前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了項目管理中的政令分離探析范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：在研發企業中一般設有行政崗位與技術崗位兩條線，但職責和權限的區分往往沒有非常明確的邊界，不同崗位的人員既參與職能工作也參與項目工作。這種前提背景下，在項目工作中會遇到一個困惑，試驗工程師應該聽所屬行政上級的指令還是項目經理的指令，當行政上級與項目經理的思路不同時，以誰的為準。這種糾葛明顯是對聯合開發不利的，不管偏向哪一邊都會導致權力的過度集中，責任的模糊不清。因此我們在探索在項目管理中實施政令分離。

關鍵詞：項目管理；政令分離；分權機制

1項目管理中指揮鏈條的缺陷

以整車試驗為例，試驗有多種類型，比如耐久試驗、性能試驗、環境試驗、臺架試驗等，可視為整車試驗中的四大“軍種”。而耐久試驗中包含有驅動系耐久、制動系耐久、車身結構耐久、底盤結構耐久等，可視為耐久試驗中的四大“兵種”。作為研發企業，試驗部門需要融入到眾多的產品開發“戰區”中去。假設在職能工作中的角色：部長→科長→室長→工程師；在項目工作中的角色：總經理→項目總監→項目經理→工程師?？梢姽こ處熯@個角色是處于被雙重領導的體制中的。如果工程師接收的指令取決于職能與項目協商一致的決策模式，很大程度上是妥協、折衷、相互遷就的結果，勢必降低了產品開發的工作效率與質量。

2針對缺陷引出的改革思路

“軍種”的發展需要在“戰區”中獲得業績這是無可厚非的，然而“軍種”利益沖突卻是不可避免的，各“軍種”之間的競爭阻礙了一致意見的形成，削弱了項目線的指揮。實施改革需要突破口，由于產品開發的成敗直接關系到研發企業的存亡，為了體現企業利益高于部門利益、“戰區”利益大于“軍種”利益，逐漸削弱“軍種”的指揮權排除其對產品開發的干擾符合時展的要求?！败姺N”指揮權過大會削弱產品開發聯合作戰的能力，而聯合作戰是跨職能部門團隊理念（PDT）的基本形式，是產品成功的根本保證。從根本利益上來說，在產品開發中職能部門退出指揮鏈，才能使得項目組有真正的協調和聯合，成為“一損俱損、一榮俱榮”的整體，打破部門壁壘。部分研發企業甚至為之采取了強項目制的組織形式。

3分權機制保障設想

在產品開發中職能部門退出指揮鏈的意義在于“養兵”與“用兵”分離。職能部門負責“軍種”、“兵種”的組織、培訓、設備、運營、指派、支援，“軍種”、“兵種”派出至產品開發項目后，對“軍種”、“兵種”無權指揮和主動調離直至項目結束。而項目組組建后，項目總監統一行使開發計劃、策略指導、方案決策等。建立行政管理權和行動指揮權相對分立的兩個指揮鏈條，保證產品開發在這一體制下運行的高效性，實現真正的聯合開發，防止權力過于集中任何一側。項目組指揮權由項目總監行使之余，為了保持各“戰區”步調一致，又設置了項目群管理，也就是產品線管理小組/總監的職能。產品線管理小組掌握了各“戰區”所必需的特別高級專家/總師資源、后勤保障資源、行政服務資源、市場規劃信息情報資源等戰略支援力量，統分結合使這部分資源可以公平的運用。上述權限的設置，保障在聯合開發中各職能部門地位平等并享有公平的指揮，在下一節中講述通過任職機制來平衡職能部門利益的均等設置。

4任職機制保障設想

從以上陳述中，可能會有一種誤解，認為職能部門的指揮權利都被剝奪，豈不淪為為項目總監打工？項目總監權利豈不一言堂？其實產品開發項目有很多，項目總監并非專職人員，項目總監的任命也是從職能部門中選取的，產品線管理小組的成員也是從各職能部門抽調的。在總監任命時充分考慮平衡的因素，在不同特性的產品開發項目中選擇不同職能部門的人員來擔當，產品SOP之后通過后評價來決定留任或者更換。產品線管理小組的成員除“一把手”是專職外，其余成員按照席位的設置規定占比，由職能部門人員競選并設置任期，最多不能超過2屆，因此保障了不同職能部門可以輪流擔任，“常委”不能來自同一部門。可見，職能部門并不會因為失去指揮權而喪失積極性，反而會激活，職能部門為了得到更大的發展，必須主動增值競爭席位運，充分運用每一個任期做出突出貢獻，并且做出好的產品才能獲得業績。

5程序沖突優先機制保障設想

盡管有分權和任職機制，但在產品開發過程中還是會存在一些部門程序與項目程序的摩擦。因為企業利益高于部門利益，那么需要特別規定，當部門程序與項目程序沖突時，均以項目程序為準。對可能妨礙、干擾、制約協同開發的因素，都本著利于協同、提質增效的原則統一思想，企業的利益至上。對于歷史遺留的較大沖突，先試行效果良好的變更原有程序，秉承PDCA原則不斷改善。

6產品線管理快速響應機制

單個項目總監在某些核心問題上，可能存在艱難推進的困局，多個項目之間可能也會存在不一致的決策。為了解決這類問題，層級上升至產品線總監來協調，為維護整個產品線的步調一致，產品線總監有權設置了臨時、半臨時的攻關小組，成員指揮權移交給產品線，由于產品線總監掌握高級專家/總師資源，在攻關問題上有著極大優勢，單個項目均要執行產品線的決議。以零部件通用化舉例，產品線決策有利于控制成本，也有利于平臺化的應用。

7結束語

單項目管理向項目群管理轉變，直線式管理向矩陣式管理轉變，為了適應這一變革中帶來的權責問題，解決多頭指揮存在的糾葛問題，效仿部隊軍改建立政令分離機制是一種思路。職能部門所派出的兵員，在產品開發戰區中所取得的業績之和，結合到對行政領導的考核中，實現“兵好”即“將好”的激活，從整體上扭轉觀念格局，提高職能部門對聯合開發的意識和能力。席位機制也為鍛煉復合型聯合指揮人員奠定了基礎，實現“參戰”即“參訓”的賦能，既懂團建也懂會戰，往更高層次沖擊。兵員指派后指揮權移交給項目，實現“來之即戰，用兵由你”的授權，戰力有目共睹自然成為每個項目都想要的王牌。

參考文獻：

[1]李成剛.美軍聯合作戰指揮體制改革的最終突破及啟示[J].軍事歷史，2014（2）.

[2]王衛星.戰爭實踐倒逼美軍聯合作戰指揮體制改革[J].軍事文摘，2016-4-1.

[3]尹云霞.美軍“聯合作戰”整體概念體系結構初探[J].中國科技信息，2011-04-15.

[4].美軍聯合作戰籌劃及任務規劃研究[J].計算機與數字工程，2016-08-20.

作者：李輝  單位：廣州汽車集團股份有限公司汽車工程研究院試驗認證部