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第1篇：商業模式創新方法范文

關鍵詞：創新方法；推廣應用；模式

1 創新方法國內外現狀及發展趨勢

創新方法是科學思維、科學方法和科學工具的總稱。掌握創新方法，可以啟發人們創造性思維，加快創造發明的進程、幫助提高技術創新的效率[1]。世界上第一種創造技法是1941年美國現代創造學奠基人奧斯本發明的智力激勵法。自此，創造技法應用得到了很大發展[2]。其中TRIZ―發明問題解決理論，是關于技術創新方法體系中比較系統的理論[3-5]。由于該理論具有良好的可操作性，可以大大加速技術創新的過程，目前是國內外質量工程等技術領域和非技術領域應用及研究的熱點。

2 創新方法的推廣應用

當前，被人們所公認的創新型國家均十分重視創新方法工作。而長期以來，我國對創新方法工作重視相對不夠，科學思維培育相對落后，自主創新成果較少，與加強自主創新、建設創新型國家的戰略要求極其不相適應。

創新方法的推廣應用是科技創新的重要組成部分，是聯系企業、高校與科研院所的重要紐帶和橋梁。加強創新方法推廣應用模式研究在建設創新型國家的進程中具有重要的現實意義，也是推進科技進步的重要措施之一。

2008年4月，國家發改委、科技部、教育部、中國科協聯合發文，要求在全國推廣TRIZ理論與方法，從源頭上推進創新。幾年來，創新方法工作在中國積極和有序地開展，到目前為止，全國有30個省（市、區）已經開展了創新方法工作的試點和推廣。各試點省份積極探索，為創新方法的有效推廣提供了寶貴經驗，也取得了巨大的技術成果和經濟效益。

3 創新方法工作中的模式要求和建設任務

河北省在創新方法工作中，圍繞基地建設和企業落實，著力做好導向清晰、目標明確、扎實推進。

3.1 創新方法推廣模式的幾點要求

筆者長期從事創新方法的推廣應用工作，對于創新方法區域推廣模式中存在問題，認為主要可以通過以下途徑解決：即完善創新方法工作領導責任制；健全企業內部創新方法工作機構與工作機制；制定適應企業自身發展的創新方法工作總體方案，并在設計、技術、管理、商業模式等方面細化；針對決策層、研發與工藝設計層、車間班組層等不同層面，科學設置課程及培訓方式，開展深度、系統的全員培訓，培育創新團隊；在設計、技術、管理、商業模式等多方面綜合應用創新方法，特別是在企業關鍵技術和產品研發方面取得明顯成效；確立企業創新體系，持續提高企業自主創新能力；應用創新方法攻克技術難題、形成新產品、新工藝、新的商業模式，取得一批高水平成果，應用創新方法在國家層面起到較強的示范帶動作用。

3.2 創新方法基地建設工作任務

在科技部和省科學技術廳的領導下，編制河北省創新方法工作規劃和實施方案，推動區域創新方法工作與長效工作機制的建立；健全服務基地內部工作機制與管理制度，推動創新方法工作的持續開展；改善基地軟硬件條件，為創新方法培訓與實踐提供良好環境；建設含有工作交流、宣傳普及、輔助工具使用等功能的工作平臺，積極開展與兄弟省市相關機構的交流與合作；培養一支高水平師資與咨詢隊伍，滿足本省企業的創新方法工作推廣應用與服務需求；培訓一批創新工程師，解決一批技術難題，轉化一批創新方法應用成果，積累一批優秀案例；協助備選企業制定適合的方法融合與深度應用方案，建立企業核心創新團隊，逐步建立較完善的內部工作機制體制，并督導創新方法標桿企業和示范企業完成目標任務。

4 創新方法在應用推廣中的“有”與“能”

4.1 創新方法基地建設目標的“八有八能”

一是有專門的基地常設機構，能獲得上級主管部門與依托單位大力支持；二是有科學的區域創新方法工作規劃與實施方案，能統籌全省創新方法工作；三是有健全的工作機制與經費保障，能保證創新方法工作的持續開展；四是有完善的管理與激勵制度，能調動專兼職工作團隊的積極性；五是有高水平的專業師資和咨詢團隊，能滿足本省創新方法工作開展需求；六是有設施完備的固定培訓場所，能為學員提供良好的學習、實踐環境；七是有便捷高效的創新輔助工具，能使學員長期保有創新助手；八是有穩定的服務對象群體，能長期發揮基地在創新方法工作中的“撬動”作用。通過建設，把本基地建成“機制完善、運轉高效、條件優良、推廣得法、服務給力、開放合作”的國內一流的創新方法推廣應用服務機構。

4.2 創新方法在企業應用推廣中的“十有十能”

第2篇：商業模式創新方法范文

關鍵詞 ：大數據；商業模式；管理模式；資本模式

伴隨著網絡技術的普及和高速發展，全球在2010年正式進入了ZB（Zettabyte）時代。數據呈現出爆炸式增長，預計大約每兩年全球數據量就會翻一番。所謂大數據，就是規模巨大的可獲取、交換、存貯、分析、利用的數據。在當今大數據時代背景下，面對大量信息，企業必須改善自身經營管理戰略與之適應，才能提高自身競爭力。本文將結合大數據時代背景，以商業模式、管理模式、資本模式的整合視角，探討企業在其經營管理過程中適應大數據的創新。

一、大數據產業

大數據作為時下最熱門的IT 詞匯，引起了多領域專家學者的關注。作為海量的、規模龐大的、多樣化的信息資產，大數據技術的戰略意義并不是掌握如此龐大的信息，而是對數據進行加工，通過專業化處理使數據獲得增值。某種程度上可以把大數據理解為一種產業，加工能力則是衡量產業可否盈利的關鍵。

二、大數據時代商業模式創新

（一）商業模式

學術界對商業模式的內涵界定有不同意見，但被廣泛接受的是將商業模式定義為企業價值創造的邏輯（Ghaziani A＆Ventresca MJ，2005），即企業如何利用在價值鏈中的具體定位創造利潤。商業模式涵蓋了企業創造價值、傳遞價值、收獲利潤過程中營運管理和經營戰略等核心要素，是企業利用自己的戰略地位、業務系統和掌握的資源能力創造能夠滿足消費者需求的系統，是企業獲取利潤的方式。

（二）商業模式創新

有效利用大數據，能夠使企業獲得從上至下的巨大收益。大數據價值的實現，必須建立在企業商業模式的轉變，充分利用大數據提高競爭優勢的基礎上。結合大數據可為企業創造經濟價值、低成本優勢或差異化優勢，企業商業模式可以從目標和結構的角度進行創新。

1.商業模式目標創新。（1）材料供應過程創新。簡化傳統的購進原材料、生產加工過程中的配送流程，充分利用大數據時代下信息傳達快速便捷的特點，減少不必要的浪費。（2）商品營銷過程創新。實施新的營銷手段，借助充分有效的數據信息，對市場進行進一步細分，實施差別定價等。（3）產品創新。在大數據時代，企業應側重于對MPP 數據庫、數據倉庫、數據挖掘等技術的應用，開發更多更新的產品或服務。

2.商業模式結構創新。Smith 將創新劃分為漸進式創新、破壞性創新、激進式創新三種（Smith K，2008），大數據時代企業商業模式創新也可據以上劃分進行分類。（1）漸進式創新?；诰植块_發、精準定位、持續漸進的理念，企業應重點挖掘內部數據信息，提高管理決策的質量，保證企業創新的連續性。（2）創造性創新。針對多元化、多層次數據資源，著重開發新方法、新技術，創造性推出新產品，籠絡大量客戶，探索營銷創新。（3）顛覆性創新。圍繞市場營銷、價值主張等傳統模式，借助大數據驅動商業模式的根本性組織變革。

三、大數據時代管理模式創新

（一）管理模式

管理模式是建立在管理人性假設基礎上的，一系列具體的管理理念、內容、程序、制度、方法，并運用到企業經營管理中使其能夠更有序有效取得利潤的管理規則。

（二）管理模式創新

大數據時代增加的不僅僅是數據存量，還包括其增長的速度和多樣性，這些都促使企業用創新性的思維去看待。本文認為大數據時代管理模式可從以下幾個方面進行創新改進：

1.充分認識到數據信息的商業價值。在數據為王的時代，決策者應當充分重視數據，將其與公司的決策制定相關聯，實現數據潛在的內部價值。

2.建立或優化企業內部人員信息交流平臺。傳統企業中員工之間的交流零零碎碎，使得企業內部信息不對稱現象大量存在。如果企業能夠有效地利用龐大的網絡社交媒介加強員工之間的溝通交流，可以有效減少信息滯后帶來的負面影響。

