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第1篇：聯通培訓心得體會范文

一、爭創服務一流：

1、樹立精品服務意識，創建品牌示范窗口。

一是對營業廳進行重新裝修，裝修后的營業廳煥然一新，更加寬敞明亮、整潔舒適，并且改變了過去的高柜臺為低柜臺，拉近與用戶的距離，增加親切感。

二是創新窗口服務機制，改變過去窗口的單項業務受理為全業務受理，用戶無論到哪一個窗口，都能受理所有的業務，大大地減少用戶的麻煩，使用戶辦理業務更加方便、快捷。

三是根據用戶需求，不斷添加和完善便民服務措施，如新增客戶休閑區、報紙架等；

四是堅持強調和監督服務規范用語的使用與文明禮儀，全體營業員已形成良好習慣，自覺使用十字文明用語，統一著裝，掛牌上崗。

2、積極開展“青年文明號”活動，認真落實服務承諾制度。

一是利用窗口柜臺、戶外業務宣傳日等，主動發放“青年文明號服務卡”，服務卡不僅更換上中國聯通新標志，還公布了“青年文明號”承諾內容和信用公約，經過長期的宣傳和活動，我分公司的“青年文明號服務卡助萬家”優質服務活動的影響不斷擴大，社會反映良好。

二是利用元旦、“*世界電信日”、國慶等，組織我公司青年員工上街開展“青年文明號服務進萬家”信用建設優質服務活動，在接受用戶業務咨詢、宣傳發展聯通業務的同時，認真解決用戶反映的通信問題，能做到當場解決的，當場解決，或是讓用戶立即享受到“上門服務”。

三是強化社會監督，并參加了縣委召開的行風座談會，及時聽取用戶意見，對外設立意見簿，公布投訴電話及責任人，并主動上門征求用戶意見，發放用戶征詢函，主動接受社會監督。全年共發放用戶意見征詢函*份，用戶滿意率達*。

3、認真貫徹和積極參與市公司開展的各種服務、業務技能競賽活動，認真比照服務標準，通過不斷整改和完善，窗口服務水平不斷提高，共收到用戶*次來信表揚，*次來電表揚。

二、爭創管理一流：

1、根據實際需要，在創建“青年文明號”領導小組的基礎上，進一步調整、完善了服務工作領導小組，堅持公司領導組織抓，營業部經理親自抓的“領導負責制”，年初召開了全員動員大會，定期召開服務工作檢查例行會，并下發年度創建計劃，認真組織階段服務工作總結，以規范化、制度化不斷推動“青年文明號”創建活動的深入開展。

2、認真推行首問責任制，嚴格服務管理。

一是堅持加強首問負責制的落實，經過長期的教育和監督，全體營業員的工作責任心和服務意識有了明顯改善，都能做到對每一位用戶咨詢和投訴，在屬于職責范圍內，認真做好解釋工作，對于不屬于本職范圍內的，及時轉發相關部門處理，并在規定時限內答復用戶，直到用戶滿意為止，同時認真反饋和解決社會用戶反映的熱、難點問題，做到“件件有落實，件件有回音”。

二是堅持崗位的班前十分鐘制度、營業員星級評定制度，制定了服務高壓線，對受到用戶投訴的員工，給予嚴格的處罰甚至下崗處理。

3、創新服務管理機制，充分調動員工積極性。

加大服務獎懲制度，對服務工作受表揚的員工不僅給予績效加分、通報表彰，還獎勵增加工休日，優先考慮選優評先等；對服務工作做得不夠的員工，不僅給予經濟處罰，還給予批評、教育，要求進行換位思考，寫書面心得體會，讓其深刻認識服務不周的種種弊端。

三、爭創人才一流：

加強業務學習，開展崗位練功。采取能者為師、互幫互教和班組長授課等形式，扎扎實實抓好員工日常業務培訓，進行每月一次的業務練功測試和業務技能考核，要求每位員工在練功中提高自身素質，爭當崗位多能手。

四、爭創業績一流：

1、在我分公司全員的共同努力下，很好地完成了市公司下達的各項指標。

第2篇：聯通培訓心得體會范文

干部的績效考核一直是個難題。品績管理，作為一種把工作品格和態度作為主要考核點的現代績效管理方式，有效地克服了傳統的績效考核只重業績，不問品行等諸多弊端，已日益受到各行各業管理者的青睞。

