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第1篇：董事會辦公室工作計劃范文

一、2018年上半年工作總結

（一）預結算相關工作

1.整合預結算文字說明。依托自營業務委托經營年度協議，結合預結算工作流程，整合年度及季度預結算文字說明，包括啟動預結算工作的通知及各部門文字說明樣例等材料準備，后續收取、匯總并整合各部門文字說明，提交至辦公室主任進行審閱。

2.規范預算表格格式。針對年度及季度預算表格，基于自營業務委托經營年度協議附件要求，對預算表的格式及內容規范化，包括涉及的名稱、字體等規范統一。

3.參與預算相關PPT制作及會議紀要撰寫。針對涉及預算內容的PPT，將預算表相關部分以圖、表等形式體現在PPT中；根據預算專題會傳達的會議精神與指示，整理會議上相關報告內容與建議，形成會議紀要。

（二）協議相關工作

合作協議閱讀修改建議及附件材料收集。針對兩方協議簽署工作，仔細閱讀協議文稿初稿內容，標注修改建議；協助與資產公司設計工程部溝通，提供協議附件內容平面區域圖，范圍涉及實體商超、汽車文化園及跨境貿易產業園。

（三）會務工作

針對季度經營分析會議，協助完成經營分析會會前PPT材料準備，要素包括工作計劃、總結、改善提案表等，草擬相關會議的會議紀要初稿；協助完成職能部門會議會前準備等工作。

第2篇：董事會辦公室工作計劃范文

在國有銀行改革中舉足輕重、但定位一直不夠明晰的匯金公司，正在逐步理順其自身管理架構，并向政府尋求自身的法律地位。

7月18日下午，中央匯金有限公司（下稱匯金公司）正式召開新一屆董事會，宣布改組公司董事會。以中國投資有限公司（下稱中司）董事長樓繼偉為首的董事會的組成，意味著匯金自此徹底告別了外匯管理局主持下的多部委協調階段，從資產劃轉到人事組織，都融入中司的管理體系。

新董事會

在新一屆董事會中，匯金公司共設了五名董事。其中執行董事三名，樓繼偉兼任匯金公司董事長，原國務院發展研究中心副主任李劍閣任副董事長，匯金公司總經理謝平維持原職并任執行董事。兩名獨立董事分別為原中國人民銀行副行長吳曉靈、原財政部紀檢組組長金蓮淑。

匯金的監事會由中司監事長胡懷邦、中投監事會辦公室（內審部）總監崔光慶，以及一名職工監事組成。此外匯金還聘任了原甘肅省省長助理陳有安擔任副總經理。

57歲的樓繼偉目前擔任中司董事長。這家成立于2007年9月的國家級投資公司，正是匯金公司的全資所有者。此次董事會調整，也當是因應這一權屬變化進行的部署。

誕生于2003年底的匯金公司，最初是承接外匯管理局向中國銀行和中國建設銀行注資的平臺，后逐漸做實為執行股東職能的實體，被賦予了銀行改革、注資問題券商和保險公司等多重職能。因此，匯金公司的董事會和監事會成員最初分別由中國人民銀行、外匯管理局和財政部等委派。

匯金公司成立之初的董事長，為時任外管局局長郭樹清，之后由現任外管局局長胡曉煉接任；副董事長為外管局副局長馬德倫，2004年10月由證監會主席助理汪建熙接任。總經理為當時的外管局副局長胡曉煉，2004年9月由謝平接任。

2003年底第一屆董事會成員還包括：外管局副局長李東榮、外管局儲備管理司司長黃國波、財政部金融司司長徐放鳴（后因經濟問題獲刑）、財政部金融司副司長孫曉霞、財政部預算司副司長王衛星、央行金融穩定局局長謝平、央行貨幣金銀局局長葉英男。

2007年9月30日，中司成立后，財政部通過發行特別國債，以債權換取人民銀行在匯金公司的股權的形式，將匯金公司整體并入了中司。由央行、外管局、財政部共管的理由已不復存在，因而匯金如何融入中司，成為一個程序性的工作。

“雖然人員和辦公場所都并入了中司，但實際上正式的手續一直沒有完成。”中司有關人士此前曾告訴《財經》記者。這里說的正式手續，包括匯金公司董事會人員的選派以及相關資產的劃撥。