3.分離對外、對內信息傳遞媒介。對企業網絡、通信等社交增加一定的限制，避免企業內部信息外流造成不必要的損失。

4.培養數據專業人才。大數據時代的數據分析早已不是傳統意義上的收集整理，它還需要處理人員具備市場營銷知識、運營管理知識、數據技術應用能力、信息管理知識等綜合素質，因此培養專業人才十分必要。

四、商業模式、管理模式、資本模式整合

資本模式，是指企業對其控制的資源要素進行運籌配置，以最大限度進行資本增值。資本增值可以幫助實現公司價值最大化的目標，而良好的商業模式、管理模式也從不同的角度推動了價值最大化目標的實現。

商業模式規劃了企業盈利的方式，是企業以公司戰略為宗旨，針對開源、節流兩方面對相關投融資方案、經濟事項進行定性定量分析，選擇最優決策的過程。商業模式通過改變企業的資本結構，即投融資比例、資產負債情況、融資方式、投資決策等，來影響企業的資本模式，最終影響企業價值。反過來，利用現金流對公司價值的估算也是商業模式中評估投資決策的重要依據。

管理模式規制了企業盈利的過程，良好的管理模式（諸如嚴密的內控系統、合理的激勵機制、完善的管理程序和路徑）可以使企業生產經營制度流程化，提高公司運營效率，獲得更多經營現金流，從而改善資本模式，提高公司價值。同樣，公司規模的擴大、企業價值的提高也可以反作用到其治理結構。

對于企業而言，商業模式、管理模式、資本模式相輔相成、互相促進，都是企業發展中十分重要的方面。在當下大數據時代背景下，大量可獲取信息為企業發展提供了良好的契機，企業應當充分重視該項技術資產，充分發掘其潛在價值，這就需要公司在商業模式、管理模式、資本模式等多方面進行綜合創新改建。

參考文獻：

[1]張建設.大數據：戰略論的終結與社會論決策的興起[J].企業管理,2012（10）.

[2]劉智慧,張泉靈.大數據技術研究綜述[J].武漢大學學報,2014(01).

第3篇：商業模式創新方法范文

關鍵詞：商業模式創新 金融危機 可持續發展

企業商業模式創新途徑

我國傳統企業的商業模式往往缺乏完全的自主獨立設計，大多數中國企業在商業模式上往往都是參考國外先進同行的設計進行模仿式創新。這種模仿式的創新模式，雖然可以使企業在發展先期借助國界壁壘和信息傳播的遲滯性獲取一定的先發優勢，但由于創新來源并非來自企業內部，因而其商業模式的優越性往往難以持久保持，由此其競爭優勢的長久性也往往難以得到保證。為了真正提高我國企業的創新能力和競爭優勢，依靠真正的自主商業模式創新十分必要。

企業商業模式有別于企業戰略，其關注視角往往脫離于企業戰略所強調的企業價值提升、企業利潤生成和擊敗競爭對手等要點，而集中于客戶價值的辨別與獲取。因而在企業商業模式創新過程中，其創新途徑同樣有別于企業戰略措施上的創新，其創新思路應當更加側重于設計企業為消費者所提供的商品服務、企業傳遞商品服務的途徑、企業價值利潤來源的探索和企業自身在整個行業生態鏈中所處的位置角色。

具體來說，在我國企業的商業模式創新過程中，其可行的創新途徑有：

（一）顧客定義及產品特性擴展創新

由于現代科技和生活形態變化速度的加快，市場上的消費者需求往往會不斷地發生變化。企業在商業模式創新過程中可以利用這種變化來重新定義自身的目標客戶群體，通過對客戶需求的分析和歸類找出自身的目標市場，以新的細分市場客戶需求的滿足為主導，設計自身的產品特性，從而形成創新的產品和服務以滿足該部分顧客的需求，獲取更多的潛在利潤，實現企業商業模式的創新。在顧客定義及產品特性的創新擴展上，有效地定義特殊的顧客群體是這種商業模式創新得以成功的關鍵。例如春秋航空便是通過精確地定義和劃分出了只需要基本航空服務而不需要過多餐飲、機乘服務的中低端消費者和度假觀光客戶，從而設計出提供低廉航空服務的商業模式創新，并因此獲得了成功。

（二）創新商品和服務遞達渠道

隨著現代物流網絡的不斷完善和企業商品服務的傳遞渠道選擇的豐富化，企業在進行商業模式創新時，可以通過對商品和服務遞達渠道的創新來獲取消費者對于其服務的認可，并在一方面獲得自身運營成本上的降低，另一方面滿足消費者對于商品獲取方式的獨特需求。

通常企業在商品和服務遞達渠道上的創新，以分銷渠道的重新設計為主，并且這種創新設計在以往的企業商業模式創新中往往是為了克服企業開設門店、經銷點上面的粗放擴張缺陷，而如今企業在遞達分銷模式上的創新往往更多地是為了滿足消費者對于便利性的需求。例如一號店的遞達模式創新就是以消費者的購物便利性出發而實現的商品遞達渠道的創新，并通過這種創新重塑了傳統的消費者超市購物模式，為自身發展設立了較高的起點。

（三）創新收入及利潤來源

傳統的企業商業模式在為企業獲取利潤的過程中，往往遵循傳統的制造、傳遞、銷售、收入這一較長鏈條的利潤形成流程，因而企業的經營過程不得不面對終端市場需求波動的風險、傳遞過程成本上升的風險、銷售收入難以及時實現的風險等諸多不確定因素。因而在未來企業商業模式創新過程中，尤其是在目前宏觀經濟形勢惡化，企業運營風險因素較多的情況下，通過對企業收入及利潤創造來源的創新也是企業商業模式創新的一個主要方面。

企業在商業模式創新過程中可以盡可能地縮短自身的利潤創造量，在獲取足夠利潤的情況下，避免與波動較為激烈的終端市場相接觸，以短時、高效的投入產出循環來獲得自身利潤的提升。例如麥當勞通過將商業地產購入轉出租賃來獲取土地轉租的收入，同時又通過為加盟店提供租賃土地來擴張自身的網點，并將終端消費市場存在的風險轉嫁到加盟商身上，從而實現了自身利潤的提升和風險的轉移。

（四）變革顧客服務支持體系

目前，隨著消費者對于企業服務質量要求的不斷提升，同時也由于客戶關系管理理論的逐漸盛行，企業通過提高對消費者的服務支持力度來獲取消費者的信任，從而實現與消費者的長期互動，也是企業利潤和價值提升的一條可行途徑。因而在目前市場競爭日趨激烈的情形下，企業可以通過提高自身的顧客服務支持體系的服務質量來實現自身商業模式的創新。例如中國移動在新時期為了應對市場的激烈競爭，開始使用系統升級等方式來統一自身的顧客支持體系，并以此為基礎提升自己的顧客服務質量，從而盡可能地擴展市場客戶群體，實現自身的可持續發展。

（五）發展獨特的價值網絡

企業在進行商業模式創新時，除了關注自身的產品、分銷渠道、支持體系、收入實現方法等企業內部元素以外，還可以從企業所處的經營環境、供應鏈、行業生態等外部元素角度設計自身的商業模式創新，通過開放式的商業合作和超企業邊界的商業模式創新來構建創新的價值網絡，以此為基礎在實現自身價值提升的前提下，實現整個行業中企業群體的共贏，更好地實現自身的發展和企業群體對顧客需求滿足能力的提升。

由于在后金融危機時代，企業所面臨的經營風險是覆蓋全行業的全面風險因素，因而從宏觀角度上以企業生態鏈整體利益的最優化為設計目標的商業模式創新，將是未來企業商業模式創新的一個主要途徑。

后金融危機時代企業商業模式創新策略

由于目前后金融危機時代我國企業的外貿需求急劇萎縮，許多企業在產品和服務的消費需求不足的情況下，又面臨同行業企業激烈的同質競爭，因而在目前整體經濟運營風險較大的情況下，我國企業迫切需要以創新的商業模式對自身的價值生產過程進行重塑或改進，從而以全新的利潤生產模式來發掘更加有效的經營途徑，擴展更多的客戶群體并獲得更多的價值增值。

