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第1篇：空調市場調查報告范文

2004年的空調市場，儼然是品牌淘汰年。國務院發展研究中心的報告顯示：2004年，國內空調市場上的主要活躍品牌僅50家左右，與2003年相比，近60%的品牌已被淘汰。9月下旬，國家信息中心信息資源開發部聯手中國家電網和國美電器了《2004(冷凍)年度空調器市場調查報告》。國家信息中心監測的空調品牌從上年度的150多個減少到90多個，而70余個小品牌為不到3%的市場份額拼殺。

另一方面，與行業洗牌相對應的是渠道庫存。從3月底到5月份，因壓縮機供應不足，不少廠家的生產線開工不足；進入6月份，天氣開始熱起來，空調銷售出現井噴，各大品牌產品供不應求，缺貨情況嚴重；但到了7月份以后，往年常見的“井噴”式銷售并沒有出現，致使今年全國空調庫存超過800萬，給明年的空調市場埋下了一顆定時炸彈。

2004空調市場一度缺貨的“四個理由”

一度缺貨是今年空調市場之怪現象。造成這種并不常見的市場現象的背后是如下四大理由：

1.海外銷量影響國內供應

主導品牌格力、海爾、美的等在“冷凍年度”之初就紛紛跳水，國內市場的價格之戰使空調企業遍體鱗傷，無利可圖。為了尋求市場突破，國內的空調企業將目標瞄向了國際市場，期望堤內損失堤外補。據統計，1～7月空調累計出口量達到1931萬臺，同比增長46.62%，累計出口額達26.88億美元，同比增長47.8%。傳統的出口大戶美的、志高、格力、海爾、科龍的出口大幅增長，逐漸逼近了國內的銷量；格蘭仕、奧克斯的出口大幅超過了國內的銷量，而TCL是今年外銷增長最為迅速的，外銷量是國內的數倍之多。自然在總產能一定的情況下，外銷的增加直接減少了內銷的供應量，造成國內空調銷售貨源進一步緊張(見圖表1)。

2.上游供應吃緊

對于今年空調內外銷供需兩旺的形勢，不僅使空調廠家始料不及，供應商更是缺乏應有的認識。空調壓縮機作為生產空調的主要原料，缺口卻高達600萬臺左右，成為空調供應的主要瓶頸。由于壓縮機的技術壁壘較高，投資大，周期長，100萬臺的產能需要投資250萬美元，而且從建廠到批量投產需要18個月。過高的門檻使一般企業望而卻步，不敢輕易進入該領域。壓縮機的瓶頸一時還難以突破，空調的供應緊張也呈持續狀態而無法轉機。

除了壓縮機這顆心臟緊缺以外，鋼材、銅材、塑料等空調制造必須的備貨都出現了過去難得一見的供應緊張，國際市場上銅材、鋁材、塑膠價格大幅度上漲，有的材料價格上漲高達30％，令空調廠家頭疼不已。像格力、美的有自己配套的壓縮機廠，像志高有三菱壓縮機廠作為長期合作伙伴，還可以保證供應不至于掉鏈子。多數空調廠家的老板，不得不像當年的彩電巨頭搶購顯像管一樣赤膊上陣購搶壓縮機。

3.雜牌小廠開溜

一方面，國際市場上原材料的普遍漲價直接波及到國內市場，以及壓縮機的漲價。另一方面，空調一線、二線品牌的瘋狂降價使得小空調廠商利潤夾板越來越薄，已經到了無法喘息的地步。

現款現貨的方式讓小老板雪上加霜，成本大大高出大廠家。小品牌本身缺乏資金實力，淡季又不能吸納經銷商打款，3月份之前大多開工不足，存貨不多。遇上空調災年，自然在劫難逃。迫于無奈，一批小廠放棄整機制造，改做蒸發器、冷凝器等關鍵空調部件，有的只好干脆停產逃離轉做其他行業。這些小的空調廠家過早的退出至少帶走了500萬臺的空調產能，這無疑加劇了空調今年的供給不足。

4.主流品牌市場預測錯誤

2004年空調冷凍年度啟動，格力、美的兩大空調主力品牌一改過去觀望的態度，率先將一匹空調從1400元降至1000元。2月14日情人節，歷史上始終不采取降價策略的海爾，也破天荒地首次將1.5匹空調降至2000元以下，平均降幅達20％，一匹空調降至1400元，降幅超過30%。緊隨格力、美的、海爾三個一線龍頭老大的降價，其他二線品牌迫于壓力，也紛紛降價。