近年來，江蘇吳江地稅局推行品績管理，把品質考核和業績考核結合起來，有效地糾正了績效考核的偏差，其積極探索實踐，取得了良好效果。

如何從根本上使創先爭優成為全體黨員干部的價值取向和自覺行動，形成學習先進、爭當先進、趕超先進的良好氛圍？

近年來，江蘇吳江地稅局從培育塑造優秀品格、推行品績管理體系入手，把地稅局打造成一個先進的集體，全體干部特別是黨員干部都是優秀的稅務工作者。

吳江地稅局是如何進行品績管理，推進“優”和“先”的呢？

一個新的追求：職業品格

為了確立起新的職業品格，吳江市地稅局在全系統廣泛開展了“我的職業生涯我設計”和“地稅系統從業人員職業品格問卷調查”等活動，發動全體干部人人出主意提建議，并邀請多位人力資源管理專家進行指導，分別提煉出稅務人員共性職業品格12個，主要崗位職位品格22個。他們還編寫了《吳江市地稅系統職業品格指引手冊》，把品格要求細化到行為，清晰描述，明確評價標準，使干部可理解，易遵從。對吳江市地稅局200多名稅務干部而言，每個人都知道自己所在的崗位需要以怎樣的職業品格來工作，怎樣才能做到全心全意為納稅人服務。

在以制度為行為準繩的基礎上，他們又制定了《吳江市地稅局品質教育三年規劃》，有步驟、有側重地安排干部走進北京大學、清華大學等高等學府的課堂，對12個共性職業品格進行強化輪訓。吳江地稅還將全體干部職工細分為招錄型、型、成長型、業務型、復合型、管理型等六大類型，建立人才分類培養模塊，設計菜單式培訓套餐，創新人才培養模式，加大培訓力度，幫助干部職工提升素質。

文化的作用是潛移默化的。隨著培訓的展開，一個以“文化強稅、品格為勝”為理念的內網建立起來，成為全體干部交流辦稅心得體會、人生感悟的最佳場所。《從責任走向優秀》、《把信送給加西亞》等書籍也分發到每個人，有組織的讀書征文活動引導廣大干部職工在學習中思考，在思考中實踐。在深入學習的基礎上，吳江市地稅局在全系統組織開展了一場“實現地稅工作創先爭優，我們應該具備什么樣的品格”大討論。更活躍的是各種競賽活動，能有效地激發起大家對團體的榮譽意識，和為榮譽而努力的團結協作精神。

一個新的引擎：品績考評

為了把品格教育真正落到實處，吳江地稅局率先建立了品績管理體系，并通過了自行開發的品績管理軟件系統，360°對稅務干部的品格與業績同步評價，同步管理。

品績考評是應用吳江地稅自行開發的品績考評軟件系統進行的。采取主觀評價與客觀考核相結合的辦法，對干部的品格與業績同步評價、同步管理，把組織對品格的期望，通過剛性考核進一步固化。

品績考評分品和績兩個部分。對于工作業績的考核，由考評系統直接聯通到征管狀況監控分析軟件，進行自動量化計分。職業品格則通過干部本人、上級、下級和納稅人按不同權重進行評價，并充分應用心理學、統計學原理，采用偏激修正、重心修正、離散修正等手段，使主觀評估過程中某些評分習慣和主觀過激行為得以修正。更重要的是在軟件設計中，確保崗位與品、績指標能夠自由組合，這種智能化的設計有效破解了兼崗難以考核的難題，確保了評價的公正、客觀。由于品績考評設計較周全，以致于大家把這樣的考評方式形象地稱作360°考評法。

其實考評只是手段，關鍵是考評所提出的條件以及每一條件在考評中的分量，他引導著被考評者努力的方向。把品格考核和納稅人的認同度作為考評的重要內容，猶如給全體稅務干部裝備了新的引擎，給了他們新的努力的目標。考核結束了，局里為所有干部和下屬單位建立起榮譽檔案，每年定期公布個人和單位的榮譽積分，把榮譽積分作為選拔任用干部的重要參考，用正確的用人導向，調動各層面干部干事創業的積極性，為優秀干部脫穎而出創造條件。

