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摘要：社會經濟不斷發展，行業之間競爭日趨激烈，人力資源的競爭是各個企業競爭的重要環節之一，而薪酬管理是人力資源管理的關鍵部分。本文通過文獻閱讀法及結合案例分析法，闡述A企業的基本概況、薪酬制度、績效實施過程等，運用薪酬管理中的雙因素理論及公平理論進行評價，分析A企業在薪酬管理上存在的問題，給出解決問題的改進措施。

關鍵詞：薪酬管理；雙因素理論；公平理論

一、緒論

1.研究背景與意義目前，社會經濟高速發展，各個行業競爭日趨激烈，人力資源的競爭是各個企業競爭的重要環節之一，而薪酬管理是人力資源管理的關鍵部分。合理、有效的薪酬管理工作，有利于優化企業人力資源的配置，提升企業的競爭力。本文研究的A公司是國有企業，屬于服務行業，本文運用薪酬理論分析該企業的薪酬管理存在的問題，以尋求一種較好的薪酬改革方向。2.研究內容與方法綜合薪酬管理相關理論及國內外薪酬管理發展現狀，闡述A企業的基本概況、薪酬制度、實施過程，通過薪酬管理中的雙因素理論及公平理論進行評價，得出A企業在薪酬管理上面臨的問題，給出解決該問題的改進措施。采取文獻閱讀法及結合案例分析。薪酬理論從萌芽至今，已有百余年歷史，發展形成了系統的薪酬理論體系。文獻閱讀法可對各種薪酬理論進行匯總，結合國有企業自身情況，選擇最適宜的理論體系。并將這些理論體系結合具體案例，采取理論與案例相結合的方式，發現本質問題并提出改進建議。

二、概念界定與相關理論分析

1.薪酬的界定與薪酬管理企業員工的薪酬是員工向企業提供勞動后得到的回報，包括基本工資、獎金等以貨幣支付的直接經濟性薪酬，非貨幣形式支付的間接經濟性薪酬，以及在企業中的選舉權、表決權等非經濟性薪酬。薪酬管理包含調整薪酬水平、改善薪酬結構、設計薪酬體系等內容，建立一個相對公平的方式，使員工付出相關勞動后獲得與之相適應的回報，激勵員工的積極性，提升企業的經營績效。如果勞動付出的多少與薪酬脫鉤，企業的競爭力就會大打折扣。國外在第一次工業革命開展的階段，工人更傾向于選擇休閑的生活，工作的效率往往較低，工廠也就常常是采取計件的方式計算報酬，員工的薪酬和他的勞動業績相對應。后來逐漸發展出了通過提升薪酬激勵工作效率的方式，通過這種方式降低了生產成本。其中包括差別計件制度、額外發放獎金等方式，讓工作表現好的員工，獲得更多的勞動報酬，員工的工作熱情得到提升。隨后心理需求的重要性也被逐漸重視，員工不僅關心自己的勞動報酬，同時也需要得到認可，在工作中的自豪感能夠很好的激勵員工。20世紀90年代，員工持有所在公司的股票已經很常見，薪酬也和新的管理模式相結合。薪資管理已經不再局限于防止員工偷懶，而是開始激勵員工的積極主動、合作及創新。非貨幣薪酬制度得到了發展。從國外的薪酬管理的發展歷史可以看出，企業的薪酬管理隨著社會的發展而不斷地進步，其發展、進步緊緊圍繞著如何激勵員工展開。在國內，薪酬制度和薪酬的管理也是一直都在發展進步的，各種薪酬管理相關的理念也逐漸深入人心。如薪酬管理要和企業的戰略目標相匹配；薪酬管理對企業吸引人才的重要性；薪酬管理的不足對企業正常發展的制約作用；薪酬制度與企業管理制度的結合等，并且隨著自身經濟發展及國際交流學習不斷完善。2.薪酬管理與員工的激勵員工受到較好的激勵，就有可能在工作中發揮出較大的潛能，反之，得不到激勵的員工，往往很難盡力去工作。而這種激勵，可以由薪酬管理來提供。一個完善的薪酬管理對員工的激勵應該包括用工作的成果進行激勵，將員工的需求轉化為工作的成果能有效地提高激勵的效率。公平理論指出：員工與他人比較報酬的差異后的心理狀態影響其工作的積極性，工資水平的合理性和員工的工作積極性相聯系。雙因素理論指出：對企業的某些因素的滿意度不會起到激勵作用，如同事之間關系、上下級之間關系等，另一些因素則對員工工作的積極性的提高有較大影響，如工作完成后獲得的發展機會、工作后的成就感等。3.國外薪酬管理實踐美國的企業依據市場機制來判定員工的薪酬水平，同時雇傭者和被雇傭者可以就薪酬進行協商以達到雙方都認同的平衡點。日本采用終身雇傭和年功序列，終身雇傭是一種長期協議關系，年功序列按照工齡、學歷等定薪酬標準。在1990年之后，很多日本企業開始使用根據工作能力和業績水平決定薪酬高低的模式。4.中國國有企業的特點國有控股公司即我們常說的國有企業是由政府進行資金投入的企業，除了具有一般企業的盈利性外，同時具有公益性。在國民經濟中具有重要地位，對國民經濟的發展有著重要的作用，是中國共產黨以及國家事業取得長足發展的保證。5.文獻小結薪酬制度經歷了一個漫長的發展過程，從始至終都是隨著企業發展而不斷創新的，激勵員工工作熱情及促進企業發展。我國薪酬體系的建立年限尚淺，尤其在國有企業并不完善，尚有很大的進步空間，如何根據自身現狀制定一個科學有效的薪酬管理制度，是企業需要重視的問題。