進入3月份，美的的降價策略更進一步，借武漢制造基地奠基之機，在全國范圍內悄然降價，相比上年度7月31日價格，7個月間整體零售價格下降足足20％。二線品牌科龍、華寶、新科、長虹等一次又一次迅速跟進，普遍比一線品牌零售價低100～200元。

到了“五一”前夕，大多品牌1.5匹空調市場零售價降至1400～1500元之間。于是，科龍空調的老板預計今年空調即使做到450～500萬臺的規模，企業還會虧錢。

當供給量大于需求量時，賣者就會把價格壓低，需求量就會增大。用這一經濟學理論解讀今年的空調缺貨似乎再恰當不過。

反思一下，假如各大品牌不這么早地降價，需求也不會失衡，壓縮機也不至于這么緊張。小品牌也不會這么早離開（當然離開是早晚的事情），整個空調行業的生態平衡也不至于瞬間就被打破。這種局面的造成，一線品牌有不可推卸的責任，他們對市場錯誤的預估，價格戰的過早引發，使整個市場混亂無序，令整個行業失血不止。

一線品牌排山倒海的降價洗牌，不僅沒有迫使空調市場的“好戰分子”如奧克斯、志高、格蘭仕、三星等退出市場，反而讓他們因禍得福。他們曾經最早以低價策略取勝市場，但在這場價格大戰中卻潛入海底按兵不動，巧妙地規避了價格戰的風險，銷量不僅沒有減少，反而得到空調大好形勢的庇護，既保住了銷量又保住了利潤。

從缺貨到積壓，只有一個月

進入6月份之后，格力、美的通過各種方式把價格提升了5％～10％。由于貨源緊張，其他廠家也采用了各種各樣的方式把價格慢慢拉上來。空調價格的上漲一定程度上抑制了消費，從而空調行業的緊張局勢得到一定緩和。

另一方面，由于各空調外銷海運有一個月的運輸周期，在運往歐美各國的空調5月份交割完畢之時，各企業就將外銷停下來，并集中精力和資源對付國內的空調銷售，使國內空調總供應量大大提高。同時，面對空調銷售的強勁勢頭，各空調企業加大生產強度，延長生產時間，24小時開工。從6月中旬開始，河南、上海、湖北、湖南等地大面積降雨，受天氣的影響，到7月份，空調銷售緊迫形勢基本得到了緩和，只有個別型號還在缺貨。

但是，受5、6月份斷貨影響，經銷商搶貨搶成了大肚子，加上7月份常見的空調銷售“井噴”現象沒有發生，致使全國渠道庫存累計約800萬套，許多經銷商的資金被空調活活套死。

2005年空調市場七大預測

1．壓縮機廠走紅市場

空調壓縮機依然緊張。格力通過整改，壓縮機產能提高到300萬臺；海爾與臺灣的聲寶合作，產能達到200萬臺；美的與東芝－開利合作，產能達到300萬臺，志高也與三菱醞釀更大更安全的合作協議。盡管各大空調廠商已經做好囤積的準備，但是壓縮機會依然緊張，恐怕近兩年都會成為空調生產的瓶頸。

雖然空調企業很想購買這些壓縮機，但是很多壓縮機廠商會通盤考慮到整個市場的平衡關系。個別空調企業像當年長虹買斷彩管一樣買斷壓縮機的可能性不會很大。再說，如今的香饃饃，價格天天看漲，越放越值錢，誰也不會大數額地早日賣出。

2.空調價格相對堅挺

近兩年的空調市場由于激烈的競爭，導致價格已經基本探底，部分企業已經沒有降價空間了。從頭號種子選手――格力的公告推算，其單臺空調利潤不過50多元。估計其他空調廠家的利潤也好不到哪里。同時由于原材料的價格上漲，空調壓縮機的缺口，都會使2005年的空調價格相對堅挺。消費者要徹底放棄空調價格還會大幅下降的既定思維模式。不過，由于近期渠道庫存壓力過大，廠家急于吸款，國慶節前后最遲元旦前后，空調將會面臨新一輪大幅降價或促銷，以釋放部分“淤血”，消費者可瞅準時機買個好價錢。

3. 主流品牌尋找新的賣點

海爾肯定會尋找品牌的新賣點，氧吧、除菌光等。主流品牌還是圍繞健康與節能為中心的，海信將繼續走變頻之路，美的更重要的是向全健康的賣點轉移，科龍繼續高端雙高效品牌，考慮到TCL白電將是TCL集團下一個重點發展對象，TCL武漢空調基地奠基后的動作可能會很大。奧克斯、志高、新科等行業“黑馬”肯定會尋找新的突破點，繼續在中國空調業中尋找自己的位置，外資品牌LG價格不會降低，三星在2004年渠道重心下移，格力第一空調品牌的地位雖面臨極大挑戰，但不易撼動。