由于體制沒有理順，“在過去的一年里，匯金公司董事會都沒有召開過會議。而新董事會將是一個更為有效率的董事會，體現了中司對匯金公司的控制，減少了外部干預。”中司上述人士稱。

值得注意的是，除了擔任匯金公司副董事長，李劍閣還將接替汪建熙，擔任中國國際金融公司（下稱中金公司）董事長。中金公司的第一大股東中國建銀投資有限公司（下稱建銀投資）是匯金公司的全資控股公司。任職匯金公司及中金公司，顯示素有學者型官員之稱的李劍閣正式退出行政序列。

定位悖論

然而，匯金公司定位問題并未隨公司治理結構理順迎刃而解。自成立之初，匯金公司的性質就缺乏明確規定，一直處在純商業機構和準政府機構的模糊地帶。

在2004年完成對中行、建行的注資后，匯金公司總經理謝平接受《財經》記者采訪時表示，匯金是家公司，公司的形式有利于中行、建行改革治理結構，匯金不是“金融國資委”。“國資委不參與分紅，匯金參與分紅；國資委不派出董事，匯金派出董事。”謝平還稱，匯金公司沒有行政級別，希望按照公司化和市場化運作，股東單位和銀行不見得要行政級別對應。

到了2005年中，中行、建行開始進入上市程序，而按照香港證交所《上市規則》的有關規定，“如新申請人的控股股東除在新申請人業務占有權益外，也在另一業務中占有權益，而該業務直接或間接與新申請人的業務構成競爭或可能構成競爭，以致控股股東與新申請人的全體股東在該業務利益上有所沖突，則本交易所可視新申請人為不適合上市。”

之后，為了順利推進中行、建行的上市，匯金公司與港交所進行了協商，把匯金界定為準政府機構。

匯金的定位搖擺自有其苦衷。如果作為純粹的商業運營實體，匯金公司便無從規避各國政府以及中國證監系統對于同一控制人的競爭性條款限制。而如果作為“準政府機構”，則將會對中司的商業化運作帶來一定影響。

在今年6月的中美第四次戰略經濟對話期間，中司的定位問題再次成為雙方對話的議題之一。美方認為，中司擁有匯金公司這個“準政府機構”，因此應該算是金融控股公司，而不能算是財富基金；而如果被認定為金融控股公司，中司就需要接受美方很多方面的監管，在美國的投資也會受到很多限制。

今年7月9日，國際貨幣基金組織（IMF）再次召集財富基金，在新加坡協商信息披露問題。

按照IMF的工作計劃，IMF將于今年9月公布關于財富基金“準則和實踐”的公認原則(Generally Accepted Principles and Practices,GAPP)，并在10月提交IMF秋季部長理事會議通過。IMF希望通過GAPP確保財富基金的投資決策與投資策略相符，并對基金的內部結構作出限定，以及對財富基金的信息披露程度和頻率作出要求。

據介紹，目前的GAPP中，就有財富基金不能從事政府政策方面投資的規定。如果從事了相關的投資，就不能算是真正意義上的商業性和財務投資。

由于匯金公司恰恰是政府的投資機構，因此中司的形象定位也會受到影響。

目前，IMF會議確定了25家管理資產超過5億美元的財富基金，參與GAPP的起草，中司是其中之一。據了解，中投參與IMF規則制定，一方面是要把中投及與中投相似的財富基金的意見和建議表達出來，另一方面也希望參與GAPP的制定，從而實現準則具有公平性、可操作性。

在兩難處境下，中司董事長樓繼偉去年11月曾公開表示，“不能把匯金的資產并入中司統一操作。因為匯金是一個不以商業利益為目的的注資管理平臺，在這兩者之間有防火墻。”但是，作為中司的子公司，“匯金的收益要并入中司，這也是中司能夠承擔國債利息的原因。”

“未來中投與匯金的定位各有不同，中投是純粹商業機構，匯金則是準政府機構，中投作為匯金的股東享有收益。”中司前述人士向《財經》記者解釋。

建銀去向

隨著匯金新一屆董事會成立，中投內部的結構性整合亦將提上日程。首先面臨的問題，就是匯金全資控股的建銀投資的去向。

來自建銀投資的消息稱，建銀投資未來將變身為實業公司，不再擁有金融牌照，同時從匯金旗下獨立。

建銀投資旗下擁有六家券商，但受到監管部門“一參一控”原則的限制。這意味著，建銀投資需要轉讓其旗下主要證券公司。

據《財經》記者了解，建銀投資目前的初步方案是，未來不再持有其他金融類公司，只保留一家證券公司（宏源證券），而建銀投資全資控股的中投證券有可能并入上市公司宏源證券中。

