群眾的意見或建議。按照部門目標管理總要求，制定詳細的量化考評目標及評分標準，考核內容盡可能地體現部門綜合指標考核部門，同時，在目標體系設置中，還根據各部門的不同特點，把反映部門特色的重點內容、創新發展等關鍵性績效指標，作為部門績效考評的重點指標，并賦予較重分值，以增強考核的針對性與實效性。

（2）嚴格操作部門目標管理績效考核程序。要做好部門績效考核工作，必須嚴格操作、規范程序。為此，可以具體分五個步驟進行：一是各部門自評。各部門根據部門目標管理績效考核體系和量化考評目標及評分標準，認真做好本部門的自查自評，做好自查報告上報人事部門。二是人事部門核實。人事部門對各部門上報自查報告進行核實，組織相關資料供校級組織考核。三是校級組織考核。校黨委組成考評組，采取看現場、查資料、走訪、抽樣調查、核實材料等形式對部門績效進行考核評價。四是群眾民主測評。組織教職工代表召開會議，對部門滿意度進行測評，最后把這兩個層次的測評結果分別按分值比例綜合匯總，量化計入績效考核結果。五是進行及時公示。考評組將認定后的部門績效考核結果報校黨委審定后，進行公示，并接受全體教職工的監督。

（3）合理運用部門目標管理績效考核結果。部門目標管理績效考核結果應得到有效使用：一是作為部門干部選拔提升、降級撤職或罷免使用的重要依據。根據考評結果，把部門工作績效作為部門干部任免的重要依據。對考核不合格的部門，責令限期整改，如整改不合格的部門，依照高校人事規定對部門領導給予撤職或罷免。二是作為落實部門獎金待遇的重要依據。配合部門績效考評的推行，工資由基礎工資與績效工資兩部分組成。其中績效工資部分主要按部門績效考核結果分檔次進行發放。三是作為部門中層干部評優重要依據。根據部門績效考核結果，開展評比競賽活動，對優秀部門進行重獎。

（本文為2013年江西省高校黨建研究項目階段性成果，項目編號：JXGXDJKT.YB-201384）

[參考文獻]

[1][2]鮑傳友、毛亞慶、趙德成 . 高校行政管理干部績效考核指標體系的構建――基于A大學的案例研究[J]. 國家教育行政學院學報，2010（06 ）.

第5篇：績效考核自評報告范文

關鍵詞：人力資源績效考核考核方法

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動。績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。因此，績效考核正被國內外各類企業越來越多地運用，成為企業進行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結果落實不夠等問題的出現，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業考核績效考核的對策。

一、企業績效考核過程中出現的主要問題及原因

我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業績效考核的成效，影響了企業管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：

1.績效考核的“企業整體”理念缺乏

由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。

3.考核指標設計不科學

績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。

4.績效考評信息溝通不暢

績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。

二、完善企業績效考核的對策

要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。

1.強化考核組織建設，保障績效考核實施

科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。

2.選擇有效考核方法，確保績效考核實效

從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。

（1）KPI（keyperformanceindicator）即關鍵績效指標，指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，是使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業績效考核中可量化指標缺乏現象嚴重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。

（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經常的方法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經過計算機系統的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發展。這種方法也正好解決當前我國企業存在的對績效考核的“監管和壓力”的誤解。

另外，目標管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面、企業規模和企業特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標量化是提高績效考評質量和效果的關鍵。3.加強有效溝通，保證績效考核實效

溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實行有效溝通十分必要。

在設計階段的進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。

4.縮短考核周期，增加考核成效

目前企業的績效考核大多是在年終或者是半年進行的事后期末考核，這種方法不能及時將員工的成績和不足展現出來，不利于人力資源的開發和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，將各種考核有機結合起來。加強對日常考核的重視，它主要評價員工履行日常工作職責和完成臨時工作任務情況，以考勤、崗位職責、計劃和臨時性工作任務完成情況，可以對員工績效做出階段性評價，隨時發現問題，改善績效；同時注重對員工實行個性化考核，把個人的考核目標進行量化和明確，使個人考核與崗位職責、工作目標緊密結合，公正客觀地評價個人工作業績。

