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摘要：企業存在和發展除了獲利外還有社會價值，但是前提和核心還是獲利。所以，企業經營管理就是管理資金獲取和資產配置，并通過營運進行價值創造。本文提出了企業管理的根本目標是價值創造及企業價值創造管理的路徑，供實務界借鑒。

關鍵詞：企業管理目標；價值創造；凈資產回報率；責任中心

企業作為社會的經濟細胞，是依法成立、獨立經營、自負盈虧的經濟主體。企業開展經營活動的主要目標是取得盈利。當然，企業的存在還有社會價值。但是，其前提和核心目標是價值創造，特別是民營企業，價值創造是企業生存和發展的基礎，是承擔社會責任的前提性條件。離開了盈利，企業連自己的存在都沒有辦法保障，不可能去談如何承擔社會責任，更沒有辦法去實現社會價值。

一、企業經營管理活動應當緊緊圍繞公司戰略和財務目標展開

無論從股東視角還是從相關利益者視角，企業存在的首要目標是獲取利潤。筆者認為，企業的運營要考慮兩個最基本的問題：一是市場需求是什么；二是企業是否有能力解決市場需求，解決的速度如何、成本如何，能否快速高效并低成本。然而，市場需求是多樣化的，企業的經濟資源、財務資源等是有限的，企業不要想什么都可以做，必須要對市場進行細分，守定自己有能力服務好并且可以比競爭對手更低成本的市場。企業管理在實務上是對企業資源特別是財務資源最有效的配置并獲取最大的財務成果。因此，筆者認為，企業經營管理活動應當緊緊圍繞公司戰略和財務目標展開。公司戰略回答的是做什么，財務目標回答的是想要得到的成果。

（1）企業管理目標應當圍繞財務管理目標和公司戰略展開。企業經營管理活動的核心目標是價值創造，而價值創造的前提條件又是盈利。盈利從企業管理來說是于屬財務管理目標范疇。財務管理目標歷史上有過三種不同的觀點：利潤最大化、股東財富最大、企業價值最大化。這三種財務管理目標，是基于股東視角出發的。由于企業存在有社會價值，因此，目前最流行的財務管理目標理念是企業相關利益者利益最大化。筆者認為，企業管理核心目標還是企業價值最大化，就是最大限度創造價值。企業戰略和戰略管理，就是圍繞著利潤最大化、股東財富最大、企業價值最大化或者相關利益者利益最大化，從長遠的角度和全局的視角，對企業業務進布局和對資源進行配置，而這種資源可以綜合體現為財務資源。

（2）從股東視角來看，公司經營管理活動是股東投入資本與取得回報過程，股東要的結果就是股東回報的財務成果，也就是企業財務管理目標，表現在絕對值是凈利潤，表現在相對值是凈資產回報率（ROE）。利潤最大化、股東財富最大、企業價值最大化，企業財務管理就是要努力提升這兩個指標：凈利潤和凈資產回報率，從驅動提升這兩個指標的因素入手進行管理。從股東視覺來看企業經營管理活動成果，是以評價企業經營者受托責任完成情況為基礎，是從微觀上來看利潤表的，基本公式是：收入成本工資利息稅收=利潤。

（3）從企業相關利益者視角來看，企業是社會公眾投入包括環境資源、政府公共資源、員工智力資源、債權人債權資金和股東權益資金等。有投入就會要求有回報，因此，從企業相關利益者視角來看企業經營管理活動成果，是以評價企業社會責任承擔為基礎，從財富或者價值創造和分配及從宏觀上來看利潤表的，基本公式是：收入成本=工資+利息+稅收+利潤。

二、企業價值創造管理的路徑

1.管理好凈資產回報率的驅動因素

筆者以為，企業價值創造管理應當圍繞凈資產回報率的驅動因素為抓手。依托杜邦分析體系，凈資產回報率=總資產回報率X權益乘數；總資產周轉率=銷售利潤率X總資產周轉率；利潤=收入成本工資利息稅收；總資產周轉率=銷售收入/總資產；權益乘數就是資本結構=總資產/凈資產。筆者將其關系繪成圖1。筆者認為，企業管理和財務管理可以依托杜邦分析體系展開。

