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摘要:EPC總承包是建設(shè)領(lǐng)域比較普遍的承包模式，項目設(shè)計、采購、施工等均由承包方負責(zé)。針對EPC總承包模式下，項目前期市場開發(fā)階段的設(shè)計管理展開研討，結(jié)合項目市場開發(fā)階段的設(shè)計管理中存在的問題進行了剖析，淺析了市場開發(fā)階段對設(shè)計管理的思考，提出了一系列較為有效的管理方法，闡述近幾年企業(yè)的做法和經(jīng)驗，以期為相同領(lǐng)域的研究提供借鑒。

關(guān)鍵詞:國際；epc；項目;設(shè)計管理;市場開發(fā)階段;互利共贏

EPC為Engineering－Procurement－Construction的縮寫，在這種合同承包模式下，承包商不但要承擔(dān)項目的施工工作，還要承擔(dān)設(shè)計、采購、試運營等工作。這種模式起源于20世紀70年代末美國的石油化工行業(yè)，后來逐漸在全世界范圍內(nèi)推廣，并在電力、礦業(yè)、水處理設(shè)施等工業(yè)項目和公用設(shè)施領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用。［1］20世紀我國由于經(jīng)濟管理體制、思想觀念等方面的諸多原因，EPC總承包模式在水利水電建筑行業(yè)發(fā)展推廣較慢。近些年由于經(jīng)濟飛速發(fā)展，工程日益增多。建設(shè)部先后頒布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》及《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，自此，我國工程總承包和項目管理進入一個新的發(fā)展階段。以設(shè)計為依托的總承包模式被大家所認同，EPC總承包成為我國目前倡導(dǎo)的承包管理模式，是今后的發(fā)展方向。［2］近些年國內(nèi)水電施工企業(yè)推行“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際市場競爭，EPC總承包是國際工程通行的工程建設(shè)管理模式之一。由于我國EPC承包模式起步相對較晚，我國企業(yè)與國際承包商相比項目管理經(jīng)驗較少，目前，處于探索發(fā)展積累經(jīng)驗階段。在項目前期市場開發(fā)階段，設(shè)計在EPC總承包中起到龍頭的作用，設(shè)計管理起到關(guān)鍵作用。筆者通過本文剖析，旨在分析EPC總承包單位在EPC項目市場開發(fā)階段，對前期設(shè)計工作及設(shè)計合作方的管理，以提高EPC項目承包方的設(shè)計管理能力，進而實現(xiàn)市場開發(fā)階段EPC項目的中標(biāo)率，達到各方合作的互利共贏。設(shè)計是EPC項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是整個工程建設(shè)的前提和基礎(chǔ)。設(shè)計管理在整個項目管理中居于重要地位。在項目決策階段，設(shè)計占主導(dǎo)地位。而設(shè)計成果又是指導(dǎo)建設(shè)工程項目實施的依據(jù)，因此，設(shè)計管理在整個工程項目管理中起關(guān)鍵作用。目前國際EPC項目，設(shè)計方案大都由承包方在投標(biāo)時提供。據(jù)統(tǒng)計，在初步方案設(shè)計階段，設(shè)計對工程總體造價的影響程度約為75%～95%;在施工圖設(shè)計階段，設(shè)計對工程總造價的影響程度約為35%～75%;而到施工階段，通過有效的管理，能夠節(jié)約工程造價的可能性僅為總造價的5%～10%。由此可見，投標(biāo)前期階段設(shè)計方案的選定，直接影響項目后期的運作實施。本文以市場開發(fā)階段設(shè)計管理為切入點，闡述設(shè)計管理的具體措施。

1市場開發(fā)階段設(shè)計管理現(xiàn)狀

1.1合作模式松散，驅(qū)動力不足

目前，以施工方為主體的EPC合作模式，設(shè)計方參與市場開發(fā)需自費配合承總包方進行現(xiàn)場考察、調(diào)查當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會狀況和法律法規(guī)、熟悉相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、確定項目設(shè)計方案、配合編制商務(wù)報價和項目建議書。同時，由于市場開發(fā)階段項目的不確定性，設(shè)計方需要同時跟蹤多個項目，與國內(nèi)項目相比國際EPC項目的前期設(shè)計更復(fù)雜，且沒有合適的激勵目標(biāo)，致使設(shè)計方積極投入精力配合前期投標(biāo)工作的動力不足。

