醫院行政管理問題與對策
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1行政管理人員現狀及存在的問題
醫院行政管理人員的來源主要有三方面[1]，即“業務轉型人員”、“高等院校畢業生”、和“軍轉人員”，其中以“業務轉型”的行政管理人員居多。這些人主要是從醫師、護士、醫技部門轉崗到行政崗位，他們通常在本單位工作多年，具有學歷高、職稱高的特點，部分人員在擔任行政管理工作的同時還兼顧臨床工作，往往存在著在實際行政管理工作中投入的精力不夠、沒有接受過系統的醫院行政管理教育和培訓等問題，在工作中主要依靠經驗的傳統管理方式。第二類“高等院校畢業生”，他們從學校畢業后直接走上醫院行政管理崗位，普遍年紀輕、學歷高，掌握了一定的管理理論知識，但是由于醫院的工作環境特殊，他們往往沒有接受過醫療相關知識的培訓，對于醫院工作的流程和特殊性缺乏實踐經驗。第三類“軍轉人員”，從軍隊轉業到地方醫院，由于部隊的管理對象、管理方式方法與地方醫院不同，因此“軍轉人員”要盡快適應地方醫院行政管理工作特點。
1.2醫院行政管理人員存在的問題
1.2.1管理經驗少。由于歷史原因，造成醫院行政管理人員來源多樣，結構復雜，素質參差不齊。具有管理專業學歷者少，在學歷、知識和年齡結構上均欠合理，多憑資歷、經驗和行政命令進行管理，工作中缺乏科學性思維和創新意識，管理技能嚴重落后，無法滿足現代醫院行政管理的實踐性和創新性要求。由于當前醫院對行政管理人員的培養力度遠遠不如衛生技術人員，加之缺乏現代管理知識和技能，大多數行政管理人員感到工作壓力大，工作效率低下[2]。
1.2.2行政人員個人因素。有些行政管理人員對工作沒有更高的追求，缺乏有針對性的管理知識，在工作中缺乏創新、開拓和研究能力。同時，醫院行政管理人員的獎金收入普遍低于同級的臨床醫務人員，也是影響工作積極性的因素之一。
2醫院行政管理工作中存在的問題
2.1部門職責交叉重疊
醫院行政管理中，存在各部門和各級職務的職責范圍過于籠統，缺乏更加精確明晰的界限，以及內部管理相關職責和規定長期呈“靜止”、“慢跑”狀態，無法滿足管理活動快速發展的需要。由于部門職責范圍和內容不能與時俱進，造成職責“真空”地帶，為推諉扯皮等現象的滋生提供了“土壤”[3]。
2.2部門之間協調機制運轉不暢
醫院科室是人才密集、技術密集和裝備密集的單位。隨著醫學科學技術的不斷發展，醫院的科室逐漸由多專業相對集中的大而全轉向以學科、以專業劃分[4]，且這種劃分呈現越來越細的趨勢。這種情況的出現，一方面能夠促進醫院醫、教、研等工作的全面開展，增加醫院在醫療服務市場當中的競爭力，但同時復雜的組織機構也帶來了溝通協調方面的問題：復雜的機構如果沒有良好的溝通方式，面對復雜的工作狀況時難以高效運轉；上級機關因其關注點不同，往往對下級機關提請的協調事項置若罔聞，導致自下而上的協調存在難度；有的部門領導主動協調意識不夠，平級協調的難度較大，若一個事項涉及多個部門，有時主辦部門積極與同級協辦部門協調，卻因協辦部門的“冷落”而挫傷積極性；有的分管領導之間缺乏積極性或缺乏溝通意識，增加協調的復雜性和協調成本，現有的協調機制常常難以應付。
2.3行政管理流程不合理
現代化醫院業務流程可以分為核心流程和輔助流程。與醫療服務直接相關的流程，如門急診流程、住院流程、臨床診斷、臨床檢驗等均屬于醫院的核心流程；而人事管理流程、科研管理流程、后勤管理流程、事物匯報和審批流程等行政流程，屬于輔助流程[5]。當輔助流程設置不合理，給臨床科室帶來很多困難和壓力。例如，當醫療設備、耗材購置審批流程不合理時，臨床科室要申請購置新設備、使用醫療耗材，需要跑很多部門，大大降低工作效率。