5.考核結果與績效掛鉤，增強績效考核的嚴肅性

第6篇：績效考核自評報告范文

 一、圍繞黨組中心工作做好服務。做好黨組中心組政治理論學習相關工作，確保完成規定動作，定期向市委宣傳部報送相關資料；做好“三重一大”會議、黨組會議、縣級領導干部專題民主生活會、局務會、規委會、新聞會等重要會議的會務安排，與相關科室密切配合向相關部門做好匯報對接、認真及時報送計劃與總結等資料；做好全省規劃局局長座談會、省住建廳兩次農村建房規劃督導、全省規劃督察意見落實情況督查、上饒規劃局來我局學習考察等會議活動的統籌安排、會務接待，與相關科室做好對接與配合，各司其職，確保工作不出差錯。

二、圍繞績效考核工作做好協調。我大致梳理了一下，我局的績效考核工作有三個特點：一是領導高度重視。績效考核關系到全體干部職工的“錢袋子”，主要領導多次在會議強調績效考核的重要性，不能“因小失大”；分管領導多次督導，年初定計劃、年中抓督導、年尾抓匯總對接；其他領導親自抓好分管領域工作任務的督導與落實，形成了“領導合力”。二是績效考核項目多任務重。經過梳理匯總，涉及績效考核的打分項目，大致有68個小項，規劃局處于“弱勢”，都是“被打分”、基本沒有給其他單位和部門打分的項目。三是各分局科室凝心聚力目標明確。68個考核小項，每項都做到了定人定責，只要涉及績效考核的工作，大家積極配合，年初抓好計劃落實、年中自查自糾找差距、年尾抓好臺帳整理，大家都積極調動身邊的資源，向著共同目標使勁，形成了“工作合力”。

三、圍繞日常工作做好統籌安排。辦公室日常工作共有40多項，重點匯報以下幾項。

認真辦文辦會。抓好各類文件和綜合材料的起草、會議安排、文件收發，確保政令暢通。

做好組織人事和機構編制工作。完成三名科級干部晉升調整相關組織編制人事工資手續，做好公開招聘人員相關工作；完成了機關事業養老保險數據復核和社保結算數據上報；完成編制年審；按照做好公務員、事業人員、人才、工資報表統計等。

抓好績效考核工作。做好了目標任務申報工作，認真做好工作調度和臺賬；認真做好績效考核管理系統日常維護和資料報送；做好機關內部的績效考核，制定了工作方案，認真開展自評、核實、民主測評、班子評議、結果上報等工作。

積極開展法治建設工作。制定法治建設工作計劃，重點學習“六法一準則二條例”，開設法治課堂，采取領導講普法課、邀請法律顧問開展講座等形成進行普法教育，組織干部參加綜合法律知識培訓班、網上法律考試，參加“百萬網民學法律”知識競賽，且一名同志獲得《人防法》知識競賽三等獎。認真落實“誰執法誰普法”責任制，開展了《城鄉規劃法》和《江西省城鄉規劃條例》的普法宣傳活動，在局網站上開展“以案釋法”工作；開展“法律六進”活動，組織青年志愿隊，深入基層開展城鄉規劃法律宣傳，營造依法行政良好氛圍。

抓好綜治和維穩工作。認真做好了綜治維穩日常工作，妥善安排好節假日值班人員和情況上報工作，抓好了全國兩會等重大節日和特殊時間的社會治安，積極排查維穩隱患，認真排查化解了涉及城鄉規劃的5個涉穩突出問題，確保社會穩定；落實人防、物防、技防設施，做好辦公樓消防安全管理，加強教育提高單位干部安全意識，創建平安單位取得了明顯成效。

做好精神文明創建。以開展“創建全國文明城市”為契機，在市文明辦的精心指導下，繼續深入開展文明單位創建和省級文明單位管理工作，積極開展網格化幫扶、“迎國檢”文明志愿服務、“文明交通”勸導、愛心志愿服務等，2017年省級文明管理順利考核，保留了省級文明單位。

做好計劃生育和愛國衛生工作。落實計生責任制，建立健全育齡職工生育、節育情況花名冊，并進行滾動管理，建立全系統未婚干部職工登記冊，強化計劃生育管理；做好了本單位獨生子女父母獎勵的核實、申報；做好新鋼辦事處的苗圃居委會、含笑居委會4戶計生特殊家庭的幫扶；認真做好醫養結合工作，落實責任制；落實計生政策，倡導計生文明新風，全年我局無一例違反計劃生育的情況發生。

