醫院干部組織創建管理思路
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1.醫院管理干部的結構以業務型為主，專業型為輔。目前，醫院管理干部主要從醫務人員中選拔，特別是縣級以下基層醫院更是如此。業務型干部具有系統的醫學知識和豐富的臨床經驗，甚至在某個醫學領域具有較高的知名度和權威性，這些條件有利于醫院科學技術和國際交流。但是由于業務型干部既要抓行政管理，又要鉆研臨床醫學技術，難免有些顧此失彼，很難有充足的時間和精力來系統學習和運用醫院管理知識。另外，由于他們大多數沒有接受過醫院管理理論的系統培訓，普遍不了解醫院管理的理念和技能，缺乏管理現代醫院所必需的理論知識和方法，而且高層管理由于事務繁多，缺乏充分與下屬溝通的時間和科學管理的宏觀思考。因此，普遍存在著知識結構單一，經驗型管理為主的現象。
2.醫院管理干部能力素質考核缺乏統一的標準，且與任用脫節。當前，衛生技術人員的考核已步入正軌，多以定量考核為主，直接與晉升職稱掛鉤，提高了技術人員的工作積極性。而管理人員的考核方法較抽象，缺乏統一的標準，很難客觀準確地反映其實際能力，并且其考核結果未能與職務晉升、職稱晉級相聯系，這在一定程度上制約了管理干部的工作積極性，導致少數管理者在其位不謀其政，工作缺乏主動性，遇事怕得罪人，遇矛盾則上交，出現扯皮、推諉等現象。
3.醫院管理干部待遇低，隊伍不穩定，缺乏職業化。醫院管理專業未形成獨立的專業職稱系列，國家政策工資套改與職稱掛鉤，致使管理干部相對于專業技術人員低，以致部分專業技術人員不愿意從事管理工作。大多數業務型管理干部認為從事管理工作是暫時的，是靠不住的，最終還要回到專業技術工作中去，這就造成了對管理的研究、學習缺乏興趣，日常工作只是應付，而把大量的精力用于鉆研業務技術。此外，醫院的基層管理者多是由非醫務人員組成，由于種種原因，大部分人員知識面狹窄，知識結構不合理，管理技能落后的狀況總體上沒有得到根本的改善，工作缺少活力，思維缺少創新，他們雖然從事醫院的行政管理工作，但離職業化要求相差較遠，這樣的管理隊伍很難對醫院進行有效的管理。
二、醫院管理干部隊伍存在問題的成因分析
1.管理干部政策及體制落后于改革形勢的發展。傳統的醫院管理干部大多是任命制，醫院管理干部的選拔、培養和管理屬于黨委組織部門，而黨委組織部門又不是管理醫院的主體，形成管理醫院的不管干部，管干部的不管醫院，權責分離致使管理不力。對專職黨務干部和行政管理人員至今尚未形成獨立的職稱系列屬于很普遍的現象，其待遇（包括工資、獎金及退休年齡等）遠不及業務人員，因而缺乏職業安全感。隨著醫院機構精簡和干部人事制度改革的不斷推進，醫院管理干部隊伍的穩定性面臨著威脅。
2.對醫院管理干部隊伍建設的重要性存在認識上的誤區。醫院管理干部是醫院建設中的重要組成部分，是國家衛生方針政策的具體執行者，也是醫院改革的組織實施者。醫院優秀領導人如同專業技術頂尖人才一樣，是人才建設中的重中之重，但這種觀念長期以來未被人們所接受，醫院在加強專業技術人才培養方面已形成共識，在重視醫院管理干部隊伍建設方面卻尚未形成氣候，當談到醫院管理干部職業化時，總習慣理解為臨床醫學專業，并以此作為選拔醫院領導者的重要條件。久而久之，醫院管理者本身也會產生錯覺，管理出人才、管理出效益在實際工作中很少為人們所認同。甚至是被視為什么人都能干，而且是不產生效益的“富余人群”，有技術有管理能力的專業骨干從事醫院管理是人才浪費。對醫院管理干部的培養力度也遠遠不如醫療衛生技術人員，繼續教育尚未形成體系，導致影響醫院管理水平的提高，影響醫院管理干部隊伍的建設。
