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摘要：因行業(yè)競爭、宏觀經(jīng)濟政策影響，施工企業(yè)已進入微利時期。施工企業(yè)資金短缺問題已威脅到企業(yè)的生存、阻礙企業(yè)的發(fā)展。本文對施工企業(yè)所處市場環(huán)境及資金管理現(xiàn)狀進行分析，提出加強施工企業(yè)資金管理的方法和措施

關鍵詞：施工企業(yè) 資金管理 工程項目 全面預算

近年來，由于建筑市場的激烈競爭，施工企業(yè)的利潤被擠壓，有些企業(yè)出現(xiàn)嚴重虧損，只能靠歷史積蓄和銀行貸款支持繼續(xù)經(jīng)營，面臨嚴峻的財務風險。提高企業(yè)整體管理水平，強化企業(yè)資金管理，提高資金使用效率已是施工單位迫在眉睫的課題。因此，施工企業(yè)應當加強資金的控制和管理的能力，將資金管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重點，提高企業(yè)活力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

1.1建筑市場競爭白熱化，工程墊資與工程拖欠款較大

隨著建筑市場競爭的日趨激烈，同時國家基礎設施建設放緩，施工企業(yè)投標壓力增大，利潤被擠壓所剩無幾。因標少施工單位多，業(yè)主不愁找不到合適的承包商，為了維護自己利益最大化，設置很多墊資條款，延緩支付工程款條款。給施工單位造成很大資金壓力。①投標保證金額度大，占用時間長。投標前，業(yè)主為了保證招標工作的順利進行和考驗施工單位的經(jīng)濟實力要求交納一定金額的投保保證金。以前，投標保證金還可以用銀行保函；這幾年，業(yè)主大多都要求施工單位交納現(xiàn)金，這樣施工單位在投標上就占用較大資金。同時，業(yè)主對投標保證金有一定的封存期，正常為三個月到半年，封存期后才可以退還保證金，但常常因為各種辦理手續(xù)問題投標保證金實際收到有的延期很長時間。②履約保證金、質量保證金等條件苛刻，占用資金較大。施工單位進場施工后，通常會根據(jù)施工合同，在中期工程進度付款時扣一定額度的履約保證金和質量保證金，通常履約保證金和質量保證金扣款各為中期計量金額的5%；有的業(yè)主還扣其他保證金，比如民工工資保證金、安全生產保證金等。施工過程中，施工單位一般只能拿到中期計量款的90%。同時，履約保證金和質量保證金的退還都有前提條件，一般履約保證金退還條件是工程交工驗收合格后退還；質量保證金是工程交工驗收24個月并辦理竣工驗收手續(xù)后退還。③工程預付款少或沒有，中期計量條件苛刻，工程收款滯后，施工過程墊資較大。施工企業(yè)承接的項目只有很少的動員預付款（通常小于有效合同額的5%）或者根本沒有動員預付款。施工開工基本都需要自己墊支，一般墊資都達上千萬。工程項目的計量款是施工企業(yè)的主要收入來源，是施工企業(yè)項目經(jīng)營支出的根本。業(yè)主計量規(guī)則中對工程計量有很多限制，比如最低計量額限制，通常一期中期計量至少要500萬以上才批準上報；計量期限制，通常一個月只準上報一期中期計量；混凝土強度限制，通常要出具混凝土七天強度報告或十四天強度報告才準予計量。這一系列限制延遲收款時間，增加施工單位墊資額度。

