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摘要：企業之間的競爭歸根結底是成本的競爭，成本策略的實施是一個企業成本文化落地的綜合體現，傳統的成本文化是節約和控制，透過價值鏈管理視角看企業的成本文化，發現傳統的成本文化存在著對企業的隱性成本重視不夠、與企業戰略關聯度較低等缺點。文章從價值鏈的角度出發，研究企業如何有效實施成本文化幫助企業提高自身的競爭優勢。

關鍵詞：文化；價值鏈；成本

一、成本文化相關概念及內涵

成本是企業在生產經營中發生的各種資金耗費，包括原材料、職工薪酬、設備折舊等各項成本費用。價值鏈是從原材料加工到產品到達最終用戶手中的整個過程中有增值功能的活動組成的鏈條。價值鏈管理就是將這些活動整合起來，通過計劃、組織、協調、控制和監督等工作，使之形成互相關聯的整體，價值鏈成本管理作為價值鏈管理最為重要的一環，關系著企業的切身利益。價值鏈成本管理的最高境界就是建立基于價值鏈管理的成本文化，因為企業擁有良好的價值鏈成本文化能夠激勵價值鏈各環節的員工努力開展與成本有關的各項工作，形成協同作戰、前后呼應的成本管理局面。

二、基于價值鏈管理視角的成本文化建設研究的必要性

高成本時代的到來，使企業之間的競爭逐漸演化為價值鏈之間的競爭。價值鏈管理將企業內部及外部存在聯系的價值活動放在一個整體角度進行分析，能夠大大增強企業的核心競爭力，激發管理者綜合考慮企業的隱性成本，科學地采取大成本或小成本策略等，給企業帶來諸多的競爭優勢，可以說研究企業基于價值鏈的成本文化是成本文化發展的必然選擇。

1.它是推進價值鏈管理的需要。傳統方式下的成本文化倡導企業追求利潤最大化，利潤最大化不會考慮形成利潤的業務是經營業務還是非經營業務，如果一個企業利潤指標的完成主要靠的是申請政府補助、財政貼息、計提投資分紅、處置非流動資產等非經營業務，說明這個企業靠主營業務創造的價值很少。現代企業管理急需從利潤觀向價值觀轉變，即從價值增值角度考慮企業的發展，基于價值鏈的成本文化以價值創造為導向，強調企業以企業發展戰略為引領，綜合考慮主業各價值環節的成本策略、成本方法、成本理念的運用，推動企業實現整體價值最大化。

2.它是成本管理策略選擇的需要。傳統的成本文化倡導企業實施低成本策略，即最大限度的降低產品耗費，其主要手段就是成本控制。由于通貨膨脹及資金時間價值因素的存在，原材料、人工、制造費用等可壓縮的空間是有限的，有時候還會增長?，F代企業管理提倡企業要采取成本導向策略，即根據不同的產品的生產經營特點，綜合考慮產品項目的政治背景和經濟條件等，采取大成本策略、小成本策略、目標成本策略、放棄策略等，其最終目的是最合適地、最適宜地增加企業價值。

3.它是建立共同價值觀的需要。傳統的成本文化使企業只關注自身的成本策略、理念、方法的運用，使企業發展道路變得越來越窄。基于價值鏈的成本文化則強調要與客戶、供應商處好關系，樹立為客戶著想的意識，包括為客戶提供高質量的產品、優質的服務等。

4.它是發揮企業核心主導作用的需要。企業核心主導作用的發揮一方面取決于有形成本的管理，另一方面是對隱性成本的管理，隨著市場經濟的發展，企業越來越重視對隱性成本的管理，基于價值鏈管理視角的成本文化以價值創造為導向，不僅關注企業有形的制造成本，更關注類似品牌成本、信用等級等隱性成本。

5.它是實現企業實現長期愿景的需要。傳統的成本文化強調企業以完成與成本相關的財務指標為目標，如完成上級下達的利潤、EVA等，完成既定目標后較少考慮以后年度的經營行為和長遠發展愿景，可以說追求的是一種短期的行為?，F代企業管理追求的是持續、健康、穩健發展，是一種長期效應，基于價值鏈的成本文化與企業宗旨、戰略、使命等長期愿景相聯系，將追求價值最大化融入到企業經營理念里，與企業同生死，共存亡。