4．渠道商叫板廠家

與其他產品拉動消費者相比，做空調主要是做渠道，空調的銷售量的高低還是取決于經銷商數量的多少和質量的高低。渠道已成為空調營銷中一種稀缺資源，明年空調經銷商無疑將受到廠家的更大追捧。2004年9月份，廠家的工作重點依然是出臺政策吸引經銷商淡季打款，與往年所不同的是政策更好，返利更多。受5、6月份斷貨影響，經銷商搶貨搶成了大肚子，加上7月份常見的空調銷售“井噴”現象沒有發生，致使全國渠道庫存累計約800萬套。經銷商資金被空調活活套死，面對廠家新年度開局的大好政策，恐怕會顯得有心無力。錢缺、心虛、嘴硬、腰板直、砍價狠一定是經銷商叫板廠家最好的寫照。

5．大品牌殊死格斗倒計時

空調洗牌已經喊了這么多年，以前的洗牌卻是越洗越多。今年大品牌共同發力，終于將不堪一擊的小廠逐出歷史舞臺。大品牌是否可以一勞永逸高枕無憂？

在空調產品功能創新、質量提高、工藝提升、外觀改型等方面已經乏善可陳的前提下，明年空調價格競爭依然會成為競爭的主流。相對于彩電、冰箱四大家族的形成，明年五大空調品牌之間，老大要保位置，老二爭位子，老三搶位子，老四沒位子......這種競爭將更加慘烈。苦的是二線品牌，雖然今年他們的銷量比起去年有了突飛猛進的發展，但比起一線品牌總銷量的放大，其差距將會越拉越大。一線品牌誰主沉浮？二線品牌能不能生存下去？關鍵是在2005年。

6．小廠家跑跑龍套也困難

2005年空調市場更難見到“弱者”，行業整合后企業競爭優勢將越來越決定于品牌和產品力。

小廠家卷土重來的可能性不是很大。對于小廠家來說，其他原材料價格上漲只是成本競爭問題，除成本壓力之外，最主要的是拿不到壓縮機。實力和資金不足讓小廠家難以切到壓縮機蛋糕的一個角，無壓縮機來源，就等于拿不到空調決賽的入場券。同樣是賣盡力氣的跌打騰挪，就如舞臺表演一樣，跑龍套的總是在一陣緊鑼密鼓之后退出。空調，最終還是幾個主角之間的游戲。

7. 中央空調開始粉墨登場

房地產的迅速發展，催生了中央空調這塊大蛋糕，并不僅僅是因為市場容量大，而是利潤高得看不到頂――雖然大家都悶頭賺錢，不事聲張。特別是中小型中央空調，發展將會出現大幅度的上升，家用空調經銷商轉向中央空調的經營，應該是不錯得切入時機。

葉秉喜 上海卓躍企業管理咨詢公司合伙人。

張小虎 上海聯縱智達高級咨詢師。

相關鏈接

2004年中國空調市場焦點事件

事件一：海爾空調逆市降價

2月9日，海爾在全國范圍內發動代號為“雄霸計劃”的降價攻勢。此舉一出，立即震驚業界。一方面，海爾向以“能扛價格不降價”而出名，在今年許多廠商欲聯手漲價的情況下，卻主動吹響了降價號角。另一方面，此時正值銷售淡季，眾多制造商和經銷大戶在這個階段鮮有降價者。海爾此舉，使2004年的空調大戰被提前引爆。

事件二：國美格力“大打出手”

3月初，成都國美的6間店在相關媒體上刊發廣告，把格力兩款暢銷空調的價格大幅度下降，零售價原本是1680元的1P掛機被降為1000元，零售價原本為3650元的2P柜機被降為2650元。格力認為國美擅自降價，交涉未果后，格力停止向國美供貨。3月9日，國美了“把格力清場、清庫存”的決定，國美、格力事件進一步惡化。

第2篇：空調市場調查報告范文

古人云：工欲善其事，必先利其器。

又云：兵馬未動、糧草先行。

成功打進銀河之后，我知道只是勝利的第一步，就像萬里剛剛開始，之后還將有重重險阻等著我們去征服。

目前擺在我面前的困難是：有槍無子彈。

1. 無宣傳冊，少宣傳單。中科只有一份宣傳單，顯得單調、貧乏、無品位、無實力。而目前同一陣營的樂華空調在每個網點都派有十多本宣傳冊和幾百張宣傳單。相形之下，中科著實可憐；