基于以上本文所論述的企業商業模式創新途徑，本文認為在后金融危機時代，出于擴展市場消費需求，提升企業利潤來源豐富性的目的，我國企業在商業模式創新上可以采用的創新方法包括：

（一）終端市場擴展—實現創新的市場細分

在后金融危機時代，由于對經濟前景預期的不確定性，消費者的消費意愿受到了一定壓制，企業在商業模式創新時需要解決激發消費者消費意愿的難題。同時由于現代科技的進步和居民生活水平的提高，消費者對于企業所提供的產品和服務的要求也越來越高，客觀上使得企業在進行商業模式創新時，必須更加強調自身產品和服務的個性化、可用性與產品質量。

具體來說，企業進行終端市場擴展時，可以通過對消費者的消費需求進行分環節的刻畫來發掘新的消費群體，即將消費者按照：對購買的需求、對使用的需求、對售后的需求、對支付的需求四個環節來挖掘新的市場細分。

1.依照消費者對購買的需求劃分市場，是指企業可以對消費者購物方式的區分和未來偏好的購物方式的探討和驗證，來確定消費者對于消費體驗的不同要求，并依據不同要求類別下消費者的利潤規模，來定位企業的商品創新方向和分銷模式設計模式，以滿足客戶的特殊需求。例如夢芭莎通過區分出經常網購、對于工作環境下的女裝需求較為強勁的女白領這一細分群體，專門設計相應的服裝系列，并以B2C的方式送遞商品來增加這些空閑時間較少的人群對于工作時間時尚服裝的購買便利，以無條件退換貨作為提升這些高素質客戶購物安全感的一種手段，實現了自身在B2C服裝銷售領域的成功。

2.依照消費者對使用的需求劃分市場是最為常見的市場細分方式，其關注焦點集中于消費者如何使用企業的產品，其對產品的特性、功能、質量存在的特殊要求可以幫助企業有效地區分該部分客戶，從而科學地針對該細分市場特定其所需要的差異化產品。例如多棱鋼砂就通過分析石材砂鋸對鋸條、鋸鉆與其他不同類型的鋸條、鋸鉆的需求的不同，而專注于生產針對該細分市場客戶功能需求的合金鋼丸、鋼砂和石材鋸條，并以此占據了國內花崗石砂鋸切割市場超過90%的市場份額，從而通過準確地刻畫客戶對于產品功能的需求實現產品創新，進而有效地占據細分市場。

3.依照消費者對于售后的需求劃分市場必須存在一個前提，即該細分市場上的客戶的利潤水平必須可以覆蓋其所需要的售后服務實施成本，因此企業在針對售后需求劃分細分市場時需要更加關注成本效益之間的分析，從而實現成功的、可以給企業帶來穩定收入的市場細分創新。例如戴爾在早期通過建立直銷渠道，并成立集中化高效的售后服務處理中心來完善自身的銷售服務，獲得了較好的社會聲譽，同時也擴展了自身的市場份額。由于戴爾的直銷形式所需要的產品銷售成本較小，因而其售后服務所可以投入的資源較多，這也是保證其成功的一個關鍵要素。

4.依照消費者對于支付的需求劃分市場，主要適用于自身可以為消費者提供支付媒介的企業。這些企業可以通過區分消費者對于產品購物的資金支付手段的不同需求，對于小額臨時性貸款的需求等特殊支付要求，來對客戶群體進行劃分，從而為其設計特定的支付策略和手段，培養該細分市場客戶的使用黏性，增加單個客戶的市場價值。例如支付寶通過與銀行合作，為經常網購人員提供快捷支付服務，從而方便網購頻繁、購物終端安全性高的客戶的網購支付流程，增加其購物體驗，從而提升這類客戶對于網購消費和支付寶使用的依賴感。

（二）衍生創新產品服務—重組產品線

由于大多數已經存在的中國企業在轉型過程中需要耗費大量的轉型成本，因而在后金融危機時代，其對于自身商業模式的創新往往難以偏離自身主業。針對這類企業，本文認為其商業模式的創新可以通過對自身產品線的重組來實現商業運作的優化和升級，從而提升企業的競爭力。

在外部需求疲軟的情況下，企業更應當通過對自身產品線的盈利能力和未來發展前景進行評估，將落后、盈利差、無未來發展潛力的產品線淘汰或是整合入新的產品線，并對自身既定的產品進行科學組合搭配，來實現滿足消費者需求或是刺激消費者需求的新產品組合，從而增加自身產品吸引力，進而創造更多利潤，減少企業經營風險。

（三）跨行業合作商務創新

在后金融危機時代，企業相互間的合作對于企業的生存和發展十分重要，因而在企業商業模式創新過程中，加強與跨行業具有相互關聯度的企業合作，來實現宏觀意義上的商務創新，是目前我國企業可以采用的較為實際的創新模式。

企業可以通過辨別與自身業務關聯度較高的跨行業企業，通過與其建立戰略聯盟的方式整合各自的商業模式，加大二者之間的業務匹配度，從而在提高客戶體驗的基礎上提升企業在市場上的競爭力。例如C2C電子商務與中小型快遞公司之間通過跨行業的合作，將自身產品服務有機地整合在一起，共同形成一個企業生態鏈，為終端消費者服務，在實現共贏的基礎上也有效地擴展了自身的客戶市場。

結論

隨著我國經濟發展增速的減緩，加上外部國際貿易環境的惡化，我國企業迫切需要根據自身條件，在未來進行科學有效的商業模式創新，以提升自身的競爭優勢和盈利能力。只有通過科學的創新思路和有效的創新途徑來設計企業的商業模式，我國企業才可能通過高效的商業模式創新來實現自身的可持續發展。

參考文獻：

第4篇：商業模式創新方法范文

關鍵詞：互聯網；創新；模式

中圖分類號：TP3 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599?。?012）　18-0000-02

1 對于目前的形勢

網絡有關的企業在其使用四個基本使范圍內，其中郵箱、隨時聯通尋找和電子交易，生成了大量的優酷、騰訊公司、阿里巴巴這些名聲顯赫的互聯網有關的公司企業。與此期間新浪新聞，新浪博客等一系列的新浪服務門戶網站、搜狐、網易這3個名聲在外的網站，我們不愿意看到的現象發生了，他們被后來者的阿里巴巴等擊敗了，新浪，搜狐等門戶網站不斷被超越的原因即使不是一個方面的，可是大部分的原因也在于這些傳統的門戶網站缺乏創新能力，他們對于之前的形式有些過分依賴。騰訊公司具有我國最廣大的使用群體，百度公司包攬了全國最多的訪問量，同時阿里巴巴擁有最大的企業網絡使用者。一直是它們幾個三足鼎立，今日的騰訊、百度和阿里巴巴也在領先一步，在一定意義上，這些企業做到成功重要的原因在于他們在他們沒有用創新來支撐自己的企業，執行方法過于死板。

2 我們對于商業模式的看待有很多的方面

但是一般的看法是，市場經濟一直發展著，并且在加快發展的腳步。他們做到很多其他公司沒有做到的事情，其中一點就是把要重點放在產品質量、科學方法、批量生產、提高管理質量、增加人員調動力度等一些方面，之后就是讓所有的事物存在而且夠實在。商業模式不但增加了我們公司的業績同時還讓利潤達到最大化的發揮，公司獲取成功地秘訣在于：（1）傾售方法。（2）運作機制。（3）資金優化。對資源優化利用是一道必殺技。首先銷售模式強調的是商品或售后的推銷方法，銷售模式被看作基石性質的東西，商業模式能夠運作的一路暢通離不開它。一個商業模式不論曾經得到多少的青睞，但缺少了合適的銷售模式也不會長久持續下去。眾多的營銷模式進行交融和二次創新便可以形成PPG的營銷模式，負責產品的質量方面，PPG把生產的東西直接發到消費者手里的方式：通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心來實現。這樣他們就可以以較低的成本獲得最高的效益，這是與傳統營銷相比的優點。與此期間，運營模式的定義就會變得很片面了，是僅僅針對于企業內部的東西的融合。運營模式是商業模式的根本所在。不論銷售模式具有怎樣的高的效益，但是如果缺少了與之相匹配的運營模式，這樣的銷售模式就會生產不出高檔的商品、服務方面也會相應萎縮。以攜程為模本的低擋酒店經營模式是值得我們學習借鑒的。最后我們要討論的是資本模式，它是企業能夠贏得效益獲得良好運作的手段，它支持著商業模式發展。沒有了合適的資本模式，銷售模式和運營模式就會有資金上的困難甚至致使整個商業模式失敗的可能。我們只有做到了上面的三種模式，并且將它們有機的組合在一起，才能使內外資源得到合理的處理，具備不可比擬的力量，這樣企業才能成功。相反，相融不合理，資源得不到最優的處理，那么破產隨時可能發生。