什么樣的品格，決定什么樣的行為。“‘納稅人的權利就是我們的義務，納稅人的義務就是我們的責任’已經固化為全體吳江地稅人共有的職業品格。”吳江市地稅局局長唐磊說。

一個永續的故事：“優”、“先”無止境

第3篇：聯通培訓心得體會范文

一、任務驅動式教學法的內涵

在高職高專院校的培養方案中，更為重視對學生操作能力的培養，讓學生走出校園即能很好的適應相應的工作，因此，學院在專業課的培養上采取“任務驅動式教學”方法，每門課程通過任務的學習，不僅能夠調動學生的聽課積極性，更能使學生在模擬真實的任務中學習到更多的知識。所謂“任務驅動”就是在學習過程中，學生在教師的幫助下，緊緊圍繞一個共同的任務活動中心，在強烈的問題動機的驅動下，通過對學習資源的積極主動應用，進行自主探索和互動協作的學習，并在完成既定任務的同時，引導學生產生一種學習實踐活動[1]。任務驅動教學法將傳授知識為主的傳統教學轉變為以解決問題、完成任務為主的多維互動式的教學[2]。它改變了傳統教學中“教師講、學生聽”的教學模式，創造了以學定教、學生主動參與、自主合作、探索創新的新型的學習方式[3]，適用于培養學生的創新能力、動手實踐能力和獨立分析并解決問題的能力。

二、任務驅動式教學法的操作流程

教師在課程教學中運用任務驅動教學一般的操作流程如下:第一，設計任務。由教研室主任和任課老師共同參與制定本課程的所有任務，并交由系里審核，最后審核通過的任務將詳細寫入高職高專的教學大綱中，任課老師按照大綱的規定執行。第二，創設任務情境，引出任務。在實際的教學過程中，教師要精心設計教學情境，激發學生挑戰任務的興趣。第三，分析任務，提出解決問題。在每一次任務執行之前，教師將結合相關的理論知識與學生一起探討完成任務需要解決的問題，引導學生形成正確的完成任務的思路和計劃，為任務的執行做好充好的準備。第四，展開探索，完成任務。該階段是任務執行的階段，這個階段將分小組進行，讓學生以團隊的形式展開自主學習和探索，完成任務，并記錄下在任務執行過程中的心得體會。第五，編寫任務報告。該階段主要將任務執行的結果進行一個總結，系里已經制定出任務報告編寫的具體格式，學生按照格式的要求，填寫關于任務完成情況的匯報工作，讓學生學習如何編寫報告。第六，上臺展示交流，評價任務。該階段主要在課堂完成，學生將任務完成情況制作成ppt，到講臺上來展示，與臺下同學交流互動，最后教師進行評價，讓學生學會如何將任務用口頭的方式表達出來，也鍛煉學生制作ppt的能力。第七，匯總歸納。該階段，教師要引導學生對所學知識進行匯總，完成新舊知識之間的聯系，完成真正意義上的知識建構[4]。

三、任務驅動式教學法的應用——以福州海峽職業技術學院為例

（一）《市場調查與預測》課程的任務設計在福州海峽職業技術學院，《市場調查與預測》共設計以下8個任務：編寫市場調查企劃方案書、實地調查法訓練、編寫市場調查問卷、單一項目市場調查過程管理、繪制數據分布直方圖和折線圖、定性分析市場調查資料、模擬專家會議法、編寫市場調查報告，這8個任務也與所選用的教材緊密聯系在一起。（二）《市場調查與預測》課程的任務實現

1、調查項目設計及任務小組成立首先，由于《市場調查與預測》課程的性質，結合學校的現有資源，教師安排了具體調查的項目，主要如下：項目一：福州海峽職業技術學院學生手機使用情況調查；項目二：福州海峽職業技術學院學生月消費情況調查；項目三：福州海峽職業技術學院學生課余生活情況調查；項目四：福州海峽職業技術學院學生課堂紀律情況調查；項目五：福州海峽職業技術學院學生大學生涯的規劃調查。除此之外，學生也可以提供一些他們想調查的項目。當然，學校也可以邀請在校的商店一起完成，如中國移動、電信和聯通，還有一些理發店、飲料店等。其次，成立任務小組，小組人數根據班級具體情況而定，一般在7—10人之間。為了鍛煉學生之間的溝通協作能力和任務的順利完成，組員可以根據學生的不同情況來選擇，分組完成后，為了不出現組員“搭便車”現象，安排每個學生輪流擔任任務組長，激發學生的積極性，同時，和學生一起制定好任務完成過程所要遵守的相關規則。最后，讓每個小組自行選擇項目題目，確定他們這個學期所要進行的項目內容。