2.4人力資源管理滯后
醫院人事制度改革停滯不前，人力資源管理缺乏統籌規劃，人才短缺與過剩、人才流失與浪費并存，有些人力資源的潛力未能得到合理的發掘和培養，有些培養后的人力資源無法合理利用，教育培訓成果難以轉化，產生一定程度的浪費。
3完善醫院行政管理工作的對策
3.1提高醫院行政管理人員的綜合素質
3.1.1人是行政管理的主體,醫院行政人員素質的高低對于管理活動的成敗起著舉足輕重的作用。完善醫院行政管理工作，行政管理人員要不斷加強品德、才能、知識等方面的修養和學習，掌握現代行政管理的規律和特點，使每位管理人員成為具有全局意識、具有開拓進取精神、具有良好溝通和組織協調能力的全面型優秀管理人才。
3.1.2加強教育和培訓，提高行政管理人員的理論水平。學習是提高個人素質的主要途徑。對于醫院行政管理人員普遍存在的問題，可以有針對性地進行強化教育培訓，以提高行政管理人員的管理理論水平和管理素養。例如：以全脫產、半脫產或繼續教育的形式對行政管理人員進行系統、規范的培訓；組織行政管理人員參加各種類型管理業務知識及能力的培訓；采取走出去、請進來的方式由醫院組織人員到外單位短期進修實習培訓或請專家教授到醫院對行政管理人員進行專題講課培訓。
3.1.3采取有效的激勵機制，增強管理的執行力。有效的激勵機制有助于調動職工工作積極性，組織成員的活性化是當代管理中影響最為深遠的概念之一[6]。在活性化組織中，管理工作絕不只是簡單化的命令和控制，而是要激發職工責任感、增加知識面及釋放被約束的創造力，為職工提供做好工作和不斷成長的環境。醫院領導者應采取物質、精神激勵的方式調動行政管理人員的積極性，鼓勵和引導管理人員敢于承擔責任、積極開拓創新、充分發揮個人潛能，以提高行政管理工作效率，增強管理執行力。
3.2完善醫院行政管理體制
3.2.1完善醫院內部協調機制，增進部門之間的溝通協作。管理的本質就是協調，要增強醫院行政管理人員的協調意識，變被動協調為主動協調；因體制原因，醫院辦公室與決策層是上下級關系，與其他科室部門是平級關系，協調力量和作用有限，可以通過適度授權來增強辦公室的協調力量；利用非正式溝通的協調作用滿足組織成員社會交往的需要，提供快速、有效的溝通途徑；醫院各臨床科室和職能處室之間必須消除利益壁壘，相互之間積極協作，為完成醫院整體的發展目標而努力。
3.2.2有效消除管理職責的“真空”地帶。根據管理工作需要，調整各部門內部管理職責，細化管理職責的內容，使每個部門的職責都能夠符合組織整體管理和發展需要。定期總結工作中新出現的工作內容，落實到有關部門職責中。盡量避免部門職責交叉，不能避免時應明確主次關系，避免出現工作無部門負責現象。當決策層領導調整和變動時，要及時明確和調整分工，避免因工作失去指導而造成脫節。
3.2.3優化醫院行政管理流程。醫院行政管理流程設置的原則是在為臨床科室提供直接、快速、全面服務保障的基礎上，支持、督導和評價臨床科室工作，努力為核心流程的效益最大化做貢獻。設置行政流程時應充分考慮如何方便臨床科室，盡量對臨床科室采用“一站化”服務模式，即凡涉及臨床科室的工作只需要申報或審批一次即可[7]，要嚴格設置申報或審批時間，避免拖沓。
3.2.4加快推進醫院人事制度改革，培養醫院管理職業人團隊。對醫院現有人力資源狀況進行深入細致地調查分析，充分利用現存人力資本，做到能級對應。以“三角形”模式制定適合醫院發展的人才需求計劃，為有效實施人才的選拔、配置、教育和培訓奠定基礎。醫院的生存和發展離不開管理。科學的管理模式、先進的管理體系和行政管理人員良好的素質可以提升醫院的醫療服務水準，塑造良好的醫院品牌形象，能夠為醫院在日趨激烈的競爭中贏的良好的經濟效益和社會效益。
