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摘要:報告提出了中國發展新的歷史方位———中國特色社會主義進入了新時代。而電力企業置身于這一宏偉的時代背景之中，必將在人力資源管理領域面臨挑戰與機遇并存的新局面。21世紀是信息技術與知識經濟共舞的時代，作為國民經濟體系當中的重要環節，電力企業肩負著重大的歷史使命，更應當積極吸收先進的人力資源管理經驗，并根據宏觀經濟形勢的變化，順應行業發展趨勢和市場需求。電力企業的宗旨在于為廣大電力客戶提供優質、高效的服務，并從能源保障領域助力地區經濟的可持續發展，這有賴于一個專業、細致的人力資源管理體系作為支撐。在電力體制改革的背景下，電力企業應當改變經營發展戰略，增強行業服務意識，從內部組織管理及外部績效考核等多個維度，促進企業人力資源管理的優化，從而顯著提高企業競爭力，為未來的國際化之路奠定堅實基礎。

關鍵詞:電力企業;人力資源管理;新時代

0引言

電力企業是關乎國家能源安全和國民經濟命脈的重點骨干企業，是穩增長、保就業的中堅力量。以國家電網為例，其當前位列世界五百強第二位(2018年)，共計員工160多萬名，其中黨員占比達40%。在40年的改革開放進程當中，電力企業有擔當、履職責，為保障國家能源安全、促進國民經濟的高質量發展而做出了巨大貢獻。電力體制改革則是改革開放重要組成部分，始于20世紀80年代。當前，中國的電力體制改革已步入深水區，正以電價改革為核心，以期實現電網的合理投資，并開放售電側，引導大眾形成合理使用電力資源的社會意識。近年來，隨著改革的逐步深入，電力行業內部的競爭壓力陡增，人力資源作為企業的核心競爭力之一，其重要性得以進一步凸顯，并成為電力企業提振市場占有率的關鍵因素。但是，相比于其他行業，電力企業仍有一定欠缺:首先，人才培養機制不夠完善，職業發展及晉升途徑僵化，內部人才流動缺乏活力;其次，激勵機制不健全，薪資與專業水平存在脫節，基層優秀技術人才流失嚴重;最后，權責劃分不夠清晰，“管事不管人”的現象較為突出。在新時代電力體制改革的時代背景下，電力企業更應進一步優化人力資源管理，完善相關體制機制，并合理運用多方面資源，采取全流程、多環節的系統性管理，促進行業發展及企業效率的提升。

1電力企業人力資源管理現狀及特征

1．1電力企業人力資源管理現狀

電力企業的行業屬性在一些方面不同于其他行業。目前，電力由于關乎國家能源安全和國民經濟、社會的健康穩定運行，國家為了實現對該領域的控制，行業企業多為國有大型企業。我國國有企業已歷經數十年的改革歷程，人力資源管理水平從總體上已實現較大幅度提升，其中電力領域的進步十分明顯:電力企業在過去數十年的發展歷程中，借鑒了一些人力資源管理的先進經驗，使得內部運行更為高效，勞資關系進一步和諧，工作人員晉升機制逐步規范合理，人才培養渠道不斷拓展，人才流失的現象得到了極大控制，員工對企業忠誠度得以顯著提高。但是，國有企業在自身發展過程當中，相較于其他民營企業而言，市場化改革的步伐較為滯后。因此，在改革開放后的相當長一段時間內，電力行業由其在國民經濟當中所兼具的保障屬性，仍舊在計劃經濟的管理范式中運營，市場化發展的步伐較為遲緩，缺乏對人力資源管理理論的深化和實踐，沒有形成一套行之有效的管理體系，人力資源運行效率偏低。從企業運行狀況而言，存在以下現狀:首先，人力資源總量偏大，但總體專業素養不高。由于計劃經濟體制下排斥失業的發生，并把國有企業作為穩定勞動力供求的蓄水池，企業本身的經營效率退居其次，社會責任無限制累積，最終承擔起了穩就業職能。部分電力企業人員偏多，雖然實施了低工資制度，但總體人力成本居高不下。其次，由于缺乏合理的淘汰機制，使得電力企業中人員技能、專業知識差別巨大，所承擔的內控責任與地位也不盡相同，建立一個成熟的薪酬制度加以激勵迫在眉睫。以往國有大型企業平均主義盛行，工資差距小、起步工資低、過度發放實物福利，并且以工齡等一刀切、非專業指標進行分配，導致內部員工吃大鍋飯，工作效率較低。與此相對應，其他經濟構成企業往往擅于利用多元靈活的薪酬制度，以實現調動員工工作積極性之目的。隨著社會主義市場經濟體制的確立與完善，市場在資源配置當中的決定性作用進一步得到強化，我國的經濟體制市場化改革逐步邁入能源等關鍵行業。而國有電力企業所面臨的市場環境已發生深刻變化，傳統的計劃經濟管理范式已難以滿足新時代背景下企業實現全面發展的需要。與其他行業企業相比，電力企業仍需從管理模式及經營模式等多個方面進行改進，以迎合復雜多變的市場需求，并著重從人力資源管理領域力求革新。在已有的人力資源管理優化成果之外，電力企業仍然存在人事配套制度過度僵化等問題，人才上升通道限制較多;此外，部分崗位仍然保持勞動終身制，使得崗位效率偏低，應當探索實施全員勞動合同制，積極引入社會人才，形成企業人力資源管理與社會人才流動的雙向互動;同時，與人才培養的前沿模式相比，電力企業培養模式在方法運用及創新能力上仍存在一些差距，部分崗位需求與企業培訓體系存在脫節，某些技術型領域存在結構性缺員;最后，部分企業內部人力資源管理意識缺失，公平競聘機制尚未形成，企業高層對人力資源管理的重視程度不足，甚至人為干預相應職能部門的選任決策。