2、任務的實施對于《市場調查與預測》這門課，我們選取的教材是趙軼編著的《市場調查與分析》，該教材最大的特點就是采用任務驅動教學，整本書在結構的安排上涵蓋了市場調查與預測的整個過程，具體過程如下。

（1）調查前期的準備工作。這個階段的主要任務是，在完成理論教學的基礎上，于課堂上讓學生完成市場調查企劃書、市場調查問卷的編寫。市場調查企劃書即市場調查方案是整個市場調查的基礎，涉及項目調查的目的意義、調查的具體內容、調查對象和范圍、市場調查和資料分析所采用的方法、時間進度和預算安排等，這些內容都是后續市場調查實施的指引，要求每個小組在組長的帶領下進行討論，然后制作成word打印出來，在課堂上進行陳述，由其他學生提問，教師點評，總共需要3個學時，討論完后，讓學生當場完成實訓報告的編寫。當每個小組確定好調查方案之后，就可以著手準備調查方法的設計。根據每個小組的具體情況，可以選擇實地訪問和觀察法（因實驗法不太容易操作），同樣，留一個課時的時間，讓學生自行設計觀察表，留4個課時的時間進行問卷的編寫。問卷編寫關系到實地訪問的效果，因此，必須學會編寫一份合適的調查問卷。學生設計的觀察表和問卷必須交由任課老師閱讀批改，再發給學生修改備份。該階段還必須完成的一個任務就是，單一項目市場調查過程管理，即讓學生掌握市場調查組織實施過程中的人員安排、訪談技巧培訓和運用、問卷的填寫，這個實訓，任課老師的理論課教學可以引入相關的案例，讓學生學習，留2個課時讓學生當場組織一場模擬，先由小組成員共同討論如何進行市場調查的人員安排、訪談技巧、問卷填寫，然后推選一名成員扮演“培訓主管”，在班級進行市場調查前期準備工作培訓的模擬，最后形成實訓報告。

（2）市場調查實施過程。該過程是市場調查的實施環節，主要完成“實地調查法訓練”，在任課老師的帶領下，各個小組成員分別打印出問卷，根據事先設計的調查方法，進行實地調查。由于條件的限制，此次調查安排在校園的食堂、宿舍樓、超市門口、圖書館、操場等學生比較集中的地方，任課教師主要監督和指導學生進行問卷訪問，根據項目的具體情況，每個學生必須完成20份問卷的調查，最后統一匯總給組長，組長收齊后保管，之后各個小組形成一份“實地調查法訓練”的實訓報告。

第4篇：聯通培訓心得體會范文

［關鍵詞］企業戰略管控；風險管理；可持續發展

經過“十二五”經濟高速發展，不少企業抓住改革發展有利時機，通過結構多元化，業務多樣化，快速發展壯大成為我國國民經濟的組成部分，也逐步發展成為機構龐大的集團公司。但是由于集團公司機構相對龐大，業務復雜，管理層級多，人員多，與中小型企業相比，在管理上存在著較大的風險隱患。為了提高集團公司對企業風險管理的認識，強化防御性風險管理，減少風險爆發造成的重大損失，促進集團公司可持續發展，筆者通過總結實踐經驗與體會，圍繞集團公司企業風險管理這一課題進行研究。

一、加強集團企業風險管理的必要性

（一）集團多層級架構

集團作為母公司，不僅自身直接對外參股投資項目多，同時擁有眾多下屬控股二級子公司，各二級子公司還擁有三級子公司，因此管理層級多，極易造成上下級內部信息不對稱，從而影響集團重大發展決策以及經營決策的及時性與正確性。集團治理結構復雜，集團設立董事會和監事會，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會和監事會，母公司對整個集團的管理必須要通過層層的委托傳導，委托關系越長，風險也就容易被相應地放大。

（二）集團多主業經營

目前集團公司多主業經營現象普遍存在，涉及經營領域廣，行業多，因此經營管理難度大，面臨的經營風險就更為復雜。經營管理人員需要了解業務流程才能進行有效的管理，對各業務流程及板塊的學習也因經營管理人員個體的差異而不同，如果敬業精神不佳，沒潛心學習與研究，就不能深入掌握經營業務的流程與核心知識，就不能對經營業務進行有效的管理，因此集團公司多主業經營風險管理難度大，風險爆發的概率大。