3.管理者的來源與培養影響管理干部職業化的發展。醫院的高、中層管理干部大部分來源于專業技術骨干，尤其是高層管理者，他們都有較高的學歷，甚至在某一學科領域有很高知名度，可是在從事醫院高層管理工作時，他們缺乏系統的管理知識和管理理念。在繁忙的管理工作中，他們是不可能抽出完整的時間去系統學習有關的管理知識，只有在實際工作中不斷地學習、總結和不斷地提高或參加短期培訓。通過以上的實際問題也反映出我國管理學科教育的滯后。我國大專院校的醫院管理專業起步較晚，原有的幾家醫科大學的醫院管理專業前些年處于停滯狀態，而綜合性大學的管理學專業又很難培養具有醫學特點的醫院管理人才。加強醫院中高層管理者相關理論知識的學習，完善我國高等教育中醫院管理專業的教育體系，有利于現代化醫院的中高層管理隊伍的職業化。
三、醫院管理干部隊伍建設的前瞻性思考
在新的經濟形勢下，醫院將面臨更多的發展機遇。因此，加強對醫院行政管理干部的系統培訓，培養和造就一支具有現代經營管理知識和能力的經營管理干部隊伍，才能提高醫院的整體管理水平，從而提高醫院的競爭力。
1.改變用人選拔和培養機制。醫院應站在戰略的高度作為一項系統工程思考、設計和實施管理人才的培養和選拔。轉變管理理念，加大選拔培養新時期管理人才的力度，要使選拔優秀管理人才形成制度化，打破論資排輩、年齡界線，不拘一格選人才。通過公開條件、公開競爭的方法，擇優選擇有志管理事業、熟悉業務、具有奉獻精神、德才兼備且有能力的年輕干部到管理崗位。同時也要加強對在崗管理干部的系統培訓，考核合格者方可繼續從事管理工作。另一方面，要求管理干部專職化，全身心投入到本職工作中去，全心全意做好醫院管理工作。一個優秀的管理干部應為較寬的知識面和較深的專業能力相結合的“T”型人才，具有遠見卓識并敢于承擔風險，有能力以先進的管理理念制訂戰略決策，將醫院看作一個整體，將自己的職能與之整合，實現特定宗旨和使命。
2.加強繼續教育與培訓制度。隨著改革的不斷深化，衛生管理理論逐漸豐富，醫院改革和醫院管理也不斷地面臨各種各樣的新問題。對于專業技術出身的管理干部，通過系統學習先進的管理理論，豐富知識結構，將其從專業技術型轉變為管理型，以應對醫院運營過程中的各種挑戰。醫院管理者要跟上時展的步伐，就必須不斷更新知識，及時轉變觀念，掌握新的衛生管理知識和方法，適應社會和時代的需要。要建立管理人才培養制度，對管理人才的培養要規范化、制度化、目標化。重點是提高管理干部的理論水平和實踐能力。堅持在實踐中培養人、發展人、完善人，還可采取在職學習和脫產學習相結合，請進來、走出去的方式，設立專門的人才培養基金，保證醫院管理人員繼續教育工作正常進行。
3.建立穩定管理干部隊伍的激勵機制。高素質穩定的管理干部隊伍對醫院持續快速發展起著舉足輕重的作用。因此，要盡快加強完善管理干部隊伍激勵機制，盡快建立與技術職稱相對應的管理職稱系列，營造管理學科領域的學術氛圍，鼓勵管理人員加強理論學習，鉆研管理知識，提高綜合素質，增強實踐能力。要做到能級對應，人盡其才，消除管理干部隊伍的后顧之憂。建立完善的干部考核制度，制定合理、規范、科學的考核內容和標準，對管理干部的能力、素質、績效等綜合評價，實行能者上、庸者下。對成效顯著的干部采取傾斜政策予以激勵，對不適合的管理人員做好分流，絕不遷就，始終保持管理隊伍旺盛的活力和生機。
4.完善科學的薪酬管理分配制度。要重視人才多樣化屬性，醫院管理干部的作用與地位應和專業人才等同，這本身就是人才多樣化的體現。管理人才隊伍，要做好各項工作管理，就要理解專業人才的多樣化屬性，針對人才不同特點，采取不同方法、措施實施管理。要根據按崗定酬、按任務定酬、按實績定酬的原則，建立起重實績、重貢獻、向優秀人才和關鍵崗位傾斜、靈活有效的分配機制。實行以科室核算為基礎、以績效考核為手段、以質量控制為依據、以系數分配為杠桿的收入分配模式。不同管理崗位，對應不同級別，有不同的績效薪酬比例系數。從而在分配中真正體現一崗一薪、易崗易薪、技術含金量、崗位風險的分配機制。徹底打破干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干與不干一個樣的分配模式。
