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摘要：伴隨著社會的快速發展，我國逐漸步入了數字化經濟時代，為進一步加快集團型制造企業的數字化轉型和協同共享發展，急需建立現代化集團治理體系和管理模式。想要構建集團型制造企業現代化管理模式，需要借助各項技術來健全財務信息體系，對財務管理進行改革和創新，從而在提高財務管理水平的基礎上實現集團整體戰略目標。本文闡述了財務信息化建設的重要作用，并對集團型制造企業信息化建設提出了建議。

關鍵詞：集團型制造企業；財務信息化；業財融合

集團型制造企業有著多元化經營、地域分散等特征，存在下屬制造企業間的財務核算方式與財務管理系統建設不統一、集團總部對下屬制造企業財務信息控制不到位等情況，使得信息化作用得不到發揮，不利于集團一體化管控，不僅影響了集團財務數據統一性以及可靠性，而且缺乏與價值創造導向以及集團整體戰略目標的銜接。因此，對于集團以及下屬制造企業財務管理進行改革和創新是很有必要的，想從根本上提升財務管理水平，就要以集團整體戰略為指引，基于聯合價值創造的業財融合模式，推動財務的集約化管理，構建完善的企業財務數據管理平臺，從而實現財務管理的轉型升級。通過集團自上而下的財務信息化建設，充分挖掘和發揮財務數據的價值，實現集團內部資源優化配置，提高集團內企業之間協同能力，增強集團公司的管控能力，從而實現集團型制造企業持續發展和戰略目標。

一、集團型制造企業財務信息化建設的重要作用

(一)綜合提升會計信息質量，實現財務能力轉型升級通過財務信息化建設，業務操作驅動財務自動記賬，即在業務發生同時，系統直接生成財務憑證、記賬和匯總，通過財務數據與業務數據的即時集成，實現了財務各類報表的自動統計，為財務管理工作帶來很大的便利；提高了財務工作效率和會計信息可靠性和及時性，深入挖掘會計信息價值并迅速轉變為管理者所需要的各類信息數據。把財務人員從繁重的審核、記賬、匯總工作中解脫出來，由原來的單一核算型向綜合復合型轉變，有充足的時間進行財務分析、財務預測，提高業務參與度與非財務評價指標重視度，提高財務參與和輔助決策的能力和水平，不僅為管理者提供專業的財務意見，還能進一步滿足決策者規劃的需要、戰略選擇和決策的支持。另一方面，通過財務信息化建設，提高全面預算管控能力，系統自動統計預算執行情況，超出預算或無預算及時提示預警，根據執行情況做出下一步全面預算調整工作，對各環節和各項目進行精細化管理，為預算導向提供精準的支撐，使財務管理水平得到全面提升。

(二)加強內部控制，提升風險管控能力通過財務信息化建設，明確界定角色關系、崗位權限和職責，將不相容崗位分離，將相關內控制度有機融合到信息系統的流程控制中，定期加強內部控制設置與運行有效性測試，找出內部控制關鍵點，通過流程再造，保證審批流程設置合理，既能管控到業務的實質關鍵又能保證業務適用性和流程的科學性，對內部牽制和相互制衡起到一定的優化作用，在不斷優化的過程中加強內部控制管理智能化水平。將風險管理融合到信息系統的業務流程中，能夠識別經濟業務活動中的風險點，標識風險等級，通過分析梳理，提供風險應對策略，將風險控制在可控范圍內，使經濟業務活動中的管理與業務流程更加合理合規，從而提高集團整體的風險應對能力和風險防范能力。

(三)降本增效，提升集團整體綜合實力財務信息化建設可以加強集團的管控能力，集團總部及下屬制造企業進行統一管理，并且實現統一化規范化的操作，進而提高財務數據匯總速度和分析精度，在這個過程中，不僅節約了人工成本，而且降低了集團整體和下屬制造企業的管理成本，進而提升集團整體的財務管理和工作效率。在完善的財務信息化建設體系中，成本管理在不僅是生產制造過程中的節約與縮減，而是延伸至產品或項目的全生命周期，關注的重點在于頂層設計時如何提升成本創造的價值點上，通過資源配置、優化產品或項目設計、流程改進、技術改造等手段開源節流，通過價值創造型轉變實現降本增效提高資源利用效率。最終實現以戰略為指引積極推動財務的集約化管理，挖掘潛力，實現財務管理的轉型升級，實現集團整體發展的持續突破，提升集團整體綜合實力。