與此同時，建銀投資對于瑞銀證券的持股，計劃將轉讓給外資股東，而外方也樂于增加持股。對西南證券、齊魯證券的注資，在最初的方案中就有退出條款，因而在6月底西南證券退出之后，齊魯證券的退出也將很快進入操作層面。中信建投證券的情況則比較復雜，目前還在討論過程中。

第3篇：董事會辦公室工作計劃范文

【關鍵詞】唐鋼 整合 石灰業務 實踐

石灰是鋼鐵冶煉的重要輔料，優質穩定的石灰供應對保障鋼鐵冶煉工序的正常運轉具有重要意義。根據“做精主業，做大非鋼，適度多元，持續創新”的戰略方針，圍繞做精主業和做大非鋼兩條戰略主線，唐鋼對內部石灰業務進行了整合，實現了石灰生產供應的統一管控，一方面確保了鋼鐵主業優質穩定石灰供應，另一方面壯大了非鋼產業，為公司增加了新的創效點。

一、石灰業務整合的背景

（一）鋼鐵行業進入微利時代

受2008年全球性金融危機和2011年歐債危機的影響，國內鋼鐵行業總體盈利水平不斷下降，2011年上半年，納入中國鋼鐵工業協會統計的會員企業銷售利潤率僅為3.14%，10月份這一統計數據下滑至0.37%，企業虧損面進一步擴大，中國的鋼鐵企業已進入微利或無利時代。

（二）唐鋼制定了十二五發展規劃

唐鋼提出“做精主業，做大非鋼，適度多元，持續創新”的十二五發展方針，決定大力發展非鋼產業，再造一個新唐鋼。

（三）項目實施前唐鋼石灰業務情況

在項目實施前，唐鋼內部存在兩家生產經營石灰業務的單位，分別是冶金爐料廠和唐山鋼源冶金爐料有限公司（以下簡稱“鋼源爐料公司”）。存在業務的同一性，但由于各自經營，不能形成合力，難以獲得更大發展，通過對石灰業務進行整合，可實現資源的優化配置，充分發揮存量資產的效益，有利于實現石灰生產供應的統一管控。

二、石灰業務整合方案

在經濟運行理念指導下，以鋼源爐料公司為平臺，對現有石灰業務和資源進行整合，具體方式是唐鋼以冶金爐料廠與生產石灰業務相關的固定資產對鋼源爐料公司進行增資，楊俊來以通源灰料廠與生產石灰業務相關的固定資產、土地和部分現金對鋼源爐料公司進行增資，增資后鋼源爐料公司股權比例保持唐鋼51%、楊俊來49%。整合完成后，鋼源爐料公司成為唐鋼唯一經營石灰業務的單位，對唐鋼石灰業務進行統一管控。

三、石灰業務整合的主要做法

（一）建立組織保障體系，明確部門職責分工

唐鋼公司領導對該項目非常重視，成立了由常務副總經理任組長，董事會辦公室、財務經營部、法律事務部、人力資源部、審計處、設備機動部、紀委等相關專業部門參加的石灰業務整合項目組，為石灰業務整合工作的順利開展提供了堅實的組織保障。

（二）明確目標，科學制定工作計劃

圍繞“十二五”非鋼產業發展規劃，明確該項工作總體目標是：以鋼源爐料公司為平臺對公司石灰業務實施整合，建立公司石灰業務統一管控平臺，提高公司石灰業務的生產經營效率，并加大力度拓展石灰業務產業鏈，將公司石灰業務向產業化方向發展。圍繞上述整合工作目標，項目組研究制定了周密細致的工作計劃，并制定了關鍵時間節點，保證了項目的總體進度。

（三）深入調研科學論證，設計整合方案

首先，項目組對唐鋼石灰業務經營狀況和產品供求情況進行了調查摸底，掌握了第一手可靠資料；其次，項目組根據調研情況，單位認真剖析唐鋼石灰業務存在的問題；最后，項目組從整合現有資源業務的角度出發，研究如何通過優化現有資源配置，最終從多個備選方案中選取了最適合的方案。