3 我們在創新中也要耐心關注，積極思考

（1）對網絡行業的發展概況特質加強了解，發揮自身優勢，形成不可替代的實力。（2）盡量滿足需求者的要求意見，尊重每個消費者的建議。（3）對有優勢便利的區域進行重點考究，讓它的規模不斷擴大，并且達到最大。（4）做好本身工作的整合，讓自身的特殊本質得到最大的發揮。（5）保證為其工作的執行團體的效率。之前年代的華納CEO邁克爾.鄧恩說，“在對企業進行管理過程中，與高級別的技術相比，我們更加看重商業模式。商業模式決定著企業的成敗。在內容發展與資金流向發展以后，要求中國的企業進一步走向民族之林，也就是要求對商業模式進行新一輪的創新”。中國企業能不能成功走在世界之中的重要點在于能公司能否制定正確的獨特發展方法。在網絡中的利潤獲得方法是：在更新更高的一個地點上進行營銷活動，調動大家的興趣，繼而在進展中持續探索。例如，電子閱讀網站還無法獲得利潤，沒有足夠的技術和資金方面的支持，據我們所知他們也在摸索使用更加有效地新型模式，這個階段，他們的主要任務就是得到最多的用戶群體，手段是通過主題方面的推售、熱點營銷等營銷方法。他們得不到一定的用戶流量，就得不到利潤盈利。所以要盡量擴大用戶的流量，我們才能獲取更多的效益。這時就出現了一個問題，把流量轉化成收益的方法是什么。

4 立于網絡的商業格式之上新型發展方向

仿照開頭，創新結尾的四點一平臺化和可信度高的網絡公司的大體發展形式騰訊迅猛強大的發展后盾是QQ，在之后進入的電子商業之，包含各個方面網站。web2.0使用中最多的利潤方式也有可能被騰訊帶頭的虛擬物品交易發展。阿里巴巴面臨的所有的中小企業有我國企業總數量的85%，就是在B2B業務之后，阿里巴巴進軍淘寶成為了上上之策，有機的鏈接每一個需要的方面。他們希望自己的工作做得更加到位，在線支付，隨時保持通信的業務被放在首要位置，二零零年它還建立了類似超市的平臺。希望通過他們的努力，讓自己的創新方法，業務產品走進千家萬戶，甚至是填補原來網絡機制的漏洞。在B2B方面的出色表現值得每一個電子通信公司的學習和借鑒。百度仿照的是美國Google，百度贏了最大的原因還是因為它在貼吧等言論發散地或者是其他方面的突破。所有人對于搜索引擎慢慢變得情有獨鐘，開始習慣它的存在，百度邁進C2C領域，還是在二零零七年的一次突破性嘗試。滿足了巨大的廣告鎖鏈。打造了新的搜索業務。當網易在面臨上述三各門戶戰爭，并處于弱勢地位的狀態下，它轉戰網游，把網游作為轉型的接入點，實踐說明了它的做法是正確的，目前的網易有了自己的一席之地在激烈的競爭中。雖然有些東西我們不得不承認自己的技術還不夠強，確實是值得我們驕傲自豪的。網絡受眾接受度，生產的底線似乎都沒有明確的要求，我們就會估計有些大的企業集團內部，互聯網公司將來發展的形式必定是根據他們的核心能力進行全方面的擴長發展。

突出其差異性，才能保證企業有序發展，起步時的資金或者制度上的困惑，這是一種必然，對于存活最為重要的點制定符合公司內部發展戰略的獨特的創新。對其他的公司進行一味的效仿，我們不會有美好的未來。下面簡單概述了新種情況。在二零零六年產生的試用網僅僅在兩個月之中，引來幾乎有數十萬網絡用戶的參與。試用網是給廣大網民的一個簡單的平面，他們會供給試用品，最重要的是不收取費用。要求網民首先注冊，這樣就會拿到生產者給的試用品，是不收取費用的產品。麻煩的是交一個使用產品以后的切身體會感受作為對產品的反饋。為生產者以后的生產提供依照的資料，所以web2.0平臺也包括了這個網，廠商是網站的資金支付者?！霸囉谩焙汀绑w驗”被適用行業很為看重，因為其中包含了對于中國人內心活動的深遠的考察，有了這份細心，試用品或許會占據無可替代的地位。網盛旗下的生意寶也是我國B2B范圍中的一顆星，近年來它發展迅速，它的迅猛發展受到大家的關注，行業網站的聯合組織被他們積極借鑒。聯盟存在是他們的一大特色，是電子商務方面具有很好優勢的代表。發展到3代的B2B，為電子商務的發展提供了明確切實的前進方向。而且，一些新興的網站，他們是把互聯網的模式創新作為自身存在和發展的基礎，在很大程度上加快了互聯網應用的發展。商業世界的變化很快，所有的商業模式都不能一直保持固定不變，所以想要保證自身的先進就必須要保持一種不懈的堅持走創新道路的信心，不管什么模式都是要這么做。很多優秀的企業原本具有自身的強大競爭力，商業生產方式也很特別，但是地位重要的市場卻被他們忽視。另一方面，有些懂得創新的企業，則實行把成功的商業模式不斷進行翻新的制度，最終實現了企業的高效、穩健、迅猛發展。

參考文獻：

[1]陳軼，隋丹.電子商業商務模式的分類與比較[J].上海：上海管理科學，2004，3：87-88.

第5篇：商業模式創新方法范文

全球經濟現已陷于混亂狀態。傳統觀念或許會以為，企業界、政府和學術界不太愿意接受與創新相伴的風險和短期花費。創新難道就這樣死掉?

麥克技術創新中心的學術主任保羅?舒美克認為，對某些公司而言，經濟危機實際上為創新提供了一個平臺。“這場危機有多重影響，”舒美克說。收入和利潤的損失首先會使人產生削減成本的心理，這種心理對創新是不利的。但是，如果一個病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是為他止血。隨之而來的步驟是企業領導者會提問，他們也會重新思考商業模式的哪些部分是薄弱(從而可能無法維持下去)的，哪些部分是應該被淘汰的，而這些思考則可以引發商業模式的重組和重建。

他還告誡說，要避免過度依賴于與變革性創新或稱為“破壞性”創新相反的漸進性創新。在創新領域，這兩種創新方式――漸進性創新和破壞性創新一定要區別開來。舒美克說：“企業的最大收益，來自于向固有模式發起挑戰的更為大膽的創新?！?/p>

破壞性創新

雖然“破壞性創新”也稱為“顛覆性創新”，這一短語成為辦公室的談資不過只有10年的時間，不過其思想卻很有歷史：奧地利經濟學家約瑟夫?熊彼得就曾借用“創造性破壞”這一短語來描述他的理論。

那么，一個企業家或者一家企業如何才能具有“破壞性”呢?一個人怎么才能向投資者或者企業的高層證實某個激進的想法值得投資呢?