三、案例背景

又到一年畢業季，小陶是市場營銷專業的本科畢業生，同學們都找到了很不錯的工作，小陶也順利被A公司錄用。A公司是一家國有的器械銷售公司，業務遍及全國，業內頗有名氣。小陶的很多同學都向A公司投了簡歷，只有小陶脫穎而出，成為了同學們羨慕的榜樣。小陶非常珍惜這次工作機會，入職后工作非常努力，加班加點，虛心向前輩學習銷售經驗，對客戶細心、熱情、無微不至，利用各種渠道搜集客戶信息，每天給客戶打電話詢問甚至登門拜訪，客戶的各種需求都盡量協調處理，爭取到了大量的客戶。銷售業績在新入職的同事中名列前茅，雖然按照公司的規定，入職的前三個月是試用期，只拿基本工資，沒有獎金，但突出的工作表現讓小陶成功度過了試用期，成為該企業的正式員工。小陶工作絲毫不敢松懈，因為他知道，正式員工的收入由基本工資+績效組成，基本工資由所處的級別決定，在沒有升職的情況下，收入的多少完全是由績效決定。如果自己努力聯系客戶，取得優異的銷售業績，一定會拿到較高的績效，自己的付出能得到很好的回報。第一個月的工資發了下來，小陶的收入在同級別的員工中卻是算比較低的。一些工作懶散，從來不主動聯系發展客戶，銷售業績很差的同事，收入居然比小陶還要高。小陶經過多方面打聽后得知，公司的基本工資占總工資的80%，根據崗位而定，績效占20%，最高績效和最低績效只差800塊錢，所以大家收入相差都不大。績效工資的考核評定，充分考慮員工在公司的表現，包括工作態度，技術水平、業務發展、客戶投訴等等，指標多而繁雜，可操作性差，各部門往往采取互相打分的方式評定績效。那些相互間關系好的員工都互相打高分，獲得比較高的績效工資。而小陶入職時間較短，天天在外跑業務，并沒有太多時間和同事交往，只能拿到一個較低的績效。小陶開始將重心轉到發展同事關系上，每天到公司和同事們閑聊，下班一起聚會活動，客戶的事情就隨意應付一下，已經沒有了當初的激情。慢慢地，小陶的績效也漲起來了，雖然只多了區區幾百塊錢，但已經從低水平漲到了較高的水準。某天，大學同學們在班級群里聊天，A同學說某個客戶多么難伺候，費盡心思去爭取；B同學說今天談成了一筆業務，多么的艱辛；C同學說努力干了幾個月，業務有了起色，終于漲薪水了。最后，D同學提起小陶天天輕松自在，工作穩定，群里的同學紛紛對小陶發來贊美和羨慕。又到發工資的日子了，小陶看著自己的工資條，看著喝茶聊天的同事，想想努力拼搏的同學們，想想這幾個月自己所做的事情，陷入了沉思：一切都顯得那么不值得，或許自己應該去一個更能體現價值的地方。