（三）實現集團戰略目標

集團公司一般都會制定中長期戰略目標及年度經營目標，目標包括代表企業經濟效益指標例如利潤指標、凈資產收益率等，也包括代表企業規模的營業收入指標、產量指標等。中國企業500強標準就是以企業營業收入為對照標準的評價體系，有些企業盲目追求營收規模而弱化了經營風險防范，沒有真正理解中國500強企業的核心內涵，應該首先是在強化管理的基礎上實現規模擴張，進而實現營業收入的增長。

（四）實現資源的最佳經濟價值

集團公司實施企業風險管理有利于實現企業資源的經濟價值：可以提高企業經營效率，減少各類風險隱患，降低各類風險爆發造成的損失，實現企業資源最佳配置；通過系統的處置和控制風險，使企業應對各種風險時作出的決策科學化和合理化，減少決策的風險性，保障企業中長期戰略目標的順利實現；為企業提供一個穩定安全的經濟環境，有利于企業提升資信度，構建良好的融資平臺，促進集團公司可持續發展。

二、集團企業風險管理存在的問題

由于企業的內外部環境存在不確定性，集團公司面臨更多更復雜的風險因素，風險管理已成為大型企業賴以穩健成長的重要和必要的內容。

(一)集團戰略規劃不明確，戰略制定與實施脫節，存在企業戰略管控風險

1.戰略制定存在偏差。集團戰略規劃是引領集團及子企業發展的綱領性文件，集團公司在戰略制定過程中存在急功近利的現象，片面地體現集團戰略是各個子公司戰略的總和。通過考察多家集團公司的戰略規劃，不難看出集團戰略規劃的內容幾乎是子企業戰略或板塊戰略規劃的綜合，即集團戰略規劃的編制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意見。這種戰略制定沒有體現集團站在更高層面提出的戰略規劃的要求，對子公司不能起到指導及方向的引領作用，而是更多地體現為子公司自身的發展規劃及業務定位。

2.戰略執行存在偏差。由于戰略規劃制定帶來的風險隱患，極易導致子企業戰略定位模糊，發展方向不清，存在管理缺陷或問題，主要體現為：不能從集團戰略規劃角度引領企業經營方向，不能從各自企業明晰的戰略定位來做好企業戰略執行即具體的經營決策，企業戰略執行中不難發現市場營銷、財務管理、人力資源配置等方面存在偏差的問題，不能與戰略執行相匹配。

3.戰略調整沒有引起重視。集團中長期戰略規劃制定后已經成為文本文件，沒有對戰略執行過程中必要的調整工作引起重視。集團公司大多都是跨行業經營，企業面對的外部環境更復雜，對環境的控制能力會更弱，集團及子公司在戰略執行期會遭遇外部環境的影響而致使不能如期完成年度目標。由于戰略調整工作缺位，造成集團及子公司面對重要決策時迷失方向。

(二)集團經營管理偏離目標運作，經營目標與公司戰略脫節

1.存在短期經營目標不當的風險由于企業年度經營目標是基于戰略目標的分解，在實踐中年度經營目標常常是子公司與集團討價還價的結果，中長期規劃目標制定后時常被擱置一邊，沒有按戰略目標始終予以貫之，因而造成年度經營目標缺乏方向及客觀，致使企業在產業發展方向、經營管控方面存在偏差，企業資源配置依據短期經營目標而定，在具體經營戰術方面難免存在盲目性，集團各產業間的業務協同效應面臨的潛在風險，導致企業抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持競爭優勢或獲取最大回報。

2.集團產業布局不合理的風險集團產業布局中沒有進行合理的業務歸并或重組，多子公司之間存在同業競爭，不能發揮業務協同效應。或者缺乏充分、合理的信息來支持企業的內部資源分配，因此造成集團內部資源分配以及經營風險研究作出的決策存在不合理性。

3.未能規避內外部關鍵因素而產生的經營風險企業的生產經營風險主要有內部風險與外部風險兩大類。外部風險主要在于企業外部環境中與企業經營直接發生關系的個體(如顧客、供應商、競爭對手等)給企業帶來的風險。內部風險主要在于企業生產經營過程中發生的風險，如市場營銷系統風險、內部組織體系和生產業務流程管控的風險、信息技術產生的風險、員工誠信等方面的風險等等。外部風險可以通過內部風險管理予以規避，但內部風險一旦存在，沒有及時防范與規避，將使企業遭受不可挽回的損失。