有一個人深諳將破壞性創新引向市場之道，他就是阿爾卡特-朗訊公司貝爾實驗室的總裁金鐘勛，他同時也是一位成功的技術型企業家。最近，他在題為《為破壞性創新鋪平道路》的演講中提出了某些建議：在一個管理者所能擁有的最關鍵的資產中，破壞性創新非常重要。對于一個已經非常成功的企業，或者是對于一個官僚氣氛濃厚，阻止創新出現的組織來說，這一點非常困難。

金鐘勛說：“破壞性研究非常重要，在技術領域尤其如此。”他還指出，單單擁有才華橫溢的工程師是不夠的。如果企業中沒有適當的管理機制，那么，大部分出色的技術都會被扔進企業經營歷史的垃圾堆，甚至更糟糕的是會被競爭對手纂奪。“僅有破壞性創新還是不夠的?！苯痃妱渍f，“你可以列舉很多這樣的實例：公司發明了新技術，但其地位最后卻被其他人取代了?！?/p>

按創新界的行話來說，這里提到的“其他人”就是“快速跟進者”(也稱為“快速模仿者”)，快速跟進者是指擁有更好的資金條件、更敏銳的管理意識，在市場中能比原創者更快、更有效地開發利用某項技術的公司。“你可能是開發新技術的第一人。”金鐘勛說，“但是，只有商業模式更靈活、更具創新性的公司，才能更長久地保有這種競爭優勢?！?/p>

這一觀點引出了下面的問題：促進創新的最佳商業模式是什么?《沃頓論新興技術管理》一書的合著者舒美克談到，事實上，現有的很多決策工具可以幫助企業系統地管理創新項目。

舒美克認為，創新的過程類似于打霰彈槍，而不是步槍。因為創新項目的失敗率很高，所以，公司明智的做法應該考慮到多種可能性和偶然性，而不是將所有的希望都寄托在某一個計劃上面?！爸还茏约旱氖虑椤保坪跏穷H為受用的商業箴言，對很多從時代挺過來的公司來說，這個箴言也確實很靈驗。但是，舒美克和其他創新權威則主張，企業應該把與自身行業相鄰的領域當作創新突破的沃土。線性的舊有創新方式主要依賴于標準化的測試方案，而只依賴這種方式的創新方法往往是過時的。

“通過檢視公司的成長鴻溝、發展方案、探尋相鄰領域以及向‘藍?！?‘藍?！莿撔抡邔ι形磳崿F的，因此也是尚不存在競爭的市場的稱謂)更勇敢進發的方式，公司可以收獲更多的利潤?！笔婷揽苏f。

大公司的創新受到制約

在現實中，大型公司，尤其是那些人們認為擁有穩定的、可預期盈利和紅利的公司，電就是“績優股公司”向新技術領域進發的行為，或者進行顛覆性創新的行為，往往不太可能在股票市場中受到褒獎，相反，它們很可能會受到公司股價下跌以及市值減少的懲罰。

沃頓商學院管理學教授瑪麗?本納在研究中發現的一個典型案例――電信巨頭弗萊森電訊公司就是這樣的。股票分析家對弗萊森在FiOS上的大筆投資提出了質疑，FiOS是一種高通量的光纖網絡，該項投資的目的是為了應對康姆卡斯特公司的有線電視、高速互聯網和網絡語音電話服務的“三重服務”(也稱為“三網融合業務”，即語音、視頻和互聯網接入服務)對自己業務的威脅。

“研究結果表明，股票市場并不擅長評估那些無形的、難以預測的創新以及技術變革的價值?！北炯{說，“對大型上市公司而言，這就意味著它們在從事顛覆性創新時可能會處于劣勢，相反，有風險投資支持的初創型企業更容易產生這樣的創新。”

確實，在不遠的將來，將創新本身外包可能會成為一種潮流?！坝绕涫窃谥扑庮I域，企業購買由私有資金資助的小型或初創型企業――比如生物技術初創型公司完成的創新成果，已經成了人們關注的一個焦點。”本納說，“或許，很多顛覆性創新活動的場地，將會從大型組織向小型或初創型企業轉移。”

沃頓商學院市場營銷學教授、麥克技術創新中心的聯席主任喬治?戴伊認為，這種現象讓人們注意到在產品開發領域正在出現的一個“大趨勢”，那就是“開放式創新”。開放式創新也稱為“眾包”[“眾包”是指一個公司或機構把過去南員工執行的工作任務，以自愿的形式外包給非特定的(通常是大型的)大眾網絡的做法。眾包的任務通常由個人來承擔，但如果涉及到需要多人協作才能完成的任務，也有可能以依靠開源的個體生產的形式出現]，為解決企業的問題，這種創新方式需要企業與合作伙伴之間通力協作。

眾包模式的典型就是設在馬薩諸塞州沃爾瑟姆的“創新中心”網站。該網站能將遇到科學問題、工程技術問題和商業問題的公司――即“尋求者”與全球的業余“解決者”匹配起來。之后，“解決者”為了競爭，更經常地是為了競爭虛擬貨幣，而給公司遇到的問題提供最佳答案?！按蟛糠止静⒉皇且獙で竽茏屪约簱魯κ值闹匾獎撔鲁晒！贝饕琳f，“相反，它們只是想為某個大難題中的特定的小問題尋求快捷的答案?！?/p>

來自貝爾實驗室的教訓

20世紀90年代末，哈佛商學院克萊頓?克里斯坦森教授的著作《創新者的困境》出版以后，“破壞性技術”也稱為“顛覆性技術”這一短語漸漸流行開來。但實際上，自1925年創建以來，作為美國電報電話公司和西方電器公司的合資機構，貝爾實驗室一直在扮演著創新方式轉化以及“破壞性”創新孵化器的角色?？梢援斪髯糇C的是，迄今貝爾實驗室已獲得6次諾貝爾獎。

貝爾實驗室是如何做到這一切的?金鐘勛談到了阿爾卡特-朗訊公司――當時是朗訊科技公司，如何將破壞性創新的精神，注入死水一潭的文化環境中的一個案例，朗訊科技光網絡部門的表現很差，公司解雇了這個部門的高層經理?！拔掖_信，我被安插到那里的原因是沒有其他人愿意去，另外，他們也需要找個人當出氣筒?！苯痃妱渍f。

這個部門已經瀕臨死亡：財務表現讓人大失所望，而且士氣低落。金鐘勛重組了管理團隊，讓留用的人參加一個以“急流泛舟”為特色的外出靜思會?！八麄儖胱龅牡谝患戮褪钦f‘為什么我們要做……’，沒過一會兒，大家就感到厭煩不已了?！边@個練習旨在強化團隊精神和協作精神，是在一位心理學家的幫助下設計而成的。經理們非但沒有協作起來，相反，他們開始用船槳相互濺水，就像“小孩子”一樣。

“經過六七個小時的急流泛舟以后，他們都很疲勞了?！痹诋斕焱砩系牟妥郎希藗兎畔铝斯ぷ髦械闹斏鞫舜肆私?，就像人們想到的，第二天的活動是“離場戰略規劃”和“白板交流”。金鐘勛說，比起他們前一天彼此形同陌路的狀態來，這一天的互動變得更真誠也更富成效了。他說，那次靜思會以后的第一個季度，這個群體創造了5.1億美元的收入，接下來的一個季度，收入增長到了5.6億美元，之后是7.3億美元，再之后達到了9.7億美元。他補充說，關鍵在于“對公司的成功而言，團隊精神是絕對至關重要的”

第6篇：商業模式創新方法范文

關鍵詞：社會創業；市場扶貧法

一、緒論

根據2010年的貧困標準線（人均純收入元）進行計量，我國存在2688萬貧困人口；按照聯合國規定的每人每天1.25美元標準計量，我國貧困人口高達2.5億。2011年我國將貧困標準線提升到2300元后，貧困人口激增，高達1.28億人。貧困問題一直是我國長期存在的社會問題，社會創業對于解決就業問題、緩解貧困以及穩定社會等方面有重要影響。企業家社會創業作為一種解決社會問題的新方案，受到許多國家與社會組織的青睞。

市場扶貧法是近年來企業家通過社會創業解決貧困問題的主要方法之一。市場扶貧法，是指公司試圖通過開發或銷售的產品及服務，解決低收入人群貧困的社會問題。

西方已有學者基于社會創業和市場扶貧法進行研究，但未提出相關的扶貧模型，因此，本文基于之前已有研究，針對我國貧困問題提出相關解決方案。

二、社會創業研究現狀

（一）社會創業概念研究

有關社會創業的研究最早興起于20世紀后期，北美等發達地區的學者開始提出“社會創業”（social entrepreneurship）這一概念。社會創業源于非盈利機構（Harris，Sapienza和Bowie，2009；Sud，范桑特與Baugous 2009；威爾德納和莫特2006），起著創造就業、提高技能、提高公眾參與度（Smallbone等2001）、緩解社會問題（伯恩斯坦2004；利德比特1997）等方面的作用。社會創業不僅產生社會價值，而且能夠創造就業和財富。關于社會創業的不同定義，本文結合國內外外學者的不同觀點，進行了梳理。

