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摘要：隨著電子信息技術革命的到來，人才已然成為各個企業獲取核心競爭力的主要支柱。所以如何吸納、留住優秀人才是企業當下應該深刻研究的問題。傳統的薪酬管理已經不能滿足企業的發展需求，在這種背景下，戰略性薪酬管理便應運而生。本文就從這個立腳點出發，分析戰略性薪酬管理，并通過理論基礎來構建戰略性薪酬體系。

關鍵詞：薪酬管理；戰略；體系設計

薪酬計劃必須遵守并支持公司的管理戰略，以向員工提供有效的激勵措施。目前，中國許多企業的薪酬體系是基于過程經營的，這嚴重違背了公司的經營戰略，薪酬體系缺乏戰略性和全面性。因此，建立戰略性的薪酬管理體系是推進企業薪酬管理的必然趨勢。

一、戰略性薪酬管理的理論基礎

關于戰略性薪酬的描述有很多，但它們都強調了當今薪酬管理的戰略性以及這種薪酬戰略與組織總體戰略的關系。即戰略型薪酬管理是從企業發展戰略出發，綜合企業的內外環境，制定相應的薪酬策略、建立合理的薪酬管理體系，通過動態管理以實現組織目標的機制。戰略性薪酬是在人力資源戰略性地位不斷提升、薪酬管理環境不確定以及薪酬管理權能不斷擴大的背景下產生的，它是企業對于薪酬如何解決人力資源問題的表述。它還反映了組織利用薪酬工具來適應內外環境變化，同時協助企業戰略確定與實施的過程。

二、戰略性薪酬管理體系的設計

（一）確定薪酬戰略目標薪酬戰略目標是企業根據總體目標，分化制定出從薪酬角度解決人力資源問題的目標，它緊扣企業的整體戰略，以驅動組織績效的主要目的，同時它也是對薪酬成本和員工技能、態度與行為等所產生的要求。薪酬制定一方面是為了通過薪酬管理來吸引、培育和維系具有特定特征的員工，并明確薪酬管理能夠幫助企業獲得想要的人才。另一方面企業也想通過薪酬管理向員工暗示，什么樣的態度和行為是值得獎勵的。企業更本著公平、效率、合法考慮如何使企業的薪酬管理在執行戰略方面更加便利和有效，通過把這些目標劃分，并一步步實現這些目標。此外，企業制定薪酬戰略目標時，要保證其與組織戰略相一致并補充和服務于組織戰略。薪酬戰略目標的確定是實施薪酬戰略的前提，以及組織戰略在薪酬方面的體現，所以確定薪酬戰略目標就顯得尤為重要。

（二）職位評價職位評價指系統全面地確定職位之間的相對價值，進而為組織建立一個符合企業情形的職位等級結構的過程。這種技術或過程是以對工作內容、工作所需的技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場的分析為基礎的。要進行職位評價，必須要了解其基本程序以及內容：即職位評價分析方法的選擇；初步制定或購買職位評價方案；組織內部確立職位評價委員會；對評價人員進行系統的培訓；將購買或制定的評價方案文本化；建立起溝通評估與申訴等制度。具體說來，企業進行職位評價時要本著公平、公正的原則。企業要對評價的方法進行嚴格的甄選，市面上可供參考的方法有很多，但選擇是要考慮成本以及員工的可接受性等因素。在這里以職位分類法為例，企業根據崗位分析得到的工作說明書或者直接按照職位性質先對職位類別做初步確定，然后對其進行簡單地細分，接下來確定職位的等級數量并選擇職位級別評定標準，然后按照這個標準對職位進行等級分類，最后將同一等級職位對應到相應的薪酬標準上，由此組成職位等級序列。

（三）建立薪酬模式戰略性薪酬的特點之一就在于多元化的薪酬模式，不像傳統薪酬模式那樣采取“基本工資+績效工資”的一刀切模式。戰略性薪酬管理的薪酬模式有很多，總體說來，主要是有基于崗位、技能、績效、市場、年功的五種薪酬模式。這幾種薪酬模式并非獨立，企業可以根據不同的工作性質來選擇，比如操作性員工的技術要求不高，市場的競爭力不高，企業就可以采取基于年功的薪酬模式。再比如技術部的研發人員其勝任資格條件很高并且有很大的市場競爭力，企業便可以綜合采用基于績效和市場的薪酬模式。下面對不同薪酬模式進行的說明（詳見表1）。