1.2施工企業(yè)資金管理水平底，使用效益差

①施工單位資金管理制度不健全，執(zhí)行力差?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)施工企業(yè)至今管理制度不完善，隨意性大，一茬領導一本制度，沒有良好的延續(xù)性、穩(wěn)定性，導致制度變化大，執(zhí)行力差。長期以來，施工企業(yè)重生產輕經(jīng)營，在資金管理制度建設上用力不足，管理指標設定不合理，管理方法不科學，企業(yè)資金的各個流轉環(huán)節(jié)監(jiān)督不到位，銜接不流暢，沒有形成高效的資金管理體系。同時，項目管理過程中，過于重視進度、質量，對成本控制不嚴，資金管理不到位。項目管理普遍采用“項目經(jīng)理負責制”，時常出現(xiàn)權利凌駕于制度之上，監(jiān)管無力，執(zhí)行力不夠，制度形同虛設。②資金集中度不高，使用效率低下。建筑施工企業(yè)項目多，大都分散在全國各地，有的甚至是世界各地。國內大部分業(yè)主擔心施工方挪用工程建設資金，要求工程資金專款專用，在施工單位進場以后，就要求發(fā)包方、銀行和施工單位一起簽訂三方資金監(jiān)管協(xié)議，要求施工單位承諾工程資金必須專款專用，不能隨意上交上級單位；要求銀行監(jiān)督施工單位付款，不準施工單位沒有發(fā)包方許可的情況下把工程建設資金匯交上級單位。這就導致施工單位資金分散在各個項目賬戶上，不能有效調劑，虧損項目需要公司貸款支持，盈利項目資金不能上交企業(yè)總部調配使用，導致施工單位財務成本增加。同時，項目分散經(jīng)營也使得施工企業(yè)總部無法對項目資金使用情況進行有效監(jiān)控，加上各項目賬戶資金獨立運行并受業(yè)主限制，使施工企業(yè)分散在項目上的大量閑置資金得不到有效利用，降低資金整體收益率，有損企業(yè)長期發(fā)展。③資金流程管理不足，監(jiān)管力度不夠。目前來說，很多施工企業(yè)忽視了對資金流轉過程的管控，有些資金流轉環(huán)節(jié)監(jiān)控流于形式或處于無監(jiān)控狀態(tài)。譬如工程款回收中，項目部大多按照常規(guī)計量程序收款，項目資金緊張時，計量簽字催的快點，項目資金寬松時，計量簽字沒有人過問，順其自然。項目沒有嚴格按照合同約定的計量支付條款要求業(yè)主辦理中期結算、付款；在付款環(huán)節(jié)，時常出現(xiàn)一些項目資金安排沒計劃、個人意志影響較大的現(xiàn)象，沒能做到統(tǒng)籌謀劃、統(tǒng)籌安排，從而大大增加了項目的財務風險，降低項目資金的使用效益。④資金管理方法落后，資金管理信息系統(tǒng)建設不足。當前多數(shù)建筑施工企業(yè)，資金管理方法選擇落后或不合理，不能有效發(fā)揮資金監(jiān)管作用。資金管理水平低，緊靠個人素質及道德水平維系。有些施工企業(yè)資金管理系統(tǒng)建設復雜、繁瑣，運營花費的人力、財力高，還達不到預期效果，導致工作人員積極性不高。有些施工企業(yè)資金管理系統(tǒng)建設簡陋或沒有，緊靠簡單的數(shù)據(jù)表上報來監(jiān)督項目資金使用情況。同時，施工企業(yè)項目資金分散，企業(yè)的內部審計制度落后，資金時常出現(xiàn)賬外循環(huán)，開戶多并且分散的現(xiàn)象，沒有對資金進行動態(tài)的統(tǒng)一管理，在很大程度上降低了資金的使用效率，增加財務成本。

2、關于加強施工企業(yè)資金管理的對策

2.1強化對投標項目的審查，加強對各類應收款的催收工作

建筑施工企業(yè)在進行工程投標選擇時，應充分了解發(fā)包方的墊資要求、中期計量付款條件、有無預付款等細節(jié)，結合企業(yè)的資金富余情況及機會成本，充分評估工程項目要求的墊資額度。同時，組織專業(yè)人員對項目成本進行測算，預測項目盈利情況，對于墊資額度大應適當提高投標價，對于在限價內沒有利潤或利潤很低的項目不予投標。工程項目中標后，施工單位應及時做好施工組織規(guī)劃及標后預算，督促項目嚴格按施工組織規(guī)劃組織施工，按標后預算控制施工成本。工程項目施工后，要加快中期計量簽批工作，及時回收計量款。同時，根據(jù)合同條款及時跟進各類保證金的退還辦理。