Zahra Arasti，Hadi Zarei和Fatemeh DidehvarReza（2015）在研究中通過對伊朗社會企業家的樣本進行分析，確定了社會創業的調控政策的評價指標。對十四次訪談進行了分析，結果表明，社會創業的調控政策的指標為：福利與社會價值的增長與社會的升華、減少社會不平等、文化促進、經濟繁榮的社會、創造一個社會平臺的增長、人民滿意和國家團結。Dacin P A， Dacin M T， Matear M（2010）對國外學者關于社會創業的不同定義進行了總結，見表1。

錢惠英（2013）在總結西方社會企業家精神研究的基礎上提出，社會企業家的社會責任感內容為我國企業的領導者與管理者提出了新的要求與啟發，要積極轉變成為具有社會創業的新一代社會企業家而不僅僅是企業的企業家，并且櫸怯利組織與公共部門提高經營管理效率提供了啟發。

國內外學者大多將社會創業定義為一個過程或者機會利用過程，通過非營利組織等實現社會價值創造，完成其社會使命。社會創業側重實現社會目標而不是經濟目標的實現，追求創造和實現社會價值。具有社會創業的個人或組織不以實現經濟利潤為最終目標，經濟利潤是實現其社會目標的基礎，所有的盈利性活動都是為實現其社會目標而展開的。

（二）社會創業與貧困問題研究

基于社會創業的定義，雖然學者對于社會創業的定義并沒有形成統一的定義，但是學者大多都強調通過社會創業可以有解決社會問題，創造社會價值，因而，社會創業的研究往往同解決社會貧困問題相關。

Zaefarian等人（2015）以及Rivera-Santos M等人（2015）基于非洲地區的文化背景，對社會創業進行研究。Zaefarian等人（2015）在其研究中根據市場化扶貧法，通過跨國公司在非洲等落后地區的扶貧措施的案例，研究社會創業解決社會問題的維度，并提出了社會創業在創造社會價值方面的模型。Pnina Werbner（2015）通過研究博茨瓦納的手工工人工會創業，總結了社會創業在解決貧困、就業等方面問題的模式，并試圖提出有效的解決策略。Haugh H M， Talwar A（2014）以及Monika Jain（2012）均以印度為背景，研究社會創業對于貧困問題的解決。Haugh H M， Talwar A（2014）的研究結果表明，社會創業有助于推動社會變革和賦予婦女權利，解決當地貧困問題，提高生活質量。Monika Jain（2012）在研究中提到，社會企業家通過商業手段，發展當地刺繡產業，促進創業，解決當地人民就業問題。徐樹（2013）在其研究中提到，社會企業家對于解決中國現在的社會貧富分化、農村問題、環境惡化等問題起著重要的作用，要大力提倡和培育社會創業。

Werbner P（2010）通過開發預測關于貧困、非正式制度、殖民歷史、族群認同與社會創業自我感受風險及其社會使命活動選擇之間的影響模型，研究結果表明族群認同和高貧困水平影響社會創業自我感知風險和社會使命活動選擇。

研究表明，社會創業為社會解決貧困問題提供了解決方案，同時高貧困水平對社會創業在一定程度上有刺激作用。

三、市場扶貧法

市場扶貧法，簡單來說，就是企業運用相關商業手段解決社會問題?？沙掷m發展工商理事會（2005），鼓勵跨國企業積極參與解決社會問題，建議企業建立包容性的商業模式，為企業創造新收入流的同時，通過合理的商業運作服務于窮人的需求。市場化扶貧法將商業機會帶到社會最底層的貧困人口之中。

傳統扶貧法認為，窮人無法進行自救，需要慈善機構對其生活進行幫助。雖然，市場扶貧法同樣認為商業活動不一定能夠解決貧困問題。但市場扶貧法同樣認為窮人是消費者和生產者，并且希望通過有效的手段解決自身貧困問題，創造價值。傳統的慈善方式通過直接的公共投資、補貼或其他方法來解決未滿足的需求。雖然這有助于滿足基本需求，但實際上并沒有消除。市場扶貧法的目的是通過新的商業模式，開發解決方案并且以實惠的價格出售新產品。這些解決方案是最終以市場導向和需求為驅動的，可能涉及到市場的發展、混合經營策略、小額貸款、經營或零售，可以為社會創造工作機會，并且增加人民增加收入。通過這種方法，公司開發經濟適用的產品和服務，將貧困人口納入到生產供應鏈中，通過提供就I等方式解決貧困問題。

通過市場化扶貧法，企業可以通過新的商業模式獲得經濟收益。同時為貧困人口提供相應的機會以解決貧困問題，增加社會穩定的同時履行了企業的社會責任，實現了組織與社會的雙贏。

四、相關案例

（一）印度Kotwara地區傳統編制業創業

社會企業家Meera和Muzzaffar Ali通過建立了以“Kotwara”為品牌的國際時裝品牌，提升設計理念，發展當地傳統編制技藝，在發展當地傳統編制技藝和設計行業的同時，向印度Kotwara地區的人民提供就業機會，幫助當地人民擺脫貧困。

Meera和Muzzaffar Ali使用自己的資源、網絡、知識和方法、新思路等資源，使Kotwara品牌成功涌入設計師團隊。Kotwara在當地設置非正式教育機構，Kotwara工作室雇傭印度最好的工匠來對當地人進行培訓與訓練，使當地人用自己的工藝設計作為重要的開發工具。

慈善組織、自愿捐助和政府補貼不再是企業的主要收入來源，變得不再重要，企業可以通過自身的經濟獲取經濟利潤。

Meera和Muzzaffar Ali將當地的房子作為一個工藝生活館。它也可以轉換成一個文化遺產酒店，成為一個阿瓦赫文化、工藝和美食的熔爐。對于Kotwara村莊而言，Meera和Muzzaffar Ali將其視為農村教育中心，并且作為Meera和Muzaffar Ali的工作室、工藝中心及時裝品牌，Kotwara已經成為一個有吸引力的旅游概念，需要定期的推廣和營銷。

通過以上措施，拓寬印度Kotwara地區人民的生活來源渠道，為當地人民提供多元化的就業機會，幫助當地人擺脫貧困。

（二）案例分析

社會創業的方式不同于傳統慈善組織，社會創業依賴于健全的商業原則，使用這種模式的企業不害怕使用銷售和營銷原則來籌集資金，從而增加公眾對他們所做事情的認知。

社會企業家針對系統的轉型變化，解決貧困的根本原因。正如企業家改變企業經營一樣，社會企業家作為社會變革的推動者，抓住機會，改善系統，發明新方法，創造更加合理的解決方案來更好地改變社會。社會創業是對最緊迫的社會問題提供創新的解決方案。

當任何類型的公司創業以解決社會問題、創造社會價值為組織活動核心時，它們可以被認為是具有社會創業的企業。

通過市場化的措施解決貧困問題，公司要學會抓住機遇，在社會獲得先發優勢，通過服務于這個巨大且尚未開發的市場，從而獲得競爭優勢。進入市場時，企業有時會有建立新的公司。例如，跨國企業通過創業活動的基金，建立服務于窮人需求的企業。最后，企業可以通過開發適合于低收入人群的新經營理念來進行自我更新。

當企業解決弱勢群體需求時，他們創造社會價值。企業也可以通過雇傭弱勢群體來創造社會價值，例如，印度聯合利華、印度Kotwara地區傳統編制業創業和新加坡Eighteen Chefs餐廳。

五、結論

基于上述研究及相關案例，結合我國的實際情況，本文提出扶貧模型。

模型中新商業模式是指創辦新企業，或者現有組織通過開發新產品或服務發展新市場。在大型公司中，新業務投資可以參考更正式的自治或半自治的部門或企業形成。在一般情況下，忽略組織規模和新企業的自主水平，新商業模式是指與現有產品或市場相比，創造新的業務領域。

企業利用自身知識、融資能力、技術、網絡等資源開發新的商業模型，通過新的商業模型為個人提供就業機會，個人通過出賣勞動力獲得生活來源，并且形成購買力，促進企業的發展。企業發展壯大之后，不斷更新現有的知識、技術、網絡等資源，提高自身的融資能力，不斷發展壯大，逐漸開拓其他新的商業模式，提供更多的就業機會，逐漸形成可持續發展模式。