二、集團型制造企業財務信息化建設的策略

(一)制定標準規范的財務信息管理系統平臺集團及下屬制造企業統一的財務信息化建設，需要建立一個統一的、先進的、科學的集團信息化管理系統。集團公司及下屬制造企業全部的業務數據搭建在標準化平臺上，結合集團的實際業務開展情況進行系統開發，將企業的研發、銷售、項目、生產、供應、倉庫以及財務管理形成一體化的協同管理，即在一個統一、共享的業務平臺上，實現每一個業務環節協同管理，達到集團管理層所需的信息集中與共享。確定以ERP(企業資源計劃系統)為核心的數據管理平臺，并且考慮ERP與外圍系統的可集成性與拓展性，來滿足集團上下的業務數據共享和財務整合需求，確保財務信息化系統的各個模塊的協同化、集成化管理。最終形成適合自身“數字化、網絡化、智能化”創新管理系統平臺，構建統一的現代化集團型企業的管理體系。以ERP系統為核心的創新管理平臺，覆蓋銷售管理、項目管理、生產管理、采購與庫存管理、成本管理、財務會計管理，在業務與財務共同驅動下，實現業財融合的業務財務一體化。基于以上業務打通物流、信息流和資金流的同時，強調專業職能縱向管理精細和部門職能橫向協同一體。實現業務與財務一體化及精細化財務管理。通過數據鏈條的貫通、共享，提高數據質量，最終形成數據與業務雙驅動力，推動企業發展的數字化轉型集團公司，為產業鏈現代化持續發展賦能。

(二)統一規范的主數據及標準化的管理體系唯一數據源以及統一規范的主數據，是關聯信息系統信息交互的統一語言。構建統一的主數據標準體系，統一的合同、項目、往來單位、人員、科目、物料等基礎主數據，并由集團總部對基礎主數據的及時進行更新和維護，有效的確保集團內部數據口徑的一致性，保證各系統之間能夠高效進行數據交互和傳遞。標準化的管理體系使集團各層面數據統計更加準確，為接口集成統一和規范提供保障，是實現是集團財務信息化體系建設的基礎保障，為業務流程的規范化和協同提供數據基礎。通過信息系統的標準管理體系建設，實現了標準化和信息化的有機融合，制定全集團的業務管理標準化規范，比如，統一合同管理、收入成本確認原則，能夠確保成本真實可靠，收入確認依據充實、實現收支匹配，精準計算利潤，減少人為操作的影響，提高數據信息的利用率和效率，能夠為管理層提供更加真實、準確的決策支持數據。

(三)聯合價值創造的業財融合與管理流程再造從集團整體戰略層面來看，在集團總部的總體部署下，戰略目標的實現依賴于在具有資源異質性優勢的企業間，通過資源互補實現聯合價值創造。因此，在集團財務共享下的信息化建設中，集團總部統一構建管理資源的優化配置機制與協同管控機制，加強業財融合一體化管理，通過企業間配合與協作，使同層級、多層級的業務與財務部門能夠在集團戰略目標的實現過程中相互配合與協作，優化資源配置，實現科學決策，進而提升集團整體的工作效率、管控能力與價值創造能力。流程的制定需要具有前瞻性，在現狀調研基礎上對集團及下屬制造企業的現有業務流程進行梳理整合，并在此基礎上進行規劃及設計。規劃及設計完成之后，堅持以業務主導，以精細化管理為重點，進行管理流程再造與優化。堅持信息化建設與業務流程改進同步關聯，準確地找到信息化與業務深度融合的切入點，編制出適應集團上下未來發展的業務流程。并在系統部署和實施過程中，進行持續的流程改進和再造，不斷完善現有流程，縮減低效流程，增擴高效流程，實現精細化管理，提升企業價值創造，提高集團整體運營效率。

(四)培養復合型專業人才集團整體高度重視并積極有效推進財務信息化建設工作，從前期規劃、設計、實施以及后續運維，需要具有先進專業知識、會使用網絡信息技術的綜合性財務管理人員參與，集團要加大對財務人員的信息化技術操作和應用培訓，提升財務人員綜合業務能力和信息技術應用水平，培養復合型專業人才，有力推進財務信息化建設進程。財務人員也要轉變思想，從傳統的核算會計向管理會計轉型，意識到財務信息化建設的重要性，在財務變革中找到自身立足點，利用信息化手段提高工作效率，提升價值創造意識，有效獲取管理會計所需的多維度、可追溯的高質量的決策支撐。通過財務信息化建設，使財務人員整體專業能力得以大幅提升，充分利用信息技術實現財務管理水平提升，為生產提供更好的服務保障，為管理決策提供的更好財務支撐。

三、結束語

綜上所述，集團型制造企業應當立足長遠期戰略發展，結合自身財務管理現狀，構建“信息互通、資源共享、規范高效、決策支持”財務信息化建設體系，并在實踐中逐步優化，最終實現集團對下屬制造企業發展情況的實時管控，真正實現財務信息價值共享，從而增強集團整體的核心競爭能力，促進集團高質量發展與整體戰略目標實現。

參考文獻

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作者：馬艷 單位：中國電子科技集團公司第二研究所