積極做好與省廳的匯報聯絡，按時報送相關資料；辦理人大代表建議、政協委員提案10件，辦理滿意率達100%。；認真抓好財務管理，嚴格執行有關財務紀律和規定；服務招商引資工作，全年招商引資5700余萬元，超額完成市委、市政府下達的任務。

第7篇：績效考核自評報告范文

關鍵詞：工程項目管理;績效考核;體系

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運用系統科學的原理和方法對工程建設項目進行計劃、組織、協調、指揮和控制,以實現質量、進度、安全、成本等目標。工程項目管理是施工企業管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業的發展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優劣,是施工企業的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內生產經營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業發展。

A公司成立于1952年,是以工程建設為主要業務的大型國有施工企業,其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業務板塊擁有較多施工任務,并成立和組建了若干項目經理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標化繁為簡、化零為整,采用關鍵績效指標(KPI)考核和目標責任考核相結合的方法,合理設置績效考核指標。績效考核指標的采用力求符合項目管理的目標要求,指標直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標實現的當期性和促進企業長遠發展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標體系構建

2.1 績效考核和績效考核指標設置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結考核。績效考核根據項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標責任書》、考核期內的責任成本核算成果和各項考核指標完成情況,采用指標量化、百分制評分的辦法進行。績效考核的內容包括責任成本實現(上交收益實現率)、資金上繳率、施工產值(含工期)、安全生產、工程質量五項關鍵指標。

2.2 績效考核機構和職責

公司成立績效考核領導小組,負責工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責任成本管理負責人擔任,組員由成本管理、預算合同、人力資源、財務會計、工程管理、安全質量、監察審計等部門組成,績效考核領導小組下設辦公室,辦公室設在人力資源部門。績效考核領導小組的基本職責是負責制定、修訂考核辦法并組織實施,負責對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經理辦公會審定；公司績效考核領導小組對工程項目管理績效考核工作進行指導和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協作配合,項目經理部協助。考核辦公室提出績效考核工作安排,經批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標責任績效考核報告、提交公司相關會議審議；成本管理部門根據項目部責任成本核算結果、核定考核期項目責任成本核算的真實性,提出項目實現上交收益,責任成本節余和責任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產值、工期及執行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務會計部門根據項目財務決算報告、核定考核期項目財務成本核算的真實性,提出項目財務成本盈虧、資金上交、債權債務、財務核算和管理的考核意見；安全質量部門提出項目安全、質量指標完成的考核意見；審計監察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權債務以及遵守公司有關管理規章制度等情況的真實性、合規性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標及評分標準

績效考核指標在《工程項目管理目標責任書》中予以明確,確定責任目標。責任成本預算經批準發生改變的,可相應調整考核指標。績效考核指標基本分為100分。各項考核指標具體權重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預考核。每6個月進行一次現場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結考核是項目竣工結算和債權債務清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標責任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結考核；工期6個月及以上1年以下的,根據項目實際情況進行一次中期考核；年度內開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當對項目部進行一次中期考核,年度內開工時間低于3個月的,當年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預考核由項目部根據考核期內各項考核指標的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內核準考核結果；現場考核每個月由公司進行現場對標檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內完成。竣工考核和終結考核在條件具備后,項目部對各項考核指標的完成情況進行總結,向績效考核辦公室提出竣工考核和終結考核申請,公司在收到申請后60日內完成。

項目竣工考核應具備的基本條件是項目工程實體已按設計(含變更設計)要求和合同規定內容完成,通過業主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經業主批準或債權債務基本確定。項目終結考核應具備基本條件是項目債權債務清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術、財務、責任成本管理總結編制完畢,相關資料達到歸檔標準。

4 考核結果的運用

4.1 中期考核

當考核期項目部實現上交收益目標時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現責任成本目標的,不計提績效工資,并根據責任成本超支情況扣罰項目領導班子崗位工資的15%-30%；當考核期實現責任成本節余時,按考核期(或年度)責任成本節余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當考核期項目部實現上交收益目標時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數；

當考核期實現責任成本節余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責任成本節余額×計提比例)×績效考核系數；