本文的研究僅限于文獻綜述。未來的研究可以擴展該項研究，對數據進行收集并測試本文的相關模型及觀點。

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第7篇：商業模式創新方法范文

關鍵詞：會展管理；會展策劃；源頭創新；集成創新；協同創新

近年來，會展行業呈現了蓬勃發展之勢。會展項目的類型日趨多樣化，面向的行業定位越來越精準，會展活動頻率越來越高，會展業對整個經濟的帶動作用日益明顯。在會展業表面繁榮之下，也存在著令人憂慮的問題，即：會展活動同質化傾向日益嚴重。表現之一，不同行業、不同性質的展會所安排的活動內容具有高度相似性，甚至完全相同；表現之二，會展活動的主要工作流程及工作方法極其相似；表現之三，會展活動的現場效果極其相似，目標客戶與無效觀眾的感受越來越接近。

同質化會展活動的消極影響往往隱蔽在熱鬧的場面之下，但它對整個行業會造成長期和深層次的傷害。對于主辦方和組織者而言，同質化直接削弱了會展品牌及其影響力，經濟收益很難有大幅提升；對于參展商而言，參與熱情很難得到激發，展會成為營銷策略中的“雞肋”選項；對于目標客戶而言，展會已經難以幫助他們獲得所需的信息與機會，還不如將時間和精力用在互聯網等其他途徑。

如何改變會展項目的同質化趨勢？這需要組織者和參展商的共同努力。本文僅從組織者這一角度對此課題進行初步探討。策劃是會展項目的孕育階段，策劃的創新能力將在根本上制約整個項目的質量。在會展項目的策劃階段，提高創新水平和創意層次，體現源頭創新精神、集成創新策略、協同創新方法，為項目執行并取得良好效果奠定基礎。

一、會展策劃應當體現源頭創新精神

相當多的策劃人員在構思會展項目時，往往首先搜索、下載、復制其他同行的項目文案資料，然后進行適度修改，策劃工作便大功告成。適當借鑒先進經驗與作法是非常必要的，但是不能以此作為策劃“偷工減料”的借口。其他項目的資料信息必然包含隱性的構思模式與思維理路，難以完全移植到新的項目中，即使進行了部分改造，也仍然無法擺脫照瓢畫葫蘆的境地。

提高會展策劃的水平應當體現源頭創新精神。所謂“源頭創新”是對構成事物最基礎、最底層的各種要素進行挖掘和重組的過程。類比而言，就是對底層代碼的重新書寫，是對原子的化合反應。源頭創新能夠生成全新的創意和項目，并賦予其新的精神內涵。

會展策劃中的源頭創新，應當基于對項目構成要素的準確理解，能夠發掘要素重組的各種可能性，能夠準確把握項目品類的價值層面。

例如，在婚慶用品博覽會的策劃中，就有以下要素需要策劃人員進行深入理解和思考：婚慶用品消費主體“80中后”人群的價值觀訴求、審美趣味、家庭需求、消費習慣、消費實力；婚慶業商家所提供的實體產品和服務產品的類型、特點屬性、消費模式、檔次差異；消費者與商家獲取信息的主要渠道；婚慶用品消費與需求的時間性特征；婚慶用品市場的價值鏈構成與商業模式；項目舉辦場地的空間格局與時間選擇。對這些要素的深入分析，將有效地帶動整個項目的創新。拿其中的項目時間來說，春季之初和秋季之初這兩個時間選擇，會對項目的創意提出不同的要求，如果能夠充分挖掘其中的文化含義，將其體現在各個方面，必然能夠打造個性化的展會。

二、會展策劃應當貫徹集成創新策略

集成創新，是利用各種現代化的新技術、新工具和新手段，對各種要素和內容進行選擇、重組和優化，進而形成優勢互補的有機整體的動態創新過程。集成創新的目的是有效整合各種要素，主動尋求最佳匹配，通過優化組合要素產生“1+1>2”的成效。

會展項目的策劃與執行本質上是一種管理行為，對于管理手段和技術的要求比較高，天然需要實施集成創新策略。但是在相當多的項目實踐中，集成創新往往被忽略，組織者和參展商還沒有形成明確的集成創新意識，所使用的管理手段和方法也比較初級，在一定程度上制約了項目的實施效益。

會展項目的構成要素極為豐富，既有主體性的要素，也有客體性的要素，既有動態要素，也有靜態要素，既有文化要素，也有經濟要素。會展項目的實施周期相對較長，各類要素在不同的時間階段又呈現了不同的組合方式。此外，會展項目要素群的聚合還受到多種外部因素的影響。因此，會展策劃中迫切需要實施集成創新以應對紛繁復雜的各種要素所帶來的管理挑戰。

會展策劃實施集成創新，首先應當強調靈活性，重視產品多樣化。在傳統的觀念中，會展組織者只是搭建了一個“臺”，“戲”還要參展商自己來“唱”。參展商如何表演、效果如何，似乎只是他們自己的事情?？梢哉f，組織者提供的產品類型單一，難以充分實現“多贏”的結果。策劃的集成創新，應當以為參展商和參觀者提供多樣化的服務產品為目標。在策劃中，充分考慮不同主體的利益訴求，尋求其中的結合點，并構建實現這些訴求的途徑和機會。在展示之外，還應當提供體驗、交流、信息、成交等多種產品賣點，并調動各種要素資源促使其順利完成。

會展策劃實施集成創新，一定要重視新技術的應用。在移動互聯網風起云涌的今天，手機成了接入網絡最重要的設備之一，而且以其便攜性搶占了臺式機與筆記本電腦的市場份額。在策劃中，可以考慮開發基于手機平臺的展會信息管理應用，將簽到、信息、信息反饋、信息匹配、供需對接、觀眾定位、效果統計等功能集成其中，借助移動互聯網將各類要素充分集成。

三、會展策劃應當執行協同創新方法

協同創新，是在創新過程中由不同的創新主體來實現強強聯合，優勢互補，進而提升創新的水平。會展項目中包含很多主體，除了發揮主導作用的組織者之外，還有眾多參展商、觀眾、政府機構、行業協會、場館方、行業關聯方、民間組織等等。這些主體會在項目開展的不同階段介入其中。在策劃工作中，應當充分考慮這些主體的協同方式，實現多種主體之間的配合協作。

策劃者首先應當考慮的是與政府機構的協同?？梢哉f，項目策劃方案是取得政府支持的重要基礎。在政府主導型的展會中，策劃者應當準確理解政府的需求，能夠爭取到有力的資源、政策支持，并充分將其開發。在市場化的展會中，策劃者也應當積極尋求政府部門的支持，對項目的定位應當符合當地政府發展經濟、經營城市的總體思路與導向，項目的規模、時機應當滿足政府進行扶植的基本條件。

第8篇：商業模式創新方法范文

博科是對SDN表現得最為熱情的廠商之一，其產品很早就已經開始支持OpenFlow協議，并在博科加入OpenDaylight項目后引入了這一新的協議。2014年6月，博科的Vyatta平臺公開了其在SDN方面的架構：完全的軟件化且公開。對SDN的熱衷，使得業界一直都在猜測其會在今年內公布其控制器產品。從這個角度來看，Vyatta控制器的完全是在意料之中。不過另一方面，伴隨陽光控制器所公布的商業模式卻又讓人眼前一亮。“新經濟學、新方法”，于肇烈這樣形容博科的SDN戰略。

開源，是博科對于這款SDN控制器的一個特殊定位。GigaOm Research在2014年3月公布的《SDN、NFV 和開源：運營商的視角》報告中提到，用戶需要可靠性、可擴展性、可管理性，而開源則能夠將這些能力賦予給用戶。報告顯示，有95%的用戶把開源看作是任何SDN或NFV解決方案的優勢，有58%的用戶表示，開源是SND/NFV最終選型的關鍵因素。

博科中國區技術經理谷增云表示，開源意味著用戶可以自主控制業務，完全移植應用，同時還會有大量的社區開發者提供支持。

這對于有開發能力的用戶來說至關重要。同時，由于博科與OpenDaylight社區有著非同尋常的關系，因此Vyatta的開發者也可以由此獲得社區在技術、服務方面的支持。谷增云介紹說，Vyatta開發者可以保留對其應用軟件全面的知識產權。與此同時，博科方面還會提供應用軟件設計認證服務以確保質量。在博科內部的實驗室中，會有專人來支持合作伙伴的應用軟件和解決方案。目前圍繞Vyatta控制器，博科在OpenDaylight項目中已經擁有了安全、分析、流量工程、VNF 和服務配置、策略等多個方面的專有應用。博科官方新聞稿表示，目前用戶可以充分利用的一些早期使用案例包括了帶寬日歷、內容感知的政策實施、統一通信流量的優先化、防御DDoS攻擊等問題，先進的網絡可編程性以及對異構NFV環境的控制力等。

