談國有企業經濟運行管理體系構建
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在經濟全球化的大背景下，隨著國有企業的不斷發展以及單位面臨的經營環境日趨復雜，經營難度越來越大，“管理即效益”的理念越來越被國有企業所接受。在此背景下，經濟運行管理作為推動戰略規劃落地實施的管理方式日益受到重視，構建經濟運行管理體系成為國有企業管理提升的重點實踐方向。
1經濟運行的內涵
經濟運行分為市場經濟運行和宏觀經濟運行兩種類型。市場經濟運行是市場經濟主體在市場這只“看不見的手”指揮和國家這只“看得見的手”調控下，通過各種有形和無形的市場進行經濟活動的方式和過程。宏觀經濟運行是各個企業、各個部門、各個地區以及國內外經濟活動的交錯和綜合，主要反映經濟總體的狀況和走勢，通常被稱為宏觀經濟形勢。宏觀經濟運行狀況及其走勢，是宏觀調控的依據。企業經濟運行是指在一定周期內圍繞單位總體發展目標(中長期規劃、KPI等)，合理利用各種生產資源要素(包括人員、設備、資金、材料、信息、時間等)，有效組織、開展各類經濟活動的過程。
2國有企業經濟運行管理的定位與業務邊界
企業經濟運行管理是宏觀經濟運行與企業經營管理理論和實踐相結合的活動。經濟運行管理是以企業發展戰略、發展規劃和經營計劃制定為起點，以優化資源配置為抓手，以保障企業戰略規劃落地為目標，持續改進企業經營質量的管理工作體系。加強經濟運行管理工作是建立健全現代企業管理制度，提升現代企業治理能力的重要內容，也是新時期國有企業提質增效升級的重要途徑。經濟運行管理應圍繞夯實“規劃—目標—計劃—預算—分析和預警—考核與評價—反思與迭代”的戰略閉環管理系統，梳理形成工作主線，聚焦目標制定與分解、跟蹤與監控、分析與預警、考核與評估等關鍵節點，致力于國有企業經營統籌、管控與服務能力提升，促進戰略規劃落地，助推年度目標實現。從管理的不同層級看，經濟運行管理應為涵蓋集團級、集團總部級、子公司級的分層分級的目標閉環管理。從涉及的業務領域看，涵蓋了人、財、物、產、供、銷等有關企業經營活動的主要方面。
3國有企業經濟運行管理體系的基本內容
3.1目標與計劃擬定
目標與計劃擬定環節包括制定年度目標與分解形成年度經營計劃兩個方面。年度目標以戰略規劃、當前經營態勢等為輸入，強調業務開展由規劃到計劃落地的過程。有效對接規劃要求，落實戰略意圖。年度經營目標的擬定可借助平衡計分卡等管理工具，通常涉及財務、發展、內部運營與體系建設等方面的要求，以可量化的指標全面、客觀、準確地瞄準年度重點關鍵事項。年度經營計劃由年度目標向更短周期和更小經營單位細化形成，以體現經營目標實現步驟、關鍵路徑和責任主體，并為定期的跟蹤、監控、態勢分析、預警提供判斷標準，助推單位年度目標分層、分步有序實現。
3.2過程監控
通常過程監控以季度、月度經營預警分析為手段，評估經營狀況，通過綜合統計、分析、評估，甄別預警項，制定應對措施，實施閉環管理，以分析報告和經營分析會議向單位經營班子全面匯報經營狀況，提供決策支撐。經營狀態評估的標準來自于經營計劃，通過對標分析，按照目標完成實際進展與經營計劃要求的差異程度，判斷該目標狀態是否正常。對于預警目標，要求責任主體核實預警原因，細化解決措施，并在后續通過督辦的方式持續關注糾偏進展。原則上各季度分析各有側重。第一季度關注目標分解與落實，第二季度側重執行狀況與計劃調整，第三季度反映執行狀況與全年目標達成預計，第四季度偏向于分析與總結，并規劃來年目標、工作重點。
3.3結果考核與評價
考核評價階段首先應根據目標特點，確定考核主體。依據事前公布的年度目標考核細則，通過對各維度目標賦予不同的權重和分數，對年度目標執行結果進行考核?？己私Y果應通過單位經營班子的審核確認，并作為年度績效發放的輸入，最終實現戰略閉環管理。通過年度經營評價，盤點經營態勢，對標單位中長期發展規劃開展戰略落地迭代反思。
4國有企業經濟運行管理體系構建關鍵點
4.1夯實輸入，確保目標設置質量
