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摘要：隨著我國新預算法的實施和不斷完善，企業集團對預算管理要求越來越高，如何在預算管理過程中充分發揮其“抓手”作用、保障全面預算公開透明執行、促進企業集團高質量發展是每個企業集團面臨的難題。本文通過梳理全面預算在企業集團中的應用流程，為企業集團最大化發揮全面預算管理作用提供建議參考。

關鍵詞：企業集團；全面預算管理

隨著經濟環境的變遷和現代企業制度的不斷完善，企業集團在其發展過程中不斷建立起自身的全面預算管理體系。作為集團內部管控的重要手段，全面預算就是在企業戰略基礎上通過科學的預測和決策機制，結合經營狀況，對全集團資源和經營管理行為進行合理規劃，并進行全員和全過程的監督管控。在此過程中，為了促進企業各項經營活動更加科學規范，保障企業戰略經營目標的實現，更加有效地發揮全面預算管理的作用，企業集團應在全面深入分析自身戰略目標和經營目標的基礎上，通過預算方案的制定逐步建立起以企業集團總體目標為核心的目標責任體系，以此推動集團經營過程中的資源利用最大化，通過相應的業績評價體系和獎懲機制促進各項制度得到貫徹，最終實現企業的戰略經營目標。雖然在實際運營中，不少集團性質的企業已經意識到全面預算管理的重要作用，但是仍缺乏提升預算管理效率的途徑，多數企業預算管理體系較為機械，預算編制尚需科學化規制，編制方法落后于企業發展，甚至存在預算編制不能反映經營環境的變動，閉門造車，這些問題嚴重制約了預算管理的有效性。本文通過梳理全面預算管理在企業集團中的有效運作過程，優化流程，不斷促進有效信息流在集團內部延伸，減少信息不對稱現象，使得企業集團的各項資源得以有效配置，為企業有效決策和有效經營提供保障。

1實施全面預算管理的重要性

1.1提升企業集團戰略管理能力

隨著企業集團規模的不斷擴大，多元化發展能力得到強化，股權結構分散，公司治理得以優化，但是經營權和管理權分割的情況較為普遍。通過預算管理，做好集團戰略規劃，可以在現代企業治理結構下有效管控多元化業務經營，保證經營中各項工作有條不紊地進行，將各個經營單位的經營指標和數據反饋進行有效串聯，通過預算管理的有效控制和監督作用，對比企業各項經營指標和預算執行狀況，及時發現經營中存在的漏洞并及時糾偏，及時做出相應的規避手段，解決已出現或預計出現的問題，并調整企業戰略，使得集團公司的經營戰略最大化配置有限的經營資源，極大提升企業集團的戰略應變能力，有利于企業戰略的有效執行和調整。

1.2增強企業經營管理效率

企業集團在預算編制和執行的過程中，對多元化經營內容層層分解至詳細的參數指標，明確各個經營指標的管理區間，特別是營業收入、成本、凈利潤等關鍵性經營指標，實時把控企業經營效益。通過預算管理，在分析影響市場經營各種客觀因素的基礎上，及時預計經營收入，在保障收入最大化的基礎上有效控制各項成本支出，實現經營管理的過程管控，通過這種方式能有效提升企業經營利潤。

1.3強化企業風控管理能力，預防各類經營風險

全面預算管理通過對預算管理各項內容和指標的制定過程，強化過程管理，特別是在制定、執行和控制環節，通過全鏈條的跟蹤評價和分析，在預算編制過程中全面系統掌控企業在發展過程中面臨的環境和經營狀況變動，發現企業經營中隱性和顯性的問題，通過制定周期性目標偏差糾正機制，科學高效地防范各類風險點，保障企業集團經營符合既定目標，即便外部環境發生變動，企業也能及時找到應變措施，及時有效地化解各類風險。

2企業集團全面預算管理應用流程梳理

在全面預算管理的過程中，從最開始的戰略規劃制定到預算編制、預算執行、預算考核共四個階段，各個環節收尾相扣，形成流程上的閉環。

2.1戰略規劃制定

戰略規劃制定是全面預算管理的開端，它對企業各項經營活動的科學規范性起到重要指導作用。企業戰略規劃的第一步就是在內外部經濟社會環境的基礎上，結合自身發展特點，綜合各項財務指標和經營指標，預測下一年度利潤、投資、訂單、市場等發展戰略，由此確定新年度企業集團的全面預算規劃，經集團內部修改審議后分解至各個單位。企業集團通過以上方式有效管控全集團的預算管理體系，使得各項資源配置得到有效優化，各項管理制度得以有效實施，再結合集團內部相應業績評價機制和激勵機制確保企業戰略規劃得以有效實施。

2.2預算編制過程

參考目標管理的方法，各個子公司結合集團企業各類業務指標和預算總指標，將集團預算指標分解到各個業務單位，各業務單位根據下達的分解指標編制本單位的預算計劃并上交至子公司財務部門進行審核并匯總，形成各個單位的編制草案并提交至本單位的管理層進行審議。審議合格后，各單位的預算管理部門將本單位的預算草案決議提交至集團公司預算辦公室進行審議，集團預算部門在審核匯總各個單位草案的基礎上，審核匯總并合并編制集團公司的整體預算草案，提交至企業集團負責全面預算管理的部門(通常是預算管理委員會)進行審核，如果審核通過，將會提交集團公司最高領導層進行審議決策。