第9篇：商業模式創新方法范文

“不創新，即滅亡”這一充滿激情又令人畏懼的咒語迷惑了管理者，而在競爭中生存下去的愿望足以使他們將這一急迫的口號付諸行動。但除了生存，狂熱追求創新的人們對創新抱有更多期望。新經濟時代，舊規則已不再適用。敏捷而果敢的創新先鋒們會迅速發展起來，并獲得傳統商業運作模式無法獲得的驚人財富。

既然創新與否關系到企業的生死存亡，許多企業家便急切地開展創新活動，為了創新不惜一切代價。但是大量公司在創新過程中誤入歧途甚至徹底失敗。這些公司在新技術尚未成熟、新的商業模式未經驗證的情況下，匆忙投入巨資，結果卻并不能從中盈利。這些盲目創新的公司包括大型企業、跨國公司、藍籌公司以及剛剛創辦的新技術企業。人們起初總是對創新理論、模式抱有極大期望，到最后卻以失望甚至更糟糕的結果告終。

安然公司的倒閉

還記得安然公司曾經作為具有創新精神的杰出典范，激勵并產生了新一代創新者嗎？作為《財富》雜志評選的財富500強企業之一，安然曾連續多年被該雜志評為“最具創新能力”的公司。每年，安然在500強中的排名都遠遠超過英特爾、微軟、思科等實力強勁的高科技企業?！敦敻弧吩u論說：“如果有哪個老牌企業能夠在互聯網時代依舊生機勃勃，那就是安然?！?/p>

大批咨詢公司將安然模式作為企業創新的經典模式收錄到論述創新著作中。學術上，商業學校的案例分析也引用了這一模式。不僅如此，商業媒體也競相將這一模式作為頭條進行報道。安然原本是一個傳統企業，現在卻成為企業轉型、進行突破性創新的大師。它正在領導一場創新革命。

安然是如何在短時間內實現大量成功創新的呢？這應該歸功于安然內部的“人才競爭”機制和績效考評機制，如用大量虛擬股票和期權獎勵項目開發人員。這些機制充分調動了安然開發人員的創新積極性。這些優厚的人力資源政策吸引了眾多杰出創新人才加入安然，并留在這里尋求更大的發展空間。

另一個激勵創新的關鍵因素是安然公司突破傳統的內部管理結構，如創新人員自發組成創新研究小組，建立新型合作關系以及合作方式，進行股權轉讓和分割。這些靈活多變的管理結構將創新活動從舊經濟中那種官僚化的繁復管理中解放出來，使其具有前所未有的活力。

同樣，安然先進的融資方式、價值評估以及風險管理方式也對創新活動起到了杠桿作用。安然通過復雜的金融工程獲得了更加雄厚的資金，提高了企業的價值，同時也利用這一工程找到了新的商業機會。想進行企業創新的人們認為，應該借鑒安然所有的這些創新方法和策略，否則可能遭到淘汰。

回顧起來，人們認為恰恰是上述這些因素導致安然迅速倒閉和徹底破產。安然的創新失去了控制。所有在賬目上耍的花招只不過是一些小把戲，用來掩蓋真實存在的問題――失敗的創新策略、結構以及流程。

在初創的互聯網企業中，有無數個類似安然這樣的“創新狂”例子。很少有人會停下來思考一下因特網是不是一種“破壞性的技術”。網絡改變了所有的規則，并且存在改變和破壞商業環境中方方面面的危險。但是，這些正在逼近目前零售業的威脅對于靠電子商務致富的暴發戶而言卻是難得的機會。

網絡雜貨商 Webvan是歷史上擁有最雄厚資金和最優秀員工的新興業務企業之一，具備最先進的技術。企業的管理和技術人才來自一流的全球信息技術公司。一些最成功的風險投資商為其提供資金和建議。可是，在白白“燒”掉了10億美元資金后，Webvan還沒有弄明白怎樣才能將1加侖牛奶高效地送到顧客門上。成立僅僅2年后，Webvan就宣布破產并進行資產清算。

創新也存在陷阱

當所有人冷靜下來認真回顧、審視他們周圍失敗的創新案例時，“不創新，即滅亡”這一咒語似乎成了一句不受歡迎的陳詞濫調。在商業會議和董事會上的話題是真正與業務相關的事務：縮減開支與結構重組，集中與效率，密切注視現金情況與等待市場傳出的明確信號。西裝革履、言行謹慎的雇員又時興起來。不修邊幅、懷揣硅谷夢的狂熱商人已經過時。

當然，創新狂熱者喊出“不創新，即滅亡”這一口號至少也有其正確之處。尤其是在富于戲劇性變化的商業環境中，不能適應變化很可能就會阻礙企業發展，導致無法持續取得成功，甚至威脅其生存。但是這些片面的口號忽略了處于微妙平衡狀態的創新方程式中的另一邊?！耙粍撔拢礈缤觥迸c“不創新，即滅亡”的想法實際上都具有風險。如何巧妙地維持這二者間岌岌可危的平衡才是關鍵。這也是創新所面臨的困境以及核心挑戰。

創新猶如賭博，在提供豐厚潛在回報的同時也存在高風險。創新要求將越來越多的數額巨大、不可收回的前期投資投入到不確定的遠期收益上。創新過程中有難以駕馭的創造力、無法控制的意外好運、大量的轉變、對未知狀況的冒險信任，以及在從產生概念到將其商業化的過程中所犯的徹頭徹尾的錯誤。企業無論大小，在戰略上、組織上以及財務上都不斷地遭受著來自創新的無數挑戰。

在新經濟狂潮空前高漲時，創新產業也達到了頂峰。同樣，創新的潮流趨勢也都隨著殘余的創新技術和市場泡沫減退了。但是，降低對創新的期望也是有風險的。管理者們長久以來聽夠了關于創新不可靠的言論，現在都理所當然地心生疑慮，因此，具有潛在價值和實際用途的想法便有了被埋沒的危險。

在對創新領域的探索中，我們很少將注意力放在那些未被系統化的創意上。這些創意只是體現了過人的創造力或者隨意的創新。人們無論怎樣看待這些想法及其推崇者，都難以對其進行分析、評論，因為這些想法只是一些有趣的想法和論斷，而不是經證明的事實證據和可操作的推薦方法。

合作創新的危險性

一些企業認為，最好的方式是共同承擔創新的成本和風險。合作創新的優勢催生了大量研發部門和商品化聯盟。創新聯盟的基本原理頗具吸引力而且很直觀：兩個人的智慧勝過一個人，人越多，智慧的力量就越大。在大家分攤風險和投資的同時還可以共享各種具有互補性的知識、資源和能力。這樣做既降低了總開發費用，又加快了創新進入市場的速度，為參與其中的各方創造了雙贏。

但是，創新聯盟的好處經常不太可靠。在很多領域這一方法并沒有良好的表現。還記得銥星公司嗎？銥星是以摩托羅拉為首的全球聯合體，旨在變革全球手機通信。這一技術、投資聯合體中有著名的合伙人以及來自世界各地的高科技領域的投資者。然而銥星在一年后申請破產，曾經的輝煌和幾十億的投資化為烏有。同時，那些行動更迅速而且更為專注的競爭者采用更加簡單而省錢的方法紛紛超越了銥星。幾個企業就算實力強大，可它們聯合起來的創新力量有時還不及一個企業。

毫無疑問，創新聯合體往往是必要的。但它們帶有一些自身固有的不安定性和挑戰性。它們常常不但沒有加快發展，反而行動緩慢而笨重。而且聯合體經常會增加而不是降低創新的成本、風險和復雜性。

20世紀90年代后期，在依靠并購增長的風氣中，一種不同尋常的新穎創新方法賺了大筆鈔票。不聯合，要收購！這一方法的基本思路是：如果你不能創建起來，就收購回來。金融市場泡沫推動了更多的技術交易，這些交易無論在總數量上還是總價值上都高于以往任何時候。為什么要把時間、金錢和精力浪費在那些又臟又累的研發上呢？