考核期項目部實現上交收益目標及責任成本節余額按《工程項目責任成本管理辦法》有關規定計算確定。

績效考核系數=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發績效工資。

公司績效考核領導小組對項目部每季度進行一次預考核,項目部根據各項指標完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發放；每6個月進行一次現場考核,根據考核結果確定項目部應發放的績效工資,并對預考核發放的績效工資進行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經竣工考核后,確認項目實現了上交收益目標和責任成本節余的,公司與項目部實行責任成本節余額分成。項目責任成本預算確定的上交收益為正數時,公司分成比例為30%-50％,項目責任成本預算確定的上交收益為負數時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責任成本節余額×項目部分成比例×績效考核系數。

實行領導班子風險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領導班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領導班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應合理調整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領導班子成員的竣工績效工資當期兌現50％,剩余的50％延期兌現,其他人員的竣工績效工資一次性兌現。

項目部完成上交收益目標,對項目領導班子成員給予完成目標獎,以繳納的風險抵押金為基數并根據竣工考核結果計算獎勵額。

完成目標獎＝繳納風險抵押金×績效考核系數。

完成目標獎在竣工考核當期兌現50％,剩余的50％延期兌現。

項目竣工并經竣工考核后,確認項目沒有實現上交收益目標的,在中期考核中計提發放給項目領導班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責任成本管理辦法》的有關規定扣減領導班子成員或全體員工的風險抵押金。

4.3 終結考核

項目終結并經終結考核后,根據終結考核結果兌現項目領導班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標獎余額。

終結考核兌現工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標獎余額)×績效考核系數。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關鍵績效指標和目標管理法相結合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。

(1)上交收益實現率、資金上繳率兩項指標按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標采取開累值進行考核。

(2)責任成本節余的準確度在中期難以把握。由于責任成本考核受到施工方案變更、業主合同變更、材料價格變動、當期投入變化等不可預測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現較大的責任成本節余,需計發大量的節余績效工資,但竣工后未必能形成總的責任成本節余,從而導致節余績效工資的超發,因此,為保證準確、合理發放節余績效工資,擬將責任成本節余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。

(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產過程中存在各種客觀因素,如業主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災害等各項客觀因素引發的項目不能如期完成各項考核指標。此種情況下,按照現有評分標準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結果來衡量員工的付出。故為了調動此類項目的員工隊伍積極性,當此類項目沒有完成各項考核指標時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發績效工資。

參考文獻

［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.

［2］建設工程項目管理規范［M］.北京：中國建筑出版社,2005.

［3］付亞和,許玉林.績效考核與績效管理(第2版)［M］.北京：電子工業出版社,2009.

第8篇：績效考核自評報告范文

第一條：為加強公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本則績效管理制度。

績效管理與績效考核的宗旨在于：

1、考察員工的工作績效；

2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；

3、了解、評估員工工作態度與能力；

4、作為員工培訓與發展的參考；

5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

第二條：績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業能力與工作業績所做的一系列管理活動。

第三條：績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期的評估，是績效管理的一個重要環節。

第四條：績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責任，人力資源部負責指導、監督和提供技術方面支持。

第五條：員工績效管理與績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性 材料，必須妥善保管。

第六條：本制度規定的績效管理與績效考核對象包括公司內所有正式簽約的員工；試用期（見習期）人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規定。

第七條：本制度規定的績效管理與績效考核的責任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結果調整的權力。

第八條：各級管理者必須強化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責任意識，包括：

1、員工的業績就是管理者的業績；

2、各級管理者是員工責任的最終承擔者；

3、不斷提高和改善下屬的職業能力和工作業績，是管理者不可推卸的責任；

4、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。

第一條：績效管理與績效考核是一個不斷循環往復的過程，其基本程序為：

第二條：制定績效目標：

1、根據當月（或考核周期）公司各部門的要求和期望，確定當月（或考核周期）工作目標；

2、部門負責人的考核內容包括：

2.1.部門量化指標：針對部門可以量化的關鍵業績指標；（此項權重為40%）

2.2.部門非量化指標：針對部門不能量化但對公司和部門業績形成非常重要的指標；（此項權重為15%）

2.3.追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核；（此項權重為15%）

2.4.部門管理與改進狀況的考核；（此項權重為10%）

2.5.培訓管理的考核。（此項權重為10%）

2.6.現場管理的考核。（此項權重為5%）

2.7.其他任務的考核。（此項權重為5%）

2.8.責任事故的考核：實行總分否決制。分重大責任事故、一般責任事故、輕微責任事故。

2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》執行。

3、各部門的考核表由人力資源部門根據以上原則設定考核內容和評分標準，呈報上級主管領導確認并經總經理批準后實施。各部門下屬員工的績效考核有各部門獨立進行，部門負責人確認并經上級主管領導批準后實施。