2.合理配置資金來源和資產，提升營運管理效率和效果

企業價值創造管理財務視覺就是資金管理，包括資金來源和資產配置；從經營視覺是資金的營運效率和效果管理。資產負債表左邊體現的是資金來源渠道：債務資金（銀行、債券）和權益融資（投資者投入、IPO）；資產負債表右邊體現的是資金配置，配置成流動資產、固定資產等。財務風險管理，就是合理配置資金來源和資產，讓企業價值最大化。企業經營活動就是應用右邊的資產，獲得回報。企業經營活動管理，也就是總資產回報率這邊，主要是由經營團隊來完成。財務管理可以在評價、服務、咨詢、建議方面，為經營決策提供數據上的信息支持。

3.企業應當關注產品或者項目的邊際貢獻

傳統的企業管理思維，僅片面關注項目的利潤，現代管理會計思維認為，企業經營管理決策更應當關注邊際貢獻，因為固定費用那部分，在短期內是無法改變的。

4.劃分責任中心，樹立價值導向的業績評價體系

責任中心，也叫阿米巴巴主。為了實現企業價值最大化等戰略目標，應當對接企業繪制的戰略地圖，在績效管理上將企業劃分為成本中心、利潤中心、投資中心，對不同的中心設立不同考核指標；樹立價值貢獻為核心的業績評價體系，在評價中，必須考慮投入資源和產出，必須考慮資金成本、機會成本、風險成本、人力資源成本；樹立長短期結合的思想，應從客戶、財務、員工學習與成長、流程四個維度去綜合考核。

5.導入預算管理體系，并充分運用本量利管理工具

預算作為資源配置、控制的良好工具，應當在企業管理中發揮作用。本量利工具，可以幫助決策層對公司的銷量、售價、目標利潤、成本費用進行平衡。例如，公司的目標2018年營業收入15000萬元，凈利潤率為10%，在預算編制時應當分解到具體的產品或者業務單元；另外，還應當在市場部門子公司子部門，還應分解到月份；編制滾動預算和彈性預算，為業績評價及經營分析準備數據和對標。

6.建立風險管理導向的內部控制體系

企業內部控制體系的設置和運行，說到底還是服務于市場的，企業應當以客戶為中心，在風險管理條件下，企業的內部控制不能阻礙業務為前提。因此，筆者認為，在設計內部控制時不能過于復雜，不要控制過當，但要能控制住關鍵風險點，強調執行力。“管而不死，嚴而有靈”是企業管理核心準則，在合法、不傷害公司利益的前提下，靈活多樣面對市場，服務客戶。筆者認為，企業內部控制設計應當關注以下幾點：其一，分析業務風險點，關鍵控制點植入流程；流程應起到糾錯防弊的作用，又不呆板；所以，內部控制設計前一定要全面熟悉公司業務；其二，職務分離和制約原則，這點要通過流程設計來完成；其三，資金是內部控制防范重中之重，這點要通過資金預算來控制；其四，基本流程有貨幣資金管理制度、采購與付款管理制度、銷售與收款管理制度、工資支付管理制度。

7.強化稅收籌劃和稅務風險管理

（1）盡量減少稅基。稅基就是稅額計算的依據，是應納稅額的基礎。如果稅基減少了，可以達到節約稅收成本的效果。例如果高新技術企業、科技型企業的研發費用加計扣除充分利用就能達到減少稅基的效果。

（2）充分利用稅收優惠政策，盡量降低稅率。例如，高新技術企業的稅率是15%，企業就應當加強科技管理，力爭企業獲得并保持高新技術企業資格。另外，地區稅收優惠政策也可以利用。

（3）依法誠信納稅，在稅法的前提下籌劃，稅法紅線絕對不去碰。

8.通過科技和品牌，讓企業更具核心競爭力

科技和品牌可以給企業產品帶來溢價，讓企業在市場競爭中更勝一籌。企業可以結合高新技術企業資質政策，加強項目立項和研發管理、專利管理，并將研發成果產業化。還可以考慮爭取在三年時間內獲縣區、市科技進步獎、專利獎，五年時間內獲省級、國家級科技進步獎、專利獎；在知識產權管理方面，也可以做一個規劃。

參考文獻

1.羅聯布，張華鋒.中小企業管理會計運用存在問題及其原則、路徑.商業會計，2016（14）.

2.王丹妮.運用管理會計推動財務管理轉型的突破點.財務與會計，2015（15）.

3.黃世忠.當會計遇見新經濟――基于商業模式創新的價值創造新思維.新會計，2017（12）.

作者：吳鳳婷 單位：福建省晉江自來水股份有限公司