(三)人才資源短板形成集團戰略實施與發展的瓶頸

1.集團公司的戰略規劃能否實施與完成，最重要的依賴于人力資源是否合理配置到位。筆者所走訪的企業大部分集團及企業人力資源配置存在缺陷：有的企業過分強調機構精簡，導致只能應付日常事務性的工作，不能深入分析發現隱患問題；有的單位機構人員膨脹，但真正深諳企業經營與管理的人才不多，造成人力資源成本浪費。戰略規劃及經營目標需要人力資源去實現，一旦人力資源短缺，就會造成經營能力不足，各類風險隱患不能及時察覺并糾正，不可避免的風險損失就找上門來了。

2.內外部監督機制弱化相對單體公司而言，集團內部存在大量受托經營管理責任，受托經營必須強化內部監督制衡機制，加大對子公司經營層及法人權利的監督，但是往往很多集團內部對監督機制不重視，監督部門責任不明確，人員配備不足。由于集團層級多，導致信息的傳遞速度及準確度更低，多部門、多子公司相互博弈造成協調成本增加的風險也會加大。

（四）資金方面存在重融資輕資金使用管理的問題

1.集團母公司只是單一出資人集團母公司對子公司僅僅只是資金輸送，而不能發揮財務戰略管控的作用，母公司對子公司的發展發揮的作用不大，在風險隱患存在的情況下相反起到了推波助燃，放大風險的作用。

2.重籌融資、輕資金使用管理集團層面集中各類財務資源，具有籌融資優勢，能夠贏得金融機構的青睞，利用集團良好的資信條件，最大程度地發揮現有籌融資方式的融資能力，為集團子公司提供資金渠道，以支撐公司規模不斷擴大的資金需求，但絕不可因為集團融資能力的優勢，而忽視資金本身的屬性，疏于管理。

三、完善集團企業風險管理的若干對策

隨著企業規模的擴大，企業所面臨的風險管理任務也將必然艱巨。鑒于集團風險管理難點，強化集團公司由上至下的風險管理能力，提出如下對策。

（一）完善戰略管理風險的對策

1.以發展戰略規劃為綱領，統領集團風險管理體系。首先，集團戰略規劃到哪里，企業風險管理就要到哪里。集團戰略規劃的實施會涉及到企業資源的分配與投入，必須從戰略規劃的制定就開始考慮企業風險管理，要根據集團的各方面能力來制定中長期發展規劃，而不是盲目好大好強。超越企業自身實力制定發展規劃，勢必帶來戰略執行的難度，以致亂作為，失去戰略規劃作為綱領性文件的核心作用。其次，集團公司內部有聯通性，風險就有聯通和放大的危險，風險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來的風險要求進行以母公司為主導的涵蓋集團總部及子公司的跨層級風控體系運作，同時要求集團母公司派出足夠的專業人員牽頭進行該體系的建設、運作與監督。

2.對戰略執行的風險進行跟蹤。從戰略風險管理角度入手，解決戰略因外部環境的變化而進行的戰略調整，這種調整是必要的，比如某些行業已經進入夕陽產業，集團就要及時做出退出的決策。集團戰略風險管控的目的是解決集團大的發展方向問題。

3.針對投資項目風險管理的對策。應從資本準入制度、企業所有制形式、本土化政策、產業開發政策、勞動法律制度、環保以及土地使用等方面，加強對投資所在地法律政策的了解與掌握，對投資所在地法律環境以及經營環境作盡職調查，制定投資方案，擬定詳細的法律文件，確保投資能進能退，有效控制投資風險。在投資項目決策方面要注意避免產能過剩，投資項目的生成基本是歸屬企業來決策，投資項目可行性研究是系統工程，要防止做成可批性研究。在基建項目建設工程立項之初就要開始謀劃經營招商工作，堅持項目建設與經營并重的原則，重視投資項目投產后的經濟效益。

（二）完善經營風險管理對策

1.開展經營風險預測和風險識別。根據企業的業務結構和經營特點，通過對經營政策、運營程序的調查報告研究分析，結合監管部門以及有關專家的廣泛交流，確定企業所面臨的各種內部和外部風險因素，提前對經營作出風險預測，對業務流程進行風險識別，查找潛在的風險隱患，及時發現經營業務風險問題，隨時調整企業的經營方案，預防經營風險的發生。在實際運作中完善風險管理控制體系，從流程管控上保證每一個可能的風險因素都有效監控，每一個業務板塊都有管理規范。