4、各部門考核表見附后。

第三條：建立工作期望：

1、為了確保員工在業績形成過程中實現有效的自我控制，各級部門負責人和上級主管領導，在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內容和標準進行溝通；

2、溝通的基本內容包括：

2.1.期望員工達到的業績標準；

2.2.衡量業績的方法和手段；

2.3.實現業績的主要控制點；

2.4.管理者在下屬達成業績過程中應提供的指導和幫助；

2.5.出現意外情況的處理方式；

2.6.員工個人發展與改進要點與指導等。

3、在溝通的基礎上，雙方共同完成工作業績。

第四條：管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現，如實隨時記錄在“行為指導記錄”中，以便為實施績效管理積累客觀依據。

第五條：各級主管領導在考核時，必須依據客觀事實進行評價，盡量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。

第六條：在考核結束后，各級主管領導就突出的問題必須與每一位下屬進行考核面談，面談的主要目的在于：

1、肯定業績，指出不足，為員工職業能力和工作業績的不斷提高指明方向；

2、討論員工產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點，并將其列入下月（或考核周期）的績效改進目標；

3、在面談交流互動過程中，確定下月（或考核周期）的各項工作目標

第七條：考核的結果，采用個人自評，上級主管領導考評，報人力資源部匯總后交績效考核小組負責人審核。

第八條：績效考核小組負責人在對各部門考核結果審核或調整后（如需要），呈報總經理核準，財務部門按核準后的考核結果執行。

第九條：考核資料必須嚴格管理，一經考核結束，部長級或以上人員的考核資料由財務部將原始表格歸檔備查。副部長級及以下人員的考核資料由人力資源部將原始表格歸檔備查。

第十條：任何員工對自己的考核結果不滿，可以在一周內向上一級主管投訴，接到投訴的主管領導，在接到投訴后一周內，組織有關人員對投訴者進行再次評估。

第三章 考核結果的應用

第一條：公司本著公正、客觀的原則，應用考核結果。

第二條：月度考核總分100分，劃分為四個等級

a級績效工資：優秀（稱職） 考核得分90分以上

b級績效工資：良好（比較稱職） 考核得分75---90分

c級績效工資：中 （基本稱職） 考核得分60—75分

d級績效工資：差 （不稱職） 考核得分60分以下

注：月薪=平均工資+崗位工資+商保費+績效工資

考核結果按以上等級享受績效工資，部門負責人以下員工的等級績效工資在部門考核得分的基礎上進行考核并享受等級績效工資。責任事故重點考核當事責任者。

第四條：考核結果與員工利益的相關性表現在以下幾個方面：

1、月度績效工資的確認；

2、年度獎金的分配；

3、晉職資格的確認；

4、培訓資格的確認；

5、其他資格的確認。

第五條：月度考核成績的關系為：

1、月度考核不稱職的員工，免當月績效工資；

2、連續三次考核不稱職者，警告處理；

3、累積四次考核不稱職者，降一級處理；

4、累積五次考核不稱職者，勸退并降二級處理；

5、其他考核等級的享受標準，參見《薪酬管理制度》；

第六條：年度獎金的關系為：

1、 年內考核三次不稱職者，為當年度考核不稱職，免年度獎；

2、 連續兩年考核不稱職者，辭退；

3、 其他考核等級的享受標準，見《薪酬管理制度》。

第七條：晉職資格的關系為：

1、年度考核不稱職者，免晉職；

2、年度考核等級為基本稱職以上（含基本稱職）者，有晉職資格；

3、累積五次月度考核成績為優秀者，可晉職；

第八條：培訓資格的確認：

1、凡涉及需要提高員工履行工作職責能力的培訓，由各級主管根據考核結果提出，經部門匯總后報人力資源部統一安排；

2、凡涉及員工職業發展能力培養，由部長根據員工連續兩年考核優秀的結果以及員工職業發展報告，報人力資源部，以便編制單獨的職業培訓計劃。

