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摘要：“阿米巴經營模式”主要是指企業根據市場環境的不斷改變，而逐步調整企業經營戰略（劃小核算單位等）的一種管理模式。在當前市場多變的環境下，阿米巴經營模式已受到越來越多的企業關注。本文對阿米巴經營模式及其在石油銷售行業中的應用進行了闡述，分析引入阿米巴模式需要考慮的重點問題，提出了石油銷售企業阿米巴模式的構建路徑，并通過應用案例加以印證。

關鍵詞：石油銷售；加油站；阿米巴管理；創新

2020年年初，突如其來的疫情的爆發，在全球范圍內蔓延，國際經濟不斷衰減，產業鏈、供應鏈受到影響，國際貿易和投資規模逐漸下降，大宗商品市場變化頻繁，尤其是對全國油氣市場發展帶來直接影響，原油價格呈現出斷崖式下降趨勢，美國原油期貨甚至發生歷史性新低的狀況。受到疫情及原油價格下跌等因素影響，百萬石油人面臨嚴峻的考驗。在這種環境下，石油銷售企業應對現有經營管理模式進行改革創新，積極引進阿米巴經營模式，以更好應對國家市場的變化，實現加油站主動營銷，創造更多的收益。

一、阿米巴經營模式及其在石油銷售行業中的應用

阿米巴是20世紀60年代由日本企業創造的一種新的管理理念，其可以把企業劃分為多個阿米巴小組，這些組織都是構建在獨立核算基礎上，按照統一方式形成穩定經營的營利機構。小型組織受到外界環境變化的影響比較小，在出現變化時，調整更加便利[1]。因此，這種方式如同阿米巴蟲一樣，可以隨著市場環境的改變而改變，不斷調整組織結構，以更好適應外界環境。因此，阿米巴經營模式主要是指企業組織隨著外界環境的改變而改變，快速調整最佳狀態的一種管理模式。把阿米巴經營模式應用到企業中，對促進企業發展有著重要意義。

（一）小微單元精細管理對于稻盛和夫選用的會計核算方式，并非現階段企業廣泛采用的管理會計方法，也不是一些企業采用的經營會計，而是便于企業員工每天計算的會計，這種會計報表能夠讓員工在工作前贏得先機，對核算過程進行監管，及時找出核算差異，制定詳細的工作計劃，實現小微單元精細化管理，提高工作質量。

（二）優秀職業經理人隊伍培養具有經營意識的職業經理人隊伍。公司上下培育“人人都是經營者”的理念，并將這種經營哲學貫徹到每一名員工。雖然只是小單元，但其領導人接受任命后，就會萌生“我也是經營者之一”的意識，這個領導人就會產生身為經營者的責任感，會想盡辦法努力提高業績，優秀的加油站職業經理人隊伍也將隨之誕生。

（三）全員參與經營在阿米巴經營模式中，認為企業經營不可只是依賴于小部分領導人，而是在所有人員的一同努力下實現，通過獨立核算和授權，保證企業穩定經營。在企業內部，培養更多優秀人才，實現企業所有員工一同經營，調動員工工作主動性，發揮其工作潛力。

二、引入阿米巴模式需要考慮的重點問題

（一）加油站授權的充分性對于加油站來說，不管是銷售價格的設定，還是銷售政策的編制，都要將控制權限下放到加油站中，但是整個操作過程難度比較大，決定權依然由企業領導控制，對主動經營核算有著一定影響。

（二）加油站自身搏擊市場的能力加油站長時間處于接受機關部門下發指令被動操作的經營模式，前期比較注重銷售業績，忽略整體績效，使得加油站缺少對盈利情況的控制和市場調查分析，成本費用管理能力薄弱[2]。

（三）薪酬與業績掛鉤的緊密性加油站業績考核將會給加油站工作重點帶來一定影響，把績效指標融入考核活動中，占據較大比例，促進站級核算工作的有序進行，改變加油站之前的噸油績效薪酬兌現形式，讓單位員工把工作重心放在效益績效上，養成良好的經營習慣，培養員工主觀能動性。

（四）如何實現收入毛利最大化現階段，油品銷售的經營模式有很多種，如直接價格優惠、IC卡折扣、積分、油非互動等，如果過于注重優惠疊加使用，將會給加油站銷售毛利帶來影響，讓其面臨嚴重的經濟損失。要想保證收益毛利最大化，要求加油站對市場和客戶需求有充分了解，做到有的放矢，實現差異化經營，從而控制營銷支出，提高加油站經營效益。

（五）兩級管理部門的服務保障能力在新收入準則全面的環境下，要想保障站級核算工作順利進行，需要得到相關管理部門的支持和引導。怎樣才能科學分析市場、客戶需求，精準控制營銷支出，實現收入毛利最大化，是當前加油站經營者重點思考的內容[3]。在加油站經營中，應得到兩級管理部門人員的支持和引導，不可停留在下發工作方案、績效考核等方面。

