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摘要：伴隨我國近些年經濟不斷發展，汽車市場競爭也愈加激烈，這一現象主要在產品創新與技術改革等方面得以充分體現。而標準化管理則能夠有效提升企業自身管理能力，促進企業與世界先進標準保持統一，故而被國家與企業予以極大關注力度。基于此，本文將主要針對汽車企業管理標準化展開研究，以期為行業發展提供有效參考。

關鍵詞：汽車；企業；標準化管理

汽車企業若想穩步提升自身管理能力，可通過標準化管理作為核心，同時與自身實際情況相結合，探尋與自身相匹配的工作方法，同時形成企業管理金標準，并通過對管理過程的優化，建立全新準則與績效促進企業標準化管理氛圍。尤其是對于汽車企業而言，若想提升在市場當中所占有份額，便需不斷開展技術革新，令自身產品不斷完善，從而令客戶不同需求得到充分滿足。而若想有效轉變傳統管理方式，站在全新角度對市場競爭、貿易發展形成全新認知，便需加大對標準化管理重視力度。

1.標準、標準化、企業標準化管理的定義

首先，標準泛指能夠將秩序自身作用在特定范圍之內最佳發揮，在經過協商并取得一致意見后，由公認機構批準，并同時重復使用的一種具有較強規范性的文件。而標準在我國GB/T200001-2002《標準化工作指南第一部分.標準化和相關活動的通用詞匯》（2002）一文中明確將其定義為在一定范圍內通過秩序最大能效發揮，針對現實存有問題或潛在問題所共同與重復使用條款的活動，在此類活動當中主要含有管理細則編制、、實施，其主要功能能夠有效針對產品、生產、服務等過程切實達到理想效果，同時通過相關技術合作減緩貿易難度。其次，作為一種最高形式制度，標準化對于汽車企業提升自身管理效率與實現科學管理而言有著諸多裨益，同時對于其提升產品穩定性、服務質量也有著極大幫助。但是，在GB/T15496《企業標準體系要求》（2003）當中，將其定義為企業提升自身經濟效益目標驅動，同時為企業在生產、經營、管理等范圍內將秩序能效最大限度地發揮提供保障。最后，企業標準化則是將我國或地方實際相關法律法規作為基礎,依照相關行業標準制定與企業自身相匹配的標準并深層次落實，另外，企業標準類型分為三種，其中管理標準是助力企業生產經營與實施技術標準基礎，技術標準為企業在市場競爭核心能力，工作標準則是企業落地實施標準管理措施的橋梁，例如人力資源、薪酬、物流、經營等諸多方面。

2.汽車企業管理需求

汽車業在進行標準化管理時，需要以提供優質產品為核心目標，既能使合規管理要求得到充分滿足，又能使企業緊跟時展潮流，以現代工業質量、安全、環保等多種管理體系相結合，在市場競爭中始終占據獨特優勢。除此之外，企業管理需求主要包含政府要求、企業要求、顧客要求，在政府要求這方面主要包含生產許可、產品公告、產品環保目錄、產品強制性認證、生產一致性、環境標志產品、產品出廠免疫、政府采購、上市公司法人治理等、企業要求包含質量管理體系、環境管理體系、安全管理體系、生產管理、財務管理、風險管理等。最后，顧客要求主要包含產品質量保證、產品保密體系等。針對多元化管理需求與體系，大部分汽車企業往往會通過不同流程體系促使不同要求得到回應，因此也在流程方面發生諸如多形式并存、一事多方規定、內容不同、不協調、矛盾等情況。在這此類問題干預下，如何通過標準化管理促使多種要求同時得到滿足，并充分發揮標準化管理集成協同作用這一問題便成為目前汽車企業亟待深層次落實的首要問題，同時，作為汽車企業，在開展標準化管理過程當中，需確保上述多元化需求得到滿足的同時并保證運作效率，將流程作為核心主題，找尋高效率標準化管理方式。

3.標準化管理流程一體化管理標準體系設計

企業管理標準結構主要是由基礎管理、核心業務、專業化管理流程等三部分構建而成，其中，基礎管理分別包含組織與文件、信息與信息化。核心業務分為兩部分，為策劃績效與產品實現過程，策劃績效分別為業務計劃與經營責任，產品實現過程包含市場營銷、產品設計與過程開發、采購生產、交付與服務、專業管理流程分為管理體系、資源管理、事務管理三方面，管理體系主要包含質量、安全、環保等管理內容。資源與事務管理分為財務管理、人力資源管理、投資管理。