3、部長及部長以上人員的脫產培訓條件，見相關管理制度。

第九條：凡涉及員工考勤管理制度中績效考核的，按正常考核后再對照規定予以結算。凡出現涉及公司管理規定嚴重違紀、違規行為時，均實行單項否決，取消績效工資并予以辭退。

第四章 附則

第一條：本規定未盡事項，另行規定或參見其他規定的相應條款。

第二條：本規定的解釋權在人事管理部門。

第三條：本規定由總經理核準。自頒布之日起生效，修改時亦同。

績效考核管理制度（二）

1、協助經理制定和修訂公司績效考核制度、先進評選方案，督導相關人員執行。

2、協助績效考核體系的建設和完善工作，規范績效管理各項流程。

3、搜集各部門崗位的業績考核指標，制作各崗位的績效考核表。

4、定期組織并協助各部門實施績效考核工作，做好工作計劃、總結及工作述職會的組織，及時向各部門經理匯報績效考核工作進展情況。

5、協助相關部門/單位做好試用期人員的考核

6、匯總、統計、歸檔績效考核數據，建立員工績效考核檔案，為績效工資核算提供基礎資料及依據 。

7、負責績效考核的過程跟蹤反饋等工作，協助各部門經理做好試用期員工及在職員工的考評。

8、負責績效考核結果的縱向傳遞及員工意見收集

9、協助績效考核委員會的日常工作，協助委員會處理被考核者的投訴、復議申請及相關后續工作。

10、做好年度績效考評工作，結合日常績效考核結果，做好員工年度績效終評，組織年度先進評選活動，及榮譽稱號授予等相關工作。

11、完成上級交辦的其它臨時性工作。

績效考核管理制度（三）

1、根據公司關于績效考核的原則，制定全廠績效考核總框架，為各部門制定具體考核細則提供技術支持。

2、督促各部門根據績效考核總體框架制定出適合本部門的績效考核細則。

3、收集各部門績效方案進行評審，找出不合理項并與相關部門溝通解決，直至相關部門對考核細則做出合理修改。

4、指導部門負責人開展考核工作，為績效管理 實施過程提供幫助，向員工 解釋相關績效考核制度 問題。

5、監督績效考核實施過程，檢查各部門在實際工作中對考核細則的執行情況，杜絕徇私舞弊等不正當現象發生。

6、月底收集各部門績效考核匯總，并對各部門績效考核匯總進行檢查分析，指出其中不合理的考核項目令其及時改正，監督績效工資的制定與執行。

7、將當月考核中出現的問題反饋到各部門，使其績效考核匯總不斷完善。

第9篇：績效考核自評報告范文

房地產企業作為資金密集型行業對人才的綜合素質要求越來越高,千百家企業皆以各自招數吸納人才蓄勁,人才的流動與競爭、危機擺在面前,績效考核已愈來愈成為一個熱點話題。對一個組織來說,完善的績效管理有助于組織和員工個體實現雙贏。本文以T公司為樣本,利用先進的績效管理學理論——BSC(平衡計分卡)對該企業績效考核體系進行設計,打破了傳統企業只注重財務指標的業績管理方法、只注重衡量過去發生的工作結果,而忽視組織前瞻性的投資,通過該體系的設計使各部門以及員工在全方位的考核視角下關注企業長遠發展,有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動,利于員工的學習成長和核心能力的培養,實現企業長遠發展的目的。

二、績效管理的一般理論及其發展概況

績效管理是指為了實現企業長期目標,根據特定的目的、程序,按照工作目標或績效標準,采用科學的方法,對組織內部成員個體或分支群體的具體工作行為、工作氣象面貌、已經實現的勞動成果、以及綜合素質的全面監測、分析和評價,充分調動員工的積極性、主動性和創造性,不斷挖掘其潛力、改善內部的成員及分支群體的工作面貌及狀態,不斷地科學合理的提升組織整體工作效率以及效益的過程。績效管理的發展主要與人力資源管理的發展密切結合。人力資源管理的理論發源于西方發達國家,它是現代社會化大生產的發展和市場經濟高度發達的產物。隨著日益增強的競爭氛圍和知識經濟時代的興起,全球企業界對人力資源管理越來越關注,人力資源的管理逐漸從以前傳統的管理模式蛻變,走向以評估考核為基礎的能力主義管理路線。