1．2電力企業人力資源管理特征

電力行業具有其特殊性，承擔著保障國家發展的能源供應責任，是國民經濟運行的重要環節，同時也是我國國有經濟的重要組成部分。在歷經數十年發展之后，電力企業形成了極具行業屬性的人力資源管理結構，其管理模式及方法有著鮮明的行業特征。作為特殊的基礎性行業，同時兼具能源服務的屬性，電力企業對人才的需求提出了明確要求，即服務型人才與專業型人才，這都有賴于兼顧先進性與適用性的人力資源管理模式對培養對象進行針對性的能力挖掘。由此，人力資源管理才能夠更好地為電力企業服務。

2電力企業人力資源管理存在的問題

2．1缺乏專業的員工遴選準入規劃

企業進行人力資源管理，首要任務是妥善解決人才隊伍的新陳代謝。其中，又以明確何種人才最為適合企業當前的發展最為關鍵。人才的遴選是企業人力資源管理的起點，這一領域的專業程度，直接影響到企業未來的發展。當前，在國有電力企業當中，“選人”環節還存在一些不足，內部人力資源部門往往過分依賴于專業屬性，片面解讀行業未來的發展趨勢，人力資源管理與企業、行業發展存在脫節。部分企業在招聘伊始，并為形成系統性的人才需求計劃，部分企業即使有成型規劃，卻習慣于憑借當前人才需求狀況進行布局，招聘工作存在盲目性、模糊性。此外，由于缺乏長遠的人力資源規劃，抑或人力資源與企業發展戰略相脫節，導致部分企業沒有規范化的招聘程序，甚至出現等到工作崗位空缺才著手開始考慮招聘事宜的情況。部分從事人力資源管理的從業人員同樣缺乏專業素養，片面要求學歷、院校等硬性指標，對人才的甄別過程過于粗放，甚至以裙帶關系作為考量因素之一。

2．2缺乏高效、公平、合理的競聘機制

電力企業在數十年的人力資源管理改革進程當中，雖然不斷完善相關內控的體制機制，但仍未實現對管理理念的全方位革新，計劃經濟及領導意識氣氛濃厚。很多企業僅是人事部門更名為人力資源部門，內部運行仍舊不適應當前市場發展及企業現代化需要。此外，在企業內部競爭機制中，尚未形成一套行之有效的人才評判體系，缺少公正、客觀、可量化的評判標準。由此導致在企業內部競聘環節，人為主觀操控因素占比較大，極大限制了專業人才施展自身才華的契機，同時也為企業的健康發展制造了負面影響。并且，大部分企業僅將部分崗位抽離出來作為競聘試點，其余大部分崗位則多通過組織評議進行人員安排，企業內部沒有形成崗位競爭氛圍。最后，在對崗位績效進行考核的過程中，缺乏規范的制度標準，考核往往更注重人際關系的經營，而非具體的工作成果。因此，與其他行業當中的大型企業相比，電力企業的人力資源管理理念存在著較大差距。由此，企業內部工作人員的主觀能動性受到較大削弱，企業的長遠發展頗受影響。