三、石油銷售企業阿米巴模式的構建路徑

要想科學建立阿米巴經營模式，需要嚴格按照三項原則進行。首先，要求企業所有人員參與其中；其次，加強經營管理人才培養；最后，構建和市場相結合的績效考核機制。在實際阿米巴經營模式建設中，秉持的核心思想在于“解放思想、解放勞動力”，在提高石油銷售企業經營水平的同時，給其創造理想的效益，減少不必要風險問題出現，促進石油銷售企業更好發展。在實際操作中，阿米巴經營模式和加油站自身有著緊密關聯。首先，加油站自身具有一定市場基礎。其次，加油站由于管理鏈條比較長，反應不夠快速，容易面臨經營困難的問題。最后，加強加油站活力釋放，給其提供更廣闊的發展空間。在具體方案設計中，應按照“三下放一關聯一輔助”的要求進行。

（一）經營權“三下放”1.下放價格優惠權在不違反企業現有價格戰略的情況下，提高加油站快速應對市場的能力，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，加油站經營者可以結合毛利空間、市場發展情況來調整油品價格優惠，無須匯報上級公司審批。2.下放費用支配權地市公司可以根據各加油站的情況，剔除固定折舊折耗攤銷費用后，將日常運營現金成本，如水電費、物料消耗費、警衛消防等費用支配權下放至加油站，由加油站自主控制，并通過效益考核來讓其主動提高費用控制意識。3.下放考核權下放加油站員工的績效分配權，不再設定統一的分配系數，由油站經理根據各個員工的表現和業績貢獻進行分配，地市公司不再干涉分配比例；賦予油站經理對員工的考核、聘用、解聘權限。

（二）一關聯將對油站經理的考核從單一的銷售業績考核轉化為效益考核。在制定加油站效益標準時，剔除固定折舊折耗攤銷等油站經理不可控歷史成本，通過銷量、毛利、現金營銷成本等指標測算出油站邊際效益目標值。要提高邊際效益，油站經理必須從提高銷量、控制營銷支出、控制費用開支方面入手，也就是要做好量效平衡，才能獲得最大的考核效益。

（三）一輔助地市公司需要建立直觀的效益測算模型系統，即阿米巴模式中的“單位時間核算表”，也就是加油站的量本利圖表和薪酬兌現表，讓油站經理能直觀看出每天業績情況以及對指標考核、薪酬兌現的影響，通過大數據對比，提供簡單明了的努力方向，讓不懂會計的油站經理也能看得懂，提高算賬意識，知道努力方向，從而在經營中提高油站效益貢獻。

四、實際案例操作分析

以某加油站為例，該加油站曾是國省道站，因為當年周圍有大量采礦場，物流車輛多，經營績效相對良好。隨著國家開始加大環境保護與治理，這些廠礦開始關停，加油站也喪失大量客戶，從單站日均6噸逐漸減少到2噸，開始呈現出虧損狀態。此外，該加油站所在企業鏈條比較長，需要經過省級公司-地市公司-縣經營部-加油站等流程，導致決策制定比較落后。但是從發展機遇角度來說，該加油站經過多年的發展，具有穩固的經營基礎，加油站建立在縣城郊區，縣城周邊開發了多家建設工地和沙石廠，隱藏的發展商機比較多。并且，該加油站的經營者為本地人，對本地發展情況有充分了解，便于對客戶群體的開發。該加油在使用阿米巴經營模式過程中，圍繞價格設定、費用核算、人員考核等方面進行設計。

（一）價格制定在價格制定上，涉及兩方面內容。首先，油品定價。應結合實際銷售價格減去噸油成本和噸油運輸費用后，差值如果大于零，由加油站經營者自行定價，也就是保證油品定價處于盈利狀態。在實際銷售價格減去噸油成本和噸油運輸費用后，差值如果小于零，則需要匯報上級部門，以避免加油站定價的錯誤。其次，非油品定價。非油品定價應該結合市場實際情況自行定價，銷售價格不得小于進貨價格。

（二）費用核算該加油站需要按照上級部門提供的費用控制標準，對該加油站每月費用支出情況進行核算并控制，超出標準的費用由加油站自行承擔。如果出現大型檢維修、雙層罐改造等額外支出費用，與地市公司協商后進行科學分攤。

（三）績效考核地市公司對該加油站的考核，將油站從“重銷量、輕效益”的理念中轉變過來，以油站的邊際貢獻進行考核。經過一段時間的阿米巴經營模式運行，加油站經理帶領油站員工加強對市場、客戶需求的調查，合理設置價格，控制費用支出，油站從虧損狀態轉為盈利，取得了良好的效果。2019年該加油站銷售量同2018年比較，增長35%，實現5噸/日，其中汽油銷量增加超過100%；該加油站全面開發大型快遞配送團隊，員工單日銷售額超過4000元，加油站扭虧為盈，扣除各項費用以后，盈利額為13.2萬元。由此可見，將阿米巴經營模式運用到石油銷售行業中，具有現實意義。

參考文獻

[1]潘藝.淺談企業管理中阿米巴經營模式[J].科技經濟導刊，2018，26（34）：248.

[2]周曉珮.基于阿米巴經營模式的工程項目績效管理研究[J].山東交通科技，2018（5）：127-129.

[3]張忠良.阿米巴在連鎖零售企業中的運用[J].納稅，2018，12（35）：294，296.

作者：向有翠 單位：中國石油天然氣股份有限公司云南曲靖銷售分公司