三、公司績效管理的原狀及存在的問題

(一)T公司現狀

2011年以前T公司的績效管理重點在于突出業績導向,引導員工以追求公司經濟效益最大化為第一要務,在一定程度上忽視了長效管理。隨著國家對房地產行業宏觀調控的開始,公司的長遠科學發展被提上重要的日程。2011年上半年政府對房地產市場的調控力度加大,西安房地產市場開始萎縮,該公司深受宏觀調控的影響。公司開始調整戰略,以開拓市場為導向,公司領導開始關注企業的長期發展,認為必須適時引進一種先進的管理工具。在考察比較之后,決定引入BSC項目。2011年初,公司組建BSC管理項目小組,開始建立績效考核體系和戰略管理體系。T公司目前的績效管理體系是參照T股份公司的目標考核辦法執行的。在設置時遵循的原則是:突出業績導向,引導銷售員工以追求公司經濟效益最大化為第一要務；責任權利對應,建立一級監督一級、一級對一級負責的責任制；對于考核對象,按照其不同職能部門,以及不同職務崗位的特點,分別確定考核內容和考核方法。

(二)T公司績效管理存在的主要問題

1、T公司與平級公司間協同效率較低

2、公司內部部分員工推諉工作

3、部分員工鉆績效管理制度漏洞

4、員工對績效管理考核滿意度不高

5、部分員工工作績效較低

(三)T公司績效管理制度問題分析

1、平級公司之間職能不清

2、崗位設置沒有與公司發展戰略結合

3、個別基礎管理業務流程沒有標準化

4、績效考核制度沒有得到員工認可

5、缺乏系統的人力資源管理制度

四、基于平衡計分卡的公司績效管理體系優化設計

平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具,做到了多個方面的平衡,其評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相聯,企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。T公司為了解決績效低下等一系列問題,確立了將員工工作與公司發展戰略相結合的績效體系優化方向,進一步明確責權利,提升公司整理運營效率。

(一)公司架構優化

由于組織架構調整涉及到公司總經理辦公室成員管理權限的重新劃分；主管營銷策劃的副總經理、銷售部銷售總監(銷售部經理)、銷售秘書崗、行政人事部綜合文秘崗崗位新設等敏感問題,因此在組織架構調整前必須進行充分的分析,了解實行組織架構調整的難度及可行性。因為目前實施組織架構調整工作還存在著人力資源、總公司編制、相關人員安置等現實問題,因此T公司進行組織架構調整考慮分步進行,首先進行相關崗位的設置對人力編制進行合理調配,盡快對關系到公司業務發展的營銷策劃副總崗位優先配置人員；其他的空缺崗位可以根據工作重要程度和公司人力編制情況由行政人事部進行調整。為了減輕主管銷售副總報告的工作壓力,有利于不同項目之間的咨詢調配,在銷售副總和各銷售項目之間增設銷售部經理,由銷售經理完成各項目日常銷售業務的監督、協調等事務性工作。為了更加符合公司發展戰略,將營銷策劃部撤銷,重新成立品牌推廣部,涵蓋原來營銷策劃部的部分職責,新增了新業務的拓展和創新等品牌推廣的新職能。新成立市場信息部,主要負責市場信息獲取采集、研究管理,為公司領導及其他部門提供全面完善的市場信息。為了便于營銷策劃部門與銷售一線之間的溝通、協調,更好的體現營銷策劃為項目銷售服務的目標,增設副總經理崗位,主管營銷策劃部、市場信息部與銷售服務部,一方面使營銷策劃部有專人負責進行決策,提高了決策效率；另一方面也減輕了總經理的工作負擔,使其將主要精力放在公司的各個項目同總公司協調,以及公司內部的人力資源管理、財務管理上。

(二)崗位評價體系優化

1、內容優化。對被評估崗位主要分四部分要素內容進行評價:

(1)責任因素:主要包含銷售任務責任、成本控制責任、指導監督責任、內外部協調責任、工作結果責任、組織人事責任、法律上的責任、決策的層次；

(2)知識技能因素:最低學歷要求、知識多樣性、工作復雜性、管理能力、綜合能力；

(3)努力程度因素:工作壓力、精力集中程度、創新與開拓、工作均衡性；

(4)工作環境因素:工作時間特征、環境舒適性。崗位評價主要考慮的評價因素就是銷售任務達成因素和管理責任因素,因此負有管理責任的管理層的崗位評價分值較高,也顯示了管理層在整個公司的業務發展中具有重要的作用,尤其是銷售一線的中層管理者—銷售部經理,既肩負著在控制費用成本前提下圓滿完成公司銷售任務的重任,同時也具有指導和培養公司核心人才梯隊的職責。