1.2基礎(chǔ)資料及數(shù)據(jù)不足，初設(shè)方案確定難度大

國際項目一般在欠發(fā)達的國家和地區(qū)。這些國家政局動蕩，政府部門更迭頻繁，收集資料難度大，各種資料零碎分散，可用資料少。其次，國際工程慣用歐美技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和歐美工程師，造成設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計習(xí)慣的差異。再次，市場開發(fā)階段出于成本及投標(biāo)進度考慮，地質(zhì)勘察深度不夠，難以獲取詳盡資料。以上基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)對整個設(shè)計方案的影響重大，造成投標(biāo)設(shè)計方案精度降低，甚至?xí)嬖诼┒醇叭毕荩绊懲稑?biāo)效果，造成詳細設(shè)計階段項目計劃成本超標(biāo)，需要臨時更改設(shè)計方案或重新進行勘測，對工程項目進度及經(jīng)濟效益都造成較大影響。

1.3EPC+F模式下，對設(shè)計要求更高

常規(guī)的工程總承包(EPC)項目，業(yè)主委托專業(yè)的咨詢公司和管理公司進行項目的可行性研究，業(yè)主根據(jù)可行性研究成果選擇工程項目總承包商，將工程項目的勘察設(shè)計、采購及施工等工作全部委托一家承包商進行總包，目的是方便將項目的勘察設(shè)計、采購及施工進行有機結(jié)合，避免出現(xiàn)設(shè)計與施工脫節(jié)。目前越來越多的項目，已由單純的EPC模式演變?yōu)镋PC+F模式(即融資模式)。總承包商的工作除進行設(shè)計、采購和施工外，還包括項目前期策劃和可行性研究，總承包方的市場開發(fā)工作，不斷的向項目開發(fā)鏈條上游延伸。這種模式下，設(shè)計方的任務(wù)就不僅是根據(jù)業(yè)主提供的項目資料，細化地質(zhì)勘查資料，然后編制初步設(shè)計方案，更多的是要根據(jù)業(yè)主要求，配合總承包方的市場開發(fā)策略，進行技術(shù)方面配合。某些需要總承包方參與前期策劃及可行性研究的項目，總承包方目的是為了在業(yè)主缺乏技術(shù)支持的情況下，盡快促成項目實施，達到獲取項目總承包的目標(biāo)，設(shè)計方的工作就從單純的進行設(shè)計，變?yōu)榕浜峡偝邪竭M行項目策劃，進行可行性研究，促成項目盡早實施。

2投標(biāo)階段設(shè)計管理的具體措施

同一個項目，不同的設(shè)計單位、在不同的時期、針對不同的國家和地區(qū)，可能會設(shè)計出不同的方案。因為設(shè)計受到各種因素影響，使得總包方既對設(shè)計方案和技術(shù)要求難以掌控，又對設(shè)計的進度無法有效控制。如何能在投標(biāo)階段有限的時間內(nèi)，得到最合理的設(shè)計方案，從而最終促成中標(biāo)簽約，從以下六個方面進行闡述。

2.1選擇合適的設(shè)計團隊

我國長期以來形成的設(shè)計與施工分離的模式，使得國內(nèi)企業(yè)在進入國際EPC項目市場時較為被動。在市場開發(fā)階段，設(shè)計院易忽略同行業(yè)發(fā)展趨勢、最新專利技術(shù)、特定市場需求特點等的調(diào)研和系統(tǒng)了解各地區(qū)設(shè)計理念的不同，設(shè)計方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對性。有時甚至背離國際同類項目造價水平，使得方案設(shè)計難以被工程師和業(yè)主接受。此情況，引入優(yōu)秀設(shè)計合作方顯得更為重要。首先，應(yīng)選擇綜合實力強的設(shè)計院，同時關(guān)注設(shè)計院在這一行業(yè)的優(yōu)勢，特別是近些年來同類項目業(yè)績及是否參與過項目所在地相關(guān)項目的建設(shè)及經(jīng)驗，還需了解設(shè)計院對該行業(yè)最新技術(shù)的運用情況。其次，對設(shè)計院的選擇過程中，還應(yīng)對其在本項目投入的設(shè)計力量有所要求。選擇有實力、有業(yè)績的設(shè)計團隊。應(yīng)要求設(shè)計院提供委派人員相應(yīng)履歷，考察其專業(yè)能力及設(shè)計經(jīng)驗是否滿足本項目在市場開發(fā)階段的設(shè)計要求，對不符合要求人員應(yīng)不予錄用。

2.2加強日常數(shù)據(jù)收集，建庫分類管理

日常工作中，公司需建立合作單位資源庫，并對合作單位按不同業(yè)務(wù)進行分類管理，一般可分為4類:項目管理咨詢公司、專業(yè)設(shè)計單位、具備相應(yīng)資質(zhì)施工單位、運行維護單位。在EPC項目前期，結(jié)合項目工作內(nèi)容、所在國家和地區(qū)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、項目類型、國別環(huán)境等，由公司項目管理部門組織市場部門按照程序在資源庫中初選設(shè)計咨詢合作單位，報公司審批。