2.2加強資金管理的基礎工作，建立完善的資金管理制度

施工單位資金管理的重點就是資金收入與支出管理。資金收入的管理是資金支出管理的前提與保證，資金收入方面：根據(jù)項目工程合同計量條款、工程變更簽證、索賠調差簽認等整理好應收款資料，項目安排專人負責，必要時請總部人員協(xié)助。企業(yè)總部應及時掌握各工程項目應收款項是否應收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目人員、設備是否及時退場；處置資產的審批及款項收回是否合規(guī)等情況，監(jiān)督工程項目按規(guī)范執(zhí)行工作，積極指導項目完成各項收款工作。資金支付方面，企業(yè)要樹立“錢流到哪里、監(jiān)管就緊跟到哪里”的觀念，高度重視企業(yè)的支付風險。對應付款項支付風險設定科學的評判標準；大額資金支付須先立項、審批、集體決策，企業(yè)總部及所屬項目應定期對實際資金支出與預算是否存在差異及其原因進行分析。施工企業(yè)做好資金管理的基礎是建立一套科學、規(guī)范、可行的資金管理制度。資金管理制度的制定應結合施工企業(yè)特點，與施工企業(yè)實際經(jīng)營工作相結合。同時能覆蓋資金管理的各個環(huán)節(jié)，包括項目投標前對自身資金實力狀況及墊資能力的準確判斷，施工過程中資金的使用和監(jiān)控，以及后期資金的回收等。資金管理的重點要放在各資金流轉環(huán)節(jié)上，做好資金流轉的監(jiān)督工作，同時確保制度的嚴格執(zhí)行，避免因制度不完善或執(zhí)行不到位引發(fā)的財務風險和經(jīng)營風險。

2.3實施企業(yè)資金集中管理，建立高效的資金集中管理模式

設立資金結算中心，明確資金結算中心的功能，建立相應的配套制度。結算中心是由企業(yè)總部設立的資金管理機構，負責辦理內部各項目的現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務。結算中心對各項目實行賬戶管理，統(tǒng)一結算和存貸款業(yè)務管理。確立資金管理中心，通過對項目賬戶管理，降低資金體外循環(huán)風險；各項目在結算中心開立內部賬戶并使內部賬戶和外部賬戶相銜接，使企業(yè)可隨時了解項目的資金情況，加強對項目資金的監(jiān)控；通過統(tǒng)一結算，可抵銷內部交易，減少資金占用，降低企業(yè)的整體財務費用；通過存貸款業(yè)務管理，項目的富余資金存入結算中心轉為企業(yè)的內部存款，獲取利息收入，可使資金短缺項目獲取低息貸款而減少利息支出，也可以使資金富余項目獲取利息收入。施工企業(yè)資金集中管理是一個動態(tài)的管理方式，需要我們不斷創(chuàng)新，以適應在企業(yè)發(fā)展的不同時期，要采取不同的舉措，發(fā)揮不同的作用。

2.4推行全面預算管理，強化資金預算管理

預算管理可以使企業(yè)的長短期目標、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協(xié)調，可以整合企業(yè)及各工程項目的目標，通過預算的編制、實施和修正，可以促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地落地，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證。企業(yè)的預算管理是一個持續(xù)改進的過程。主要由三個環(huán)節(jié)構成：一是預算的編制環(huán)節(jié)，二是預算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，三是預算考核。資金預算是全面預算的一部分，以運營預算為基礎編制。針對施工企業(yè)特點，做好強化資金預算應做好以下工作：預算編制一般采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合試”方式進行，具體包括確定目標，編制上報，審查平衡、審議批準等步驟；預算指標體系科學合理，領先與滯后指標平衡，短期與長期指標平衡，內部與外部指標平衡；加強預算事前、事中、事后等過程控制，建立預算執(zhí)行預警機制，執(zhí)行嚴密的預算調整程序；建立績效考核的多重標準，妥善解決預算管理中的行為問題，強化對預算體系運行情況的考核，實施貨幣與非貨幣激勵。在編制資金預算時，本著輕重緩急、有利于生產的原則，將營運資金區(qū)分為生產經(jīng)營性資金和非生產經(jīng)營性資金。生產經(jīng)營性資金包括承攬任務、項目施工和日常管理費所需資金，是保證生產經(jīng)營的必需資金，應按照企業(yè)內部各個項目年度、月度計劃，統(tǒng)籌調配，保證這部分資金供應，不得擠占或挪用。非生產經(jīng)營性資金是跟生產經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著“節(jié)儉、必須、適度”的原則，力求壓縮總額開支。總之，施工企業(yè)要生存、發(fā)展，必須學習先進的管理方法，采用科學的管理手段，建立完善的管理制度。施工企業(yè)只有提高管理水平，強化資金管理，主動適應市場經(jīng)濟環(huán)境，充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資金，發(fā)揮最大效益，才能在激烈的市場競爭中不被淘汰，才有機會穩(wěn)步發(fā)張。

參考文獻

[1]黃雙蓉.王東崗〔高級會計實務〕[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2014.04.

作者：王傳劍 單位：中交第二公路工程局有限公司