為確保戰略意圖的有效落地，需要定期從中長期規劃中梳理重點事項作為年度目標的指導意見，保證集中精力處理對單位戰略有最大驅動力的方面。同時也可考慮從上年度經營分析中選取關鍵事件作為年度目標的輸入，實現運營到戰略的反向鏈接。應注重目標(特別是數值型目標)設定值的測算，目標值設定均應有據可依。目標擬制初期，應對單位經營班子開展訪談，了解高層指導意見，從而降低后續溝通成本，提高與相關部門的溝通效率。年度目標應以目標責任書的形式承載，通過正式的責任書簽署強調目標的嚴肅性。年度考核細則應與目標同時，避免理解差異導致的執行偏差。
4.2通過經營計劃的安排統籌經營節奏
通過經營計劃的制定統籌經營節奏，明確邊界要求，例如收入指標完成進度要求1—3月不低于總目標的X%，1—6月不低于總目標的X%，1—9月不低于總目標的X%，從而保證全年經營有序推進。根據財務、市場類目標和非財務類目標的特點，計劃擬制的顆粒度和時間要求不同。例如，財務目標顆粒度需要細化至月度，強調一個累計的概念；而非財類目標要求每季度至少涵蓋一個關鍵計劃節點，并且應以“完成評審、通過測試、完成”等狀態進行描述，原則上工作啟動不能安排在第四季度。經營計劃的責任主體應分別按照業務板塊和經營單元進行明確，從業務和組織結構兩個維度確保目標的分解和落實。
4.3找準分析監控定位，確保整改閉環
首先應強調經營預警分析的目的，經營預警分析不同于總結，經營預警分析會不同于總結會，通過經營預警分析應樹立不表功勞、直擊問題的意識，形成直面問題的氛圍。經營分析應聚焦單位重點問題，找到問題根源，尋求解決辦法，明確責任主體，安排整改工作。經營分析所提及的問題應該主要指經營層面的問題，戰略層面的問題應該通過其他途徑進行研討和解決。針對問題及其整改措施，在后續經營分析時應持續關注整改進展與整改效果，確保整改閉環，避免虎頭蛇尾。
4.4靈活考核方式，注重考核對應性
通過考核細則，明確目標完成標志、產出物以及考核、扣分方式，確保考核結果有據可依，具有說服力。根據目標特點，確定考核主體，專業類目標由對應的業務主管部門擔任考核主體，強調專業的權威性；綜合類目標由多部門專家組成的綜合團隊擔任考核主體，強調綜合目標評價的公允性。考核牽頭方在進行初評后應主動與被考核方溝通，減少后續溝通成本。應靈活運用正向考核與負向考核，體現合理導向。
5國有企業經濟運行管理的發展方向
后續，國有企業經濟運行管理應以實現企業化、集團化管理為指引，以規劃落地保障機制為核心，以匯集企業各類經營信息的數據倉庫和經營分析決策系統為基礎，逐步建立企業經營管理體系，對各級經營單元實施分類分層管理，對經濟運行態勢進行統籌策劃，對支撐戰略規劃的重大工程實施協同管控，對人、財、物等資源進行統一調度。經濟運行管理將逐步實現四大轉變：一是由對經營單元簡單無差別統一管理向區分不同定位分類分層差異化統籌管理轉變。通過逐步建立完善企業經營管理體系，以流程打通為抓手，以信息化建設為支撐，進一步理順總部與各經營單元的不同定位、權責界面，實現基于整體目標，按照經營單元在產業鏈關鍵環節中的不同定位，統籌調度、動態調整。二是由基于經營事項的單點救火式管理向基于經營數據的態勢管理轉變。通過逐步建立全面表征企業各維度各層級的經營指標體系，豐富企業級的經營數據倉庫；通過經營指標的狀態變化，依照企業內部的判斷標準(預警準則)，判別各維度各層級的運營態勢；基于對運營態勢的調整采取全面系統的管理措施，實現對運營態勢的診斷和管理。三是由在經營過程中單環節孤立式管理向基于經營周期的閉環統籌調度管理轉變。通過全面打通經營周期(如一年)中圍繞經營目標實現的典型工作內容(規劃—目標—計劃—預算—調度與管控—分析和預警—考核與評價—反思與迭代)，重點加強圍繞年度財務目標實現的統籌策劃和涉及跨經營單元，需要總部統籌的重點任務的資源平衡與協同調度。四是由基于經營問題的事后管理向基于經營信息和模型的預測式管理轉變。基于數理統計原理，結合企業級數據倉庫，逐步提煉和建立經營分析模型，實現基于已產生的數據域，對經營維度(如市場、計劃、質量)的狀態趨勢進行診斷和預判，達到支撐經營決策的目的。
參考文獻
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作者：曹陽 單位：中國電子科技集團公司第二十九研究所