（四）確定薪酬水平薪酬水平即企業支付給不同員工等級的平均薪酬，是進行戰略性薪酬體系設計的重要組成部分，同時它還反映了企業整體薪酬的外部競爭力。企業在制定薪酬水平之前要做好同行業的薪酬調查，如今的薪酬水平大體分為：滯后型、跟隨型、權變型、領先型、綜合型。企業可以根據自身的發展戰略、運行宗旨以及人力成本等確定其薪酬水平（詳見表2）。

（五）設計薪酬等級結構薪酬等級結構指企業薪酬的一種縱向等級序列關系，它指同一組織內部不同職位或不同技能之間的薪酬排列方式，它還反映了企業不同形式的薪酬之間的比例關系。企業按照與薪酬支付基礎相匹配的方向把結構分為兩種：以職位本身重要性來確定不同職位的薪酬等級和以員工本身資歷、技能來確定不同員工的薪酬等級。但不論以哪種方式來設計薪酬等級結構，都要符合組織目標和工作流程，兼顧外部競爭和內部一致性。薪酬等級結構設計流程包括：薪酬政策線制定、薪酬等級的確定、薪酬等級范圍的確定、薪酬等級結構的調整。薪酬政策線是由每一個薪酬等級的中值來構成的一條曲線，它的作用是確定薪酬等級，即一個企業的薪酬能夠被劃分多少等級、最高與最低等級之間的薪酬差、兩個相鄰等級的級差等；確定企業薪酬的總體方向與趨勢；確定薪酬等級范圍，即每個薪酬中值確定最高值、最低值和不同等級的薪酬重疊度或標準交叉。企業還能用它來分析內外情況及時對薪酬結構定期進行調整（如圖1所示）。看這幅圖時，我們要分析企業最高與最低之間職位等級薪酬差是多少（是否與企業既定薪酬目標一致）；職位薪酬等級級差、中值、數目等（這些用來比較企業的薪酬結構是否合理）。其中等級薪酬差r=最高薪酬中值/最低薪酬中值。一般企業的薪酬等級在7~10級之間，同一職位等級可使用多薪酬率，注意不同薪酬等級的薪酬浮動范圍要有部分交叉，如今的企業都傾向于對薪酬實行寬帶化處理，即將薪酬等級數目減少，增加每個等級之間的薪酬幅度，拉大同一薪酬等級內的薪酬差距。

（六）薪酬動態管理薪酬是企業人力資本的投資，戰略性的薪酬能使其利用率更好；是員工績效激勵的實現指標，通過戰略性薪酬區分不同能力素質的員工；是企業戰略的導向器，與企業戰略更加吻合的薪酬戰略能幫助組織更好的實現目標績效。整個人力資源管理體系，最直接、最得力、最有效的工具就是建立并保持一個良好的、動態的、健全的薪酬管理系統。現如今，矩陣式的組織結構被廣泛應用，以崗位評價為基礎的薪酬管理體系需要管理者進行動態統籌，使得企業的薪酬管理體系要具有靈活性，能夠適應企業內外不斷發展的變化，并根據這些變化及時做出調整。企業可以通過對員工進行滿意度調查、隨機抽樣訪談等來實現對戰略性薪酬的動態管理。

三、結語

薪酬不但與企業的成本控制相聯系，同時還與企業的產出、員工工作的積極性乃至顧客滿意度等掛鉤。雖然薪酬是企業的一項成本支出，但它更是一種投資性支出，善于管理的企業能夠充分地考慮企業內外部環境、企業自身發展狀況等實時制定出有利于組織發展和前進的薪酬戰略。目前，我國甚至全球很多企業的薪酬管理仍處于傳統階段，然而這種薪酬管理依然趕不上企業的快速發展，隨之就會帶來各種各樣的問題。在競爭如此激烈的環境下，有戰略地進行薪酬管理能夠使企業持續保持競爭力，同時還能幫助企業更好地實現組織目標。值得注意的是，在構建戰略性薪酬體系時，各企業要根據自身的企業文化特點設計出符合自身企業發展規劃的薪酬系統。

參考文獻：

[1]賈臻.T公司戰略性薪酬體系構建研究[D].保定:河北大學,2017.

[2]鄒云海.A公司戰略薪酬體系研究[D].株洲:湖南工業大學,2016.

[3]張銳鋒.江蘇高科技企業戰略性薪酬管理體系構建的研究[D].延安:延安大學,2015.

作者：馬祥丹 單位：天津科技大學