2. 專柜空空，缺乏樣機。顧客購機前先要通過掛在商場的空殼樣機來挑選滿意的款式，缺乏樣機則將導致無銷量可言；

3. 無促銷贈品。以美的為首的品牌經常舉行買空調送價值幾十元贈品的促銷活動。中科無贈品將流失很大一部分顧客群；

4. 無廣告投入。合理、適當、有效的廣告是營銷手段的必需品；

5. 缺人手。四大區域現在全由我一個人管理，而我本年度的重點定在東莞。我需要安排業務人員打理深圳關外等地的市場。

于是緊急向公司申請上述資源，期間報告如下：

附：工作報告

正當我在為渠道的建設而奔波的時候，一件意想不到的事情發生了。

那天下午，我正在外地出差，突然接到了分公司總經理的電話，他的語氣很激動，決然地通知我：現任的商由于意識落伍、理念陳舊、家族管理等原因，已完全不適合公司的發展要求，公司現已決定撤銷其總資格！同時要求我從此刻起立即在東莞區域內尋找新商。聽完電話，我一陣錯愕。雖然現商有很多缺點，但只要我努力揚其長避其短，還是對公司有利的啊，這在我之前的一份市場調查報告當中已詳細分析過了，此時分公司總經理突然如此急迫地撤換該商，決策如此倉促，為什么呢？原來，由于深圳辦事處屢次縱容關內商竄貨到關外來，令該商極度失望與憤怒，于是寫了份措辭激烈的投訴書直接傳真給工廠總經理，要求立即處理。工廠總部安排人到廣州與分公司管理人員商議后，認為該商蠻橫無禮，不考慮工廠的全局利益，性情暴躁狹隘，難以溝通，不如趁早撤換以絕后患。原來如此！雖然現商這段時間有許多缺點令我為難，但此時撤他無異于自己制造市場混亂的局面。因為旺季即將到來，中科此時撤換商，一是將引來競爭品牌的嘲笑與幸災樂禍，二是將引起本來就十分脆弱的經銷商隊伍的混亂(這是致命的)，三是將引來現任商對公司的報復，四是臨時尋找商必將以錯過本年度旺季為代價(損失慘重，影響深遠)。基于這四點，為了公司的利益我明確答復公司領導：不宜在此時臨陣換將。并將我的理由一一作了陳述。然而公司領導聽后十分生氣，以從未有過的嚴厲語氣批評我缺乏膽量，然后把電話掛了。這邊電話剛掛斷幾秒鐘，商的電話就到了，他語氣激烈地對我說：“衛經理，你立即要你們總經理派車把你們公司的產品從我倉庫全部拉走，一件不留，然后把貨款還給我！不要拖延時間了，現在就立即派車來，我一天都不想再做你們公司的商了！”商年約五十歲，在家電批發業干了十多年，經驗豐富，是該公司最懂市場的管理者，絕大多數時候都能配合我方辦事處按市場規律處理業務，但脾氣有時顯得暴躁，你可以想象得到他在電話那頭咆哮的情景。