2.建立風險預警監測機制，構筑防范風險的屏障。建立靈敏準確的、與企業經營業務相關的外部環境監測系統，必須加大對外部環境監測系統的投入，密切關注企業具體業務流程的執行狀況及變化趨勢。企業內部要有深諳經營業務的專業人員，成為把脈具體經營業務的能手，各個子公司在經營業務執行中及時發現發現隱患，及時列入風險管理預警的范圍，并及時向上一級風險管理機構報告，防止風險擴大。

3.做好對經營風險的管控，規避風險，減少損失。對預測可能發生的風險出現之前，或已有苗頭時，采取應急對策來規避，使其減少或消除風險侵害和損失。對于經營風險經過評估后發生的概率較大時，應采取的對策：（1）轉移風險。轉移工具豐富多樣，包括但不限于利用保險、履約保證書、擔保書和保證書等，達到風險的預防、控制甚至扭轉的目的。（2）分散風險。分散風險是從內部減少風險，常用的分散風險主要有產品多樣化組合，經營渠道多樣化組合，資產運作多樣化，從而將風險在不同的領域里分散。

（三）加大全面風險管理人才隊伍建設，為風險管理提供人力資源保障。

1.組建一支具備風險管理能力的經營隊伍。有一個具備經營管理能力高素質的經營者團隊，是企業邁向成功的重要條件之一。認識到這點，才能不間斷地審視企業的經營與管理，不至于在經營管理上出現重大的差錯。企業決策風險是企業經營最大的風險，經營者要能夠尊重各方意見，聽得進風險爆發之前對風險識別與預測而作出的提示或判斷。

2.加大全面風險管理人才隊伍的建設集團公司應強化培養全面風險管理人才，做好風險管理人才隊伍建設。公司可聘請風險管理方面的專家，對風險管理專職、兼職人員進行系統的培訓，建立以業務管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風險管理體系，加強風險的分析和研究，指導公司找出各項風險點，制定風險防范措施。集團公司安排專業人員定期跟進研究國內外政治、經濟環境和行業形勢，并分享國內外先進經驗，為企業內部各經營部門的風險管理工作打造一個更好的信息交流與經驗分享的平臺。風險管理人員整體數量與素質要與集團風險管理難度相適應，如果人員不足，將造成集團上下風險管理力不從心的后果，最終因風險管理資源的不足而失去識別風險糾正風險偏差的機會，造成因小失大的嚴重后果。

3.增加風險管理機構設置，組建風險管理委員會。集團公司有必要設立風險管理部門和風險管理委員會，機構到位才能開展風險管理的一系列工作，集團公司應明確風險管理的部門與機構，任何依賴其他職能部門的做法都是不可取的。各級風險機構人員和風險管理委員會成員還應當熟知企業和本行業內外部環境，有豐富的企業管理素質以及全局管理理念，具備風險識別的能力以及對風險管理能力。集團內部經營隊伍、監管部門多崗位轉崗鍛煉，有利于經營人才的成長，改善公司風險管理人才隊伍結構，提升經營管理整體素質。

（四）完善資金風險管理的對策

1.遵循集團戰略規劃制定財務管理戰略。近年來，有些集團特別是國有企業涉足大宗貿易，資金需求量大，在盲目擴大規模的過程中已經造成部分項目資金積壓沉淀，在資金預算安排方面已經偏離財務戰略管控的方向。因此，集團母公司層面要根據集團戰略規劃制定財務管理戰略，根據財務管理戰略布局資金預算，從財務戰略管控的高度，管理集團及子公司資金使用風險，對于符合集團發展戰略的經營業務或投資項目予以資金扶持，對于存在風險隱患的經營業務或投資項目減少投入或禁止資金投入。

2.合理控制投融資規模，籌融資規模不求大只求合理。目前金融機構存在資金投放求大放小的傾向，熱衷于對集團公司特別是國企、上市公司等的資金投放，這類企業相對資源豐富，抗風險能力強。因此集團企業首先要認清籌融資的目的是為了彌補企業戰略經營發展的需求缺口而不是多多益善，過量的籌融資規模容易助長經營者低效率使用資金。同時明確認識到企業最重要的還是自身造血能力，信貸資金是需要支付資金成本的，充分挖掘資金存量，提高企業資金使用效率。要嚴格控制出現項目經營回報率低于資金成本率的情況，更要及時防范資金投入造成損失的情況，因此集團公司要合理控制籌融資規模。