三、傳統的成本文化存在的問題

1.對企業的隱性成本不夠重視。傳統的成本文化過度重視有形的制造成本，即只關注采購、生產、銷售、庫存等環節有形的成本，對企業品牌形象、設計特點、經營規模、信用等級、項目復雜性等產生的隱性成本重視不夠。

2.與企業戰略關聯度低。傳統成本文化對戰略的變化不敏感，不能跟著戰略的變化做出及時的調整，就是說沒有根據國家、集團公司的等對產品的需求程度和產品的未來發展方向，采取適宜的成本策略，該做大成本時一味地壓縮支出，該控制成本時卻大手大腳的花費，導致產品最終無發展前景。

3.實現企業整體成本最優的價值觀導向不明晰。傳統的成本文化只注重價值鏈各環節成本的節約，如采購成本強調要節約采購支出，生產制造成本強調從加工制造的各個環節降低消耗、減少廢品，企業認為各個環節都節約就能達到整體最大程度的成本節約，沒有站在整體的角度考慮成本策略。

4.成本價值觀不具有開放性。傳統的成本文化只是站在企業自身的角度研究成本文化，只關注企業自身成本節約情況、控制情況等，沒有與上下游企業建立聯盟關系，即沒有采取雙贏或者多贏策略，因此說傳統的成本文化所體現出的成本價值觀不具有開放性。

四、基于價值鏈的成本文化建設路徑

1.建立和培育價值鏈各環節一致的價值觀。基于價值鏈管理視角的成本文化盡管與業務層面聯系緊密，但怎樣推動企業有效管理并獲得成本競爭優勢，還需要將文化落地，文化落地終究要回歸到人的層面上，人都是利益人，利益人的最大特點就是讓自身利益最大化，企業的規章制度、生產交付計劃、員工規范都是剛性的，如何發揮員工的主觀能動性，積極地、激情地為增加企業價值做貢獻，需要建立和培育價值鏈各環節一致的價值觀并將之深入人心，因為在價值鏈環境下，企業價值的增加和效益的提升離不開每一環節的貢獻，離不開每一名員工的辛勤付出和努力，只有企業價值增加了，效益好了，企業才能持續發展，員工的利益才能得到保障。

2.培養挖掘無形價值的能力。企業無形價值也是企業價值的重要組成部分，無形價值不容易被發覺，但卻對企業產生經濟效益有著重要的影響，企業的效益又關系到每名職工的切身利益，因此企業應培養挖掘無形價值的能力，一方面要努力經營企業的品牌形象，可通過媒體宣傳，將企業職工良好的精神風貌和過硬的業務素質展示出來，外事接待中，用誠實守信的辦事態度和優質體貼的服務感染兄弟企業、客戶、供應商等，給他們留下良好的印象；另一方面價值鏈各環節管理人員要多下基層了解現場工作情況，即深入經營業務流程，發現價值優化環節，通過排列組合資源提高對企業資源的布局效益，深挖業務流程的無形價值。

3.建立支持共同戰略的成本價值觀和行為模式。發動全員獻計獻策，先從以優化本價值鏈目標出發，再綜合考慮整個價值鏈的優化措施，不斷增強全員梳理價值增值環節的意識，一方面通過適當的激勵政策鼓勵全員發揮聰明才智，使員工自覺地、主動地、積極地發現價值鏈環節中的浪費點，效益的提升點等；另一方面采用試誤法，假設對某環節的費用進行壓縮或提高，看整體效益情況是提高還是降低，以決策單個環節的成本壓縮或支出是否有必要，多環節的測試也采取相同的方法。

4.積極推行成本管理導向策略。根據國家的宏觀政策以及產品的政治背景和生產的實際特點，因地制宜的匹配各產品成本，就是要根據產品的經費支撐程度、未來發展強勁、復雜度等特點，適宜地、適時地采取合理的大成本或小成本策略，甚至放棄策略。

5.推進各組織間成本價值觀統一。企業應采取并購、合營、協議等形式建立與供應商的股權或合同關系，在法律意義上和長遠經濟利益上制約和吸引對方，同時企業要持續進行創新，通過技術、管理、體制、經營等創新活動，使企業在保證自身利益增長的同時又能保證聯盟企業的利益增長。

參考文獻：

[1]焦躍華,袁天.論成本控制目標[J].財務與會計,2000(5).

[2]李睿.對企業文化建設的思考與建議[J].中國民用航空,2007,(06).

作者：王凱 單位：沈陽黎明航空發動機（集團）有限責任公司財務管理部