放下電話，我感覺到一種山雨欲來風滿樓的緊張氣氛，一種功敗垂成的危機感。公司領導與商之間劍拔弩張，即將把事態推向兩敗俱傷、百劫不復的境地。我猜測他們打電話給我之前肯定已經大吵了一架，不然此刻不會都如此情緒激動而失去理智。表面看來，雙方似乎都沒有錯，都是從市場的角度分析問題，認為對方傷害了市場；而仔細想想，雙方的思維都有局限性，他們看到的更多的是自己一方的利益，而未從對方的角度考慮問題。而我的想法是：我所負責的東莞等四個區域市場的現狀，是一個剛剛嚶嚶學步、禁不起任何動蕩的嬰兒，套用一句政治術語：穩定是現階段壓倒一切的任務。倘若公司與商的矛盾得不到盡快化解，那公司的投入、商的付出以及我本人幾個月的艱辛勞動將在一兩天內全部化為烏有。通過兩三分鐘冷靜而透徹的分析后，我命令自己，第一步要立即運用一切手段避免公司與商矛盾的進一步升級，然后要進一步調節好雙方的情緒使之回到正常的軌道。于是，我將自己的身份定位為“滅火器”，分別對公司領導和商進行了勸說。首先，我打電話給公司領導，同意他對商缺點的部分看法，但同時也指出，現今不是撤換商的最佳時機，我們應該等到旺季結束時再撤。因為現在撤的話必將以浪費一個年度的銷量為代價，而過了旺季再撤是保障公司利益的最佳方案。至于商的態度、缺點等，我向公司承諾逐步予以改善。最后我向公司立下軍令狀，暫時保留現商，若完不成年度銷售任務，我愿接受公司的任何處罰。打完電話后，公司領導語氣漸漸溫和了一些，但還是沒有完全松口。然后，我打電話給商，正準備說話，然而他老人家根本不給我說話的機會，依然在電話那頭咆哮不已，不顧任何的后果，只想立即斷絕與中科的所有關系。我只好打通他二女婿的電話，告訴他現在雙方很不理智，尤其是商本人現在情緒太沖動，即將給他們的企業帶來極大的傷害與損失。我說：你們公司千辛萬苦經銷中科一年多，至今只有投入，未見產出。辛苦耕耘那么久，眼見今年將開始獲得物質的回報，卻因一時的沖動而浪費了你們全家人以及所有員工一年半的汗水，是令我這個中間人為你們感到遺憾與痛心的。我建議你向你岳父轉達我的兩句話。其一，從經濟利益考慮，在即將迎來空調旺季的時候舍棄“中科”，相當于舍棄一大筆利潤，同時也將一年半的辛勤汗水付諸東流。所以我建議，就算是要放棄“中科”也應先賺了旺季的利潤，等到淡季再說；其二，現在放棄“中科”，“中科”肯定對外宣傳是工廠撤銷了不合格的商，這對貴公司的聲譽傷害很大，我建議你們繼續做這個，等到你們做得很成功、公司離不開你們時，你們再炒公司的魷魚。如此，你們既獲了“利”，又未損傷“名”，是處理目前危機的唯一的、最好的方案。

實際上，我對他們雙方說的“旺季結束時再撤換商”與“先賺了旺季的利潤，等到淡季再放棄中科”等，都是權宜之語。我當時就深信，這次爭端一過，他們就會忘記今天所說的“狠”話，畢竟都是商人，只要我努力協助他們把市場做起來，今天的怒目相向將變成明天的歡歌笑語。后來情況的發展正如我此刻的預測，他們的關系變得很好，甚至到了有時影響我工作的程度，但我依然不后悔此刻的選擇，畢竟，職業銷售人員必須首先考慮全局的利益。

在我設身處地、意味深長地勸說下，雙方終于漸漸趨向理性了。我趁熱打鐵，建議雙方在廣州做一次誠懇的交流以徹底消除誤會，他們都同意了。我立即趕到商公司，然后與他們一同去廣州與等候在那里的公司營銷部負責人及分公司總經理見了面，在我的多方協調下，雙方終于在平和、坦誠的氣氛中達成了協議。

這次突發危機事件在我冷靜、顧全大局的處理下獲得了圓滿的解決，公司從此更信任我的工作能力，而商也感謝我在關鍵時刻將他們從危機邊緣拉了回來，從此對我更加尊重。之后很長一段時間我的工作得到了公司與商的大力支持。

一場看似即將兩敗俱傷的危機最終以共贏的結局而告終。

圓滿處理突發事件、危機事件是一個合格的職業銷售人員必須具備的素質。其實，危機既包含“危險”也蘊涵著“機遇”。著名企業危機管理與公關專家奧古斯丁先生的一句話：“每一次危機的本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發現、培育以便收獲這個潛在的成功機會就是危機公關的精髓。”市場銷售人員的作用之一，就是在千鈞一發的危機時刻，成功地使事態轉危為安，直至化不利為有利。

曾經輝煌一時的三株公司一朝失敗，有多方面的原因，但其導火索就是對一次危機事件極其錯誤的處理手法。奔馳公司與三菱公司也都曾由于處理危機事件不力使企業產生嚴重損失：武漢一位奔馳用戶多次提出所購買的轎車存在質量問題，但奔馳公司一直沒有正面處理，而且態度傲慢，認為“所有汽車質量問題都歸咎于用戶的使用不當”，最終釀成“砸奔事件”并引起了更多用戶的連鎖維權行動。正是由于對危機事件的公關不力，不懂得安撫大眾情緒，導致奔馳公司在中國消費者心中的品牌形象大打折扣；又如三菱的“帕杰羅事件”， 由于三菱帕杰羅越野車的制動系統出現問題，導致了多宗交通傷亡事故，并由此被揭發出隱瞞了多年的技術缺陷，再加上不負責任的態度和遲來的危機公關，使消費者對三菱汽車大失信心，有一段時間更被政府進行全面封殺。

古代處理突發事件、危機事件最令我拍案叫絕的三個人：李世民、辛棄疾與霍去病。

高手如何處理危機