2、流程優化。在進行崗位評估時,參照以下的流程:步驟一、梳理崗位職責,明確崗位說明書:清晰的崗位界定、完善合理的崗位說明書是崗位評價的基礎和前提。通過對調查問卷、人員訪談記錄以及公司提供資料的分析研究,首先為公司制訂一套比較合理、完善的崗位說明書。在此基礎上組織這次崗位評價。步驟二、選擇確定評估方法:本次的崗位評估選擇評分法作為評估方法。步驟三、成立專家小組:專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。組建的專家小組從構成來看,高層2人,中層8人,員工1人,共11人,分別來自總經理室、總經理辦公室(行政人事部)、計劃財務部、銷售部、銷售服務部、按揭中心、營銷策劃部。本次崗位評價工作之所以選擇公司的全部高層、中層管理者作為專家,參與評價活動,一方面是為了借助各位專家在房地產行業及T公司多年來積累的工作經驗,能夠更加全面準確對每個工作崗位進行準確地、科學地評價；另一方面也是為了讓各位部門經理了解其他部門的崗位職責,方便未來工作中的相互配合,最后也是希望通過崗位評價活動再對各部門的崗位職責進行一次梳理、修改和完善,因此專家組的構成包括了全部中、高層干部。步驟四、專家組培訓:評估前,為統一評估標準,保證評估結果的公正性、公平性和科學性。需要在正式打分前對所有評估專家進行培訓。比如介紹了崗位評價的意義,強調崗位評估的原則,將所采用的評估方法、評價時的技巧與注意事項等等。步驟五、專家評估打分:評估專家按照評估方法的要求客觀評價每個崗位,對每個崗位進行評估打分。在評估時堅持“對崗不對人”的原則。步驟六、分值統計和結果修正:即使經過培訓,評估時也常常會發生專家之間意見背離較大的情況,大多是由于專家對評估的標準、原則存在理解差異造成的。因此最終的評估結果需要咨詢顧問小組進行調整。步驟七、公司領導對評估結果適當進行微調:任何評估方法都有其自身解決不了的問題,會存在種種缺點。因此,必須由公司的領導依據公司的實際情況對評估結果進行微調。步驟八、評價結果形成。

五、優化方案的實施

(一)逐級宣講培訓績效管理制度

1、公司的高層領導應該高度重視

2、在推行績效管理體系前要進行廣泛深入的宣講工作

(二)基于平衡計分卡確定績效考核內容

(三)績效評價流程

1、員工自評。月末時,被考核人按照自己在當月每項工作目標的實際完成數量與質量及效果、實際工作精神面貌及狀態,參考工作評價標準實事求是的填寫《績效考核直接上級評分表》中列示的工作完成情況自評部分。

2、他方評價。在本輪評價過程中,為了較好的實現工作績效管理初衷,直接上級就工作績效實現情況與被考核人面對面坦誠談論,共同討論績效管理考核任務目標的完成情況,總結出成績與不足,取得一致評價意見,在《績效考核直接上級評分表》中填寫考核評分部分。之后就可以結合公司的工作目標一起討論確定下一季度的奮斗指標、工作計劃,也可以組織部門會議進行討論,對于需要配合協作的工作統籌安排,對于需要其他部門支持配合的工作項目也需要及時提出要求,以利于各部門綜合考慮工作安排,以免由于溝通不暢、配合不到位影響工作進度。

3、評價審批。行政人事部匯總所有考核結果后報考核管理委員會審批。

(四)績效考核的申訴及其處理

在考評結果公布后,被考核人如若對自己的考核結果還不甚清楚或者認為沒有符合事實狀況而產生異議,可以口頭溝通并以書面記敘形式向公司的行政人事部申訴。公司的考核管理委員會負責員工績效管理考核申訴的最終評判,行政人事部負責接待申訴事務。行政人事部接到員工申訴后,應及時判斷是否受理,最長時間不超過三個工作日。對于沒有具體事實依據的申訴事項,或者只是道聽途說、個人判斷認定的申訴不予受理,同時應講明原因引導員工正確認識對待績效管理考核結果。

六、結論