2.3預算執行階段

集團公司的預算方案一旦審議通過，各個下屬公司必須嚴格執行，除非公司遇到重大經營變更或者外部環境發生不可抗力因素，否則不允許隨意更改。如果出現外部環境巨變或者合并重組等重大事項，可以由經營單位進行專項申請，在預算執行環節，各個經營單位應該嚴格按照預算方案進行投入并控制成本，及時糾正預算執行過程中的偏差，并與上級預算管理部門溝通后提出相應的問題解決措施。集團公司預算辦公室及各分公司預算管理部門承擔相應的預算監控職責，在其執行過程中，嚴控成本支出，以預算作為成本控制依據，對于無預算或者超預算的項目必須上報上級管理部門，在集團公司分管部門審批后方可進行支出。

2.4預算考核階段

考核是對預算執行情況的總結，同時也是發揮預算執行作用的保障，考核結果可為后續激勵提供參照。預算考核工作要納入集團年度綜合考核指標，作為績效獎勵的參考指標。在考核階段，財務部門通過年度決算情況進一步分析年初預算方案，一方面為來年預算編制提供參考，另一方面將預算執行結果與員工和部門績效相掛鉤，以此保持預算的嚴謹性和激勵性，保障預算管理的制度能夠嚴格落實。

3企業集團強化全面預算管理的措施

在如今的全面預算管理實踐中，仍然存在較多問題導致其功能不能得以有效實現，企業的預算管理制定方面沒有體現本集團的價值驅動力量，導致執行效果大打折扣。另外，在預算目標制定上存在一定的機械性，一定程度上限制了經營單位的積極性和創造性，不能及時對經營環境變化做出反應，甚至影響企業管理層在重大事項面前的決策，造成決策失誤，給企業經營帶來巨大風險。更重要的是，自上而下進行的全面預算管理體制缺乏全員參與的意識，業務工作和財務工作不能有效結合，影響了員工積極性，特別是缺乏動態考核機制，考評方法和指標比較單一，不能全面反映經營狀況。這些問題都限制了全面預算管理效能的發揮。為了更加高效地發揮其作用，本文結合預算管理制定的流程，建議在以下幾個方面強化管控。

3.1戰略管理理念需要融入到全面預算管理體系中

全面預算管理的意識需要在經營中進一步加深，在集團內部形成全員性的全面預算管理氛圍，將預算管理體系和戰略管理思想相互交織，提升預算管理在戰略管理中的重要性，通過經營環境變動和企業經營業務的生命周期，做好優勢業務的交替轉換。如果企業集團的業務處于初創期，全面預算管理的職能偏向應該側重組織成長、產品研發、市場開拓等非利潤事項，在指標選取過程中著重考慮渠道建設、員工管理、融資能力等關鍵性指標；當業務處于成長期，外部經濟環境向好，全面預算管理也應隨之變化，做出相應調整，指標選擇方面側重利潤考核指標；當集團業務處于成熟期后，企業應該擴大生產規模，最大化產能以降低單位產品成本，戰略重點在于保持低成本優勢，集團經營更偏向于穩健性戰略，因此全面預算管理指標應偏向于資產報酬率、息稅前利潤率等指標；當外部經濟環境惡化，產品處于衰退期時，企業的生存需求更為強烈，此時的預算管理指標更應該偏向于現金流管理類指標，保證企業有充足的現金流維持生存，防止資金鏈斷裂導致企業經營徹底失敗。

3.2優化企業集團的全面預算管理組織體系

企業集團的發展必須有與其相匹配的全面預算管理組織體系，以在預算管理執行過程中收到預期效果。集權與分權相結合的組織管理體系特別適合預算管理，自下而上與自上而下相結合的多層決策體系能克服企業單一集權或單一分權管理的弊端，而集權與分權的平衡點去決定集團戰略方向，關乎重大事項的決策和預算控制方面應該多采取集權的方式，而在下屬公司經營管理方面，集團公司應該盡量放權，在人員配置、薪酬分配等下屬公司權限方面給予最大化自主權。集權和分權的有效使用能使得集團公司將更多精力放在戰略規劃等重大事項方面，而下屬公司能有更多精力進行市場開拓、業務管理、預算執行等具體執行方面，企業集團的組織管理體系更為科學高效。

3.3集團EPR系統與全面預算管理系統有效結合

在現代企業集團管理中，ERP系統的應用加快了實時信息的溝通，企業的整體經營信息能在ERP系統中集成為完整鏈條，子系統的信息變動能實時反饋到集團公司財務系統，同時各個單位間的數據能橫向比較，這有利于集團管理層能及時準確掌握一手的全面預算執行情況。通過ERP系統對數據進行管理是模塊化、實時化、精細化管理的必要手段，一旦在預算管理過程中發生超預算支出時，系統會自動對該項經營給出警告信息，提醒相關人員注意該項交易，對后續操作進行人工干預。

4結語

全面預算管理是企業集團經濟活動各項資源管控的計劃安排，在現代企業管理過程中發揮著越來越重要的作用，正向推動了公司治理和集團整體資源整合效率。本文在全面預算管理流程運作過程梳理的基礎上提出相應的實現路徑，為現代企業集團建立全面預算管理系統提供參考。

參考文獻

[1]殷明霞.試析企業集團財務公司如何實施動態預算管理[J].商場現代化,2019(20).

[2]彭莎.淺談企業集團預算管理與績效考核的融合運用[J].中國商論,2019(22).

作者：郭靜 單位：福建金帝集團有限公司