2.3建立長效合作機制

在與設(shè)計院合作良好的前提下，建立了彼此的信任，本著互利共贏的原則，可考慮與合作單位進行長期合作計劃，簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，旨在優(yōu)勢互補、資源共享、共同發(fā)展。通過展開全面合作，達到雙方合作的延續(xù)和深化，實現(xiàn)互利雙贏。在得到項目信息后，優(yōu)先將對方作為合作對象，亦可在各行業(yè)項目的EPC總承包承攬項目時雙方成立聯(lián)合承攬投標(biāo)小組，共同開發(fā)市場。對于這種合作模式，將加快公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，向高端市場挺進，為雙方的合作拓寬生存發(fā)展空間。

2.4與設(shè)計院建立適當(dāng)?shù)募罴s束機制

本著“公平、誠信、共贏”的原則與設(shè)計院簽訂合作協(xié)議。合作協(xié)議中對邊界條件和技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、合同履約、職責(zé)劃分、利益分配等明確，以此對設(shè)計院進行約束。同時制定詳細的設(shè)計工作計劃，并在執(zhí)行中不斷強化與設(shè)計方“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的理念，通過適度轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險和分配利益來制衡和管理合作單位，并保證風(fēng)險與利益對等，使合作單位始終與總包商在認識和行動上保持高度一致。在協(xié)議中要科學(xué)制定設(shè)計節(jié)點，以設(shè)計成果提交時間節(jié)點，設(shè)計質(zhì)量和相關(guān)過程資料為標(biāo)準(zhǔn)，擬定激勵措施，并以獎金的形式予以兌現(xiàn)。在協(xié)議中約定，項目中標(biāo)后，優(yōu)先選用該配合設(shè)計單位。若更換設(shè)計單位，總承包方可根據(jù)市場開發(fā)過程設(shè)計方的配合情況給予相應(yīng)的補償。

2.5加強對設(shè)計咨詢單位的考核評價

在合作過程中，引用專家評審機制，以合同時間節(jié)點、提交物質(zhì)量等對設(shè)計單位進行考核，設(shè)立考核打分制度，并將結(jié)果記錄在案，作為設(shè)計單位考核表現(xiàn)檔案，供以后選擇設(shè)計單位時參考。［3］對合作過程中多次出現(xiàn)違反協(xié)議及違規(guī)，不能正常履約的單位，記錄在案，報公司相關(guān)部門列入黑名單，后期不與合作。

2.6注重過程控制，建立有效的溝通機制

設(shè)計單位在市場開發(fā)階段配合公司現(xiàn)場考察、負責(zé)編制項目建議書、編制項目技術(shù)方案、配合商務(wù)報價過程中，規(guī)定設(shè)計各階段的接口關(guān)系、分工和溝通方式，并按照工程設(shè)計進度要求，及時溝通。設(shè)計進度符合項目市場開發(fā)進度要求，充分考慮與可行性研究報告、工程勘察、環(huán)境評價、經(jīng)濟評價的進度協(xié)調(diào)。制定設(shè)計進度月報表制度。市場開發(fā)負責(zé)人定期組織檢查項目設(shè)計與開發(fā)計劃的執(zhí)行情況，分析進度偏差，制定改進措施。項目設(shè)計實施計劃應(yīng)滿足招標(biāo)文件約定的質(zhì)量規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，同時配合總承包方的投標(biāo)策略。

3結(jié)語

設(shè)計階段是工程建設(shè)中最關(guān)鍵的階段，而市場開發(fā)階段的設(shè)計方案選取，對整個工程的成本、進度、質(zhì)量、安全環(huán)保控制有重大影響。對于國際EPC項目，市場開發(fā)階段的設(shè)計管理，是項目設(shè)計管理中的重要環(huán)節(jié)，更是整個項目管理的重心所在。

參考文獻:

［1］張水波，陳勇強．國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理［M］．北京:中國電力出版社，2009:前言．

［2］陳楹泓．EPC工程總承包模式下的設(shè)計控制及工程管理研究［J］．工程技術(shù)，2016(19):61．

［3］呂澤翔，尤緒華，王益民，等．葛洲壩集團EPC項目設(shè)計管理培訓(xùn)課程講義［R］．武漢:中國葛洲壩集團股份有限公司勘測設(shè)計院，2015.

作者:楊建波 單位:中國葛洲壩集團股份有限公司勘測設(shè)計院