（四）利用社會資源，增強自身實力

唐鋼內部兩個石灰生產單位鋼源爐料公司和冶金爐料廠的生產能力加起來也不能滿足唐鋼自身的石灰需求，為此唐鋼需要擴大石灰生產能力。唐鋼可以從兩個方面來擴大石灰生產能力，一是新建項目增加產能，第二是利用現有的社會資源。新建項目建設周期較長，而利用現有社會產能則更為直接有效。

鋼源爐料公司是唐鋼與自然人楊俊來合資組建的有限責任公司，唐鋼作為控股股東，持股比例占51%。楊俊來擁有的通源灰料廠具有32萬噸/年的石灰生產能力，其全部產品主要供應唐鋼。唐鋼在此次進行石灰業務整合時，以鋼源爐料公司為平臺，將合資方楊俊來擁有的通源灰料廠與石灰相關的資產業務以增資方式納入了鋼源爐料公司，并吸引合資方向鋼源爐料公司注入數千萬元現金，大大增強了鋼源爐料公司整體實力。

（五）嚴格資產評估，保障國有資產權益

唐鋼作為河北省國資委監管的國有大型企業，承擔著國有資產保值增值的重要責任。唐鋼嚴格按照《企業國有資產評估管理暫行辦法》和《河北省省屬國有企業資產評估管理工作規范意見》等文件的規定，聘請資產評估中介機構獨立開展審計和評估工作，對冶金爐料廠增資資產和通源灰料廠進行了專項審計和資產評估，并出具具有法律效力的審計報告和評估報告，以資產評估值作為增資的定價依據。

（六）嚴格審核，加強法律風險防范

在本次石灰業務整合工作中，從整合方案的設計到實施、從與合資方的談判到增資協議的起草與簽署、從公司章程的修訂到決策程序的旅行，公司法律事務處抽調精干力量指派專人全程參與，從律師的專業角度對整合工作各環節中可能發生或易發生的法律風險進行提示，提出化解風險的辦法，努力將風險保持在可控或可接受的范圍。法律事務處根據對外投資管理的要求，對石灰業務整合方案及增資協議章程等法律文件進行審核并出具了正式的法律意見書，為公司領導層進行決策提供了必要的法律依據。

（七）公司紀委參與，防范投資風險

2010年12月，省國資委紀委下發了《關于進一步嚴肅經濟工作紀律，防范企業經營風險的緊急通知》，文件要求省國資委監管企業在投資、合作和重大項目建設中，要對合作方的資質、信譽、經營情況和企業背景進行考察核實，在與民營、私營企業進行合資、合作的，都要由企業紀委參與并嚴格把關。此次石灰業務整合涉及到與民營企業共同增資，因此唐鋼在整合工作啟動之初，在基礎調研和方案設計階段，即要求公司紀委介入，對有關事項進行嚴格把關。紀委的參與和積極履行企業內部監督職能，為整合工作加上了一道“防火墻”，保障了企業國有資產權益。

（八）優化人力資源，妥善安置職工

在整合工作中，如何保障被重組單位職工的利益是一個關系到整合成敗的關鍵問題，從眾多的國企整合重組的案例中可以看到，如果職工安置問題無法得到妥善解決，將給企業和社會帶來非常大的不良影響。項目組與合作方楊俊來進行了多輪協商，最終對方同意冶金爐料廠職工整體由鋼源爐料公司接收，通源灰料廠原有職工由楊俊來通過其他途徑自行安置。利用通源灰料廠提供的工作崗位，解決了冶金爐料廠人員富余問題，減輕了唐鋼人力成本的壓力，優化了人力資源配置，提高了人均勞效。

三、石灰業務整合的效果

（一）搭建了公司石灰業務管控平臺

通過本次石灰業務整合，唐鋼搭建起了石灰業務統一管控平臺，結束了公司石灰業務分散局面，大大提高了公司石灰業務的綜合競爭能力，為公司石灰業務的發展壯大和產業化奠定了基礎。

（二）提高了管理水平和企業效益

整合后冶金爐料廠246名職工全部進入鋼源爐料公司，通源公司原有職工由楊俊來負責安置，我公司每年可減少人工費用支出2460萬元；整合前鋼源爐料公司和冶金爐料廠流動資金占用合計在5000萬元以上。整合后原燃料和備品備件資金占用可控制在3000萬元以內，并減少財務費用；整合后通過加強管理，提高設備檢修和維護水平，每年設備維修費用可降低150萬元；通過提高產品質量和降低消耗，年可增加效益200萬元。