4.標準化管理開發流程

4.1建立客戶導向創新流程管理模式

汽車企業標準化管理能夠發揮價值鏈作用，而這也正是企業服務與產品實現可持續發展必備前提條件。這一流程依照客戶價值鏈來看，可分為核心流程與支持流程，其中，核心流程泛指對外所開展的一系列具有交付價值活動，而支持流程則泛指為核心流程開展提供必備資源輸入活動。而汽車企業若想做好這一點，便需將技術推動轉變為消費者推動，這一方式站在任何一個角度上看，皆是一場基本性改革，其主要將“消費者是老板”這一思想理念作為思維基礎，因此，汽車企業需始終站在關心顧客這一角度開展標準化管理與設計流程，針對是否能夠滿足客戶所需這一問題予以更大關注力度，而在這其中，顧客便是汽車企業標準管理化價值鏈當中外部與內部顧客，這一方式能夠有效促進汽車企業在市場競爭當時始終保持自身優勢。除此之外，客戶導向觀念與服務意識的正確樹立對于標準化管理是否成功而言至關重要，由于這一方式在促使汽車企業中層領導人員作用受到較大削弱的同時，有效改善管理路線較長這一問題，促使管理中心向下移動，并且由于這一方式下的標準化管理流程以上下環節為主，能夠促使企業所有工作人員之間形成緊密與默契的合作配合，較傳統各工作環節當中上級負責轉變為追求下一環節滿意、另外，客戶所需是標準化管理流程立足之本，汽車企業各組織單元之間需將客戶需求作為標準化管理核心，不能設立專門控制與協調結構，這一方式由于對過程時間格外注重，因此能夠針對標準化管理流程當中不同類型活動加以合理優化的篩選，促進活動增值性大幅度提升，并消除流程所遇到的瓶頸。

4.2引入矩陣式管理思想

這一方式主要將業務作為核心部分，對企業組織與流程管理有所強調，從而令部門職能與分工界限得到突破，同時與企業自身戰略目標與任務相結合，將業務流程作為整體，通過將相關管理部門職能加以整合重組，令流程績效替代個別部門或活動績效，從而切實實現標準化與連續性管理與服務。在部分尚未完全實現標準化管理企業角度上來看，實權基本掌握在個別業務單元之中，而通過標準化流程則能夠令企業切實實現一體化，同時促進其管理結構與核心統一，企業自身標準化管理流程水平與垂直管理結構也能夠完成相互匹配，并形成矩陣化管理網絡，從而能夠將標準化管理流程自身導向作用能夠實現跨部門發揮，令傳統職能縱向限制得以突破。

4.3發揮標準化管理流程與評估體系促進作用

大部分汽車企業在通常情況下會使用設立績效目標這一方式激勵各部門職能運作，伴隨時展，此類以業務單元作為核心的垂直管理方式已經無法令汽車企業整體效益得到有效滿足。因此，汽車企業需通過標準管理建立管理指標與評價體系，通過將客戶需求轉換為具有較強針對性的量化指標體系，切實做到以客戶為中心，所在工作中將滿足客戶作為出發點，明確管理流程定位，從而有效管理關鍵控制點。另外，在這一過程中，還需要通過對管理目標與KPI值監控有效且正確引導客戶，真實反映標準化管理下的客戶滿意程度，從而為標準化管理流程可持續發展與改善提供具備較強科學性的數據信息保障。除此之外，針對標準化管理指標系統，汽車企業應為其搭建匹配管理標準，促使其在測量、分析、評價等方面擁有統一、公開、透明的依據與體系，通過標準化管理對管理與評估效果進行判斷，同時觀察其是否具有可持續發展性，從而令標準化管理自身有效性與改善程度得到充分控制與評價。

4.4實施PDCA持續改進

標準化管理持續改進動力在汽車企業內部增長能力當中極為重要，首先，汽車企業需在所有管理過程皆需根據客戶真實反饋對評估結果進行調整，從而令企業能夠適應客戶不斷變化的需求，反之，企業將無法在競爭日益激烈的汽車市場當中穩定發展。如若企業想要能夠對外部條件變化轉變自身運作方式，其所實行的標準化管理便需具備極強適應性，從而能夠對外部變化坦然面對。除此之外，通過對標準化管理過程明確確認，也能夠令汽車企業所生產、管理、任務、標準等方面在特定周期之內獲得理想執行情況與效果，其不僅是一種具有較強前瞻性的管理方式，同時也能夠將企業實際問題與差異有效預防的一種有效途徑。

結語

綜上所述，汽車企業標準化管理能夠將企業自身發展戰略進程達到理想效果，同時也能夠針對在實施標準化管理過程中，汽車企業自身存有差異與弱項及時發現，而我國汽車市場競爭也在日益激烈，這對于汽車企業而言將是全新挑戰，但是也代表企業攀登更高峰的一個機遇。通過標準管理體系建設與完善，則能夠為企業可持續發展提供更大幫助，從而令企業能夠在激烈市場競爭當中提升自身綜合實力。另外，汽車企業通過引導員工樹立正確行為意識，能夠將其執行層思想與態度在跟上轉變，從而切實實現標準化管理氛圍與標準化管理企業文化。

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作者：孫毅 單位：咸陽職業技術學院