四、案例分析

1.基于雙因素理論的分析心理雙因素理論指出：工作中某些引起不滿的因素，如管理手段、同事關系等，成為“保健因素”，對“保健因素”的不滿會引起消極怠工，但“保健因素”并不具備對員工的激勵作用。工作中能激勵員工的因素，如成就感、發展期望、獎勵等，稱之為“激勵因素”。A公司業務遍及全國，業內頗有名氣，小陶與同事關系相處融洽，案例中并未提及對“保健因素”的不滿而出現的影響工作積極性的情況。但從雙因素理論可以看出，沒有對“保健因素”的不滿，并不是激勵員工積極性的利器，因其并不起到激勵的作用。小陶的工作積極性的降低不能通過“保健因素”的改善進行彌補。小陶出色地完成工作后，沒有得到相應的獎勵，沒有獲得較好的認同，反而因為自己是新員工而得到較差的績效評定，無法獲得完成優秀業績后的成就感。通過對同事的懶散混日子的工作態度，看不到以后的發展期望，因此得不到較好的工作激勵，引起不滿情緒及消極怠工。2.基于公平理論的分析公平理論指出：企業員工的激勵效果，與自己及他人在工作中的付出和報酬之間的比較有關，也就是職工薪酬分配的公平性影響職工工作的激情。提出了不只員工自身的“絕對薪酬”對積極性有影響，其他員工的“相對薪酬”也是影響積極性的重要原因之一。如果員工認為其他員工的工作付出與薪酬收入的比值高于自己時，會覺得這是不正常的便產生不公平感，這種不公平感會促使員工減少工作付出、要求增加薪酬、辭職等不利于生產勞動的行為來平衡內心對公平性的要求。A公司中，小陶工作非常努力，加班加點，爭取到了大量的客戶，取得了優異的銷售業績。與一些工作懶散、銷售業績很差的同事的比較中，小陶的工作付出較多，得到的收益并沒有隨之增加。工作的熱情得不到有效地激勵。與其他員工進行比較后，小陶對自己薪酬的滿意度不高影響了工作的積極性。3.缺乏合理的績效考核體系A公司績效考核指標多而繁雜，可操作性差，各部門往往采取互相打分的方式評定績效。考核方式不具備客觀、指標量化、可操作性高等特點，考核過程沒有嚴格按績效考核制度執行，沒有有效的監督管理。職工薪酬績效占20%，最高績效和最低績效只差800塊錢，在整體薪酬中占的比例過低，不能體現出差異性，有平均主義的傾向，難以發揮有效地激勵效果。4.福利形式單一企業為吸引人才、提高員工工作積極性，優厚的福利待遇是重要手段之一。案例中提到A公司的薪酬由基本工資及績效組成，沒有豐富多彩的福利待遇，如員工培訓、集體旅行、住房補貼、交通補貼等等。福利項目有限，制約了員工工作熱情。5.本章小結本章通過雙因素理論與公平理論對A公司的薪酬管理進行分析，指出A公司薪酬管理的一些問題，如激勵性不足、平均主義、績效考核流于形式以及福利項目有限等問題。

五、A公司薪酬管理的解決對策

結合企業的薪酬方案現有的問題，從企業及員工雙方進行分析，通過激勵機制、戰略機制等原則，提出解決方案，調和企業及員工雙方矛盾，達到雙贏的目標。1.建立健全薪酬管理制度建立健全A公司的薪酬管理制度，堅持以人為本，做到具體問題具體分析，最大限度的貼合企業現狀的發展戰略。建立科學、合理的薪酬分配制度，制定行之有效的管理標準、規范及流程，健全監督管理機制進行落實。為員工創造一個公平的競爭環境，提高工作的熱情及效率。部門激勵與個人激勵并重，增強集體榮譽感及相互監督相互激勵。2.薪資結構的優化A公司工資結構是按照崗位工資、績效工資來進行工資分配，沒有考慮到不同崗位、不同工作性質、不同級別的區別，這種不完善的工資結構是很難促進企業的發展的。A公司可以采取一種浮動薪酬制度，將部門的目標及個人的業績相結合作為預定目標，根據預定目標設定浮動的工資標準，員工或部門的業績水平直接影響工資的上浮或下浮。不同的部門不同的崗位設定與之相適應的浮動標準，如銷售部門可適當放寬浮動范圍，更有利于激發員工工作熱情。3.建立相對公平的分配方式案例中提到，A公司不論工作責任心、業績如何，同級別的員工工資薪酬相差不大，績效工資采用互相評級的方式，干多干少拿的都一樣，存在平均主義的問題，這使績效工資失去了激勵作用。首先，要根據區分不同崗位的員工，因為不同崗位的員工的勞動強度、培養難度、對企業的重要程度是不一樣的。如一些從簡單體力勞動的員工及一些負責聯系客戶進行營銷的員工，可能級別相同，但這些員工的可替代性是不一樣的，采取同級別同工資標準，看似“平均”實則缺乏公平性。在薪酬管理上應做到相對公平，不同的崗位設立不同的工資標準，在各類獎金、績效上也有不同的側重。公平性還體現在員工晉升方面，A公司目前提薪的唯一渠道就是晉升，所以要有完善的晉升體系，規范化、透明化的晉升評價標準和渠道。4.提高薪酬的外部競爭性A公司的薪酬波動范圍較小，對于懶散、不思進取的員工來說，可能是他所能拿到的比較滿意的薪酬。但對于小陶這些有著優秀業績的員工而言，明顯低于勞動力市場的薪酬水平。A公司應該提高這些有相關技能及優秀業績的員工的工資標準，增強薪酬水平的外部競爭性，激勵員工不斷提升自我。5.制定多元化的福利分配方式多元化的福利分配方式對提高員工的工作熱情也是必不可少的。可采用靈活多樣的福利項目，員工可以自由進行選擇，對不同崗位、不同貢獻的部門或者員工，采取不同的福利模式。6.本章小結本章就A公司存在的薪酬管理方面的問題提出了解決的方案，如健全管理制度、改變薪資結構、增加外部競爭性等。

六、結論

A公司薪酬管理存在著缺乏激勵性、缺乏有效的評價體系等問題，根據相關理論及分析，得出健全管理制度、改變薪資結構、增加外部競爭性的改善方案。科學、合理、與企業現狀相匹配的薪酬管理，可以激勵員工，促進企業發展，反之則制約著企業的進步。薪酬管理也是一個循序漸進、不斷發展進步的過程，不斷健全薪酬管理制度，才能適應企業的不斷發展。

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作者：葉玲玲 單位：廣西大學