2．3缺乏靈活遞進的獎懲制度

根據以往的人力資源管理經驗可知，單一的獎懲標準并不利于員工的綜合發展。而隨著職員對自身技能認識的不斷完善，與之匹配的獎懲需求也將日趨多元化。人實現自身發展并獲得內心滿足所涉及的領域非常廣泛，一味在單一領域給予獎勵，將使得激勵效果不斷遞減，與之相適應地應當是更高標準、更新領域的激勵。以電力企業為例，企業發展與個人收益存在脫節，由于計劃經濟遺存較多，在部分時期仍采用平均分配的薪資管理模式，并缺乏精神層面上更為多元的激勵措施。此類人力資源管理模式在人才激勵方面的運用，是存在明顯缺陷的，其所具備的激勵效果將逐步削弱，不利于電力企業的長遠發展。

2．4人力資源管理缺乏長遠發展規劃

電力企業長期占據壟斷地位，利益格局較為固化，人力資源改革阻力較大，并且缺乏能夠作為參照的其他行業，制定長遠發展規劃過程中難免存在目標模糊。由于人力資源管理目標的模糊，使得企業運行的人才甄別和培育存在一定盲目性，政策指導、評判標準波動較大，未能形成與自身企業文化相適應的人力資源管理體系，并與其他大型企業人力資源管理層面存在較大差距。

2．5人力資源管理隊伍亟待培養

在我國，由于市場經濟經歷了一個緩慢探索的過程，現代企業的培育步伐緩慢，與之相對應的高素質企業管理人才極度稀缺。加之部分領導崗位薪酬與能力不匹配，導致國有企業高層流失嚴重，進一步加劇了管理人才的數量缺口。作為企業內部重要的管理人才，高級人力資源管理人員不斷流失，不但成為了國有企業人力資源管理優化的限制性因素，更加劇了企業內部人才缺口，形成了人才流失的惡性循環。

3電力企業人力資源管理優化的對策建議

3．1人才遴選機制多元化

在籌備招聘之前，應當事先制定詳細的人力資源規劃工作。緊跟國際先進的人才選拔機制，并充分考慮企業長遠發展需要，結合行業實際運行為特征，預估真實的企業人才需求，設計科學、客觀的招募與甄別程序。構建多部門協同的招聘監督體系，堅決杜絕“關系戶”“走后門”等現象的發生，落實企業招聘的相關規章制度，做到有章可依。全方位地考察人才，提高崗位與技能的匹配程度，讓每一位員工都能人盡其才，發揮自身最大潛能，實現個人發展追求與企業提質增效的雙贏。

3．2優化內部競聘機制

革除計劃經濟時期人才管理觀念，突出能力導向與市場導向，全力做到任人唯賢。根據不同崗位、不同層級的員工，制定幾類人才發展及晉升的意向規劃。將管理人才與技術人才相分離，形成一套客觀、公正的評判標準，盡可能選取可量化的指標。營造競爭氣氛，擴大企業內部競聘崗位數量，鼓勵有意向的員工積極參與。采用民主評議與指標考核相結合的方式，淡化、削弱企業用人當中的“長官意識”。積極學習其他行業成熟先進的競聘經驗，構建符合電力企業發展需要的內部競聘機制，嘗試引入第三方人力咨詢機構。

3．3構建合理、高效的薪酬與福利激勵機制

電力企業應當抓住社會主義市場經濟發展所展現出的旺盛活力，構建適應于自身發展的激勵機制，并將其廣泛應用于企業運行當中。在兼顧企業關懷的前提下，確保企業內部薪酬配比的公正性，提高電力企業工作人員的工作熱情。應當摒棄“唯效率”意識，充分考慮從計劃分配到市場分配所需要的過渡時間，實行固定薪酬與浮動薪酬相結合的薪資管理模式，保障電力企業工作人員的基本生活需要，進而通過差異化績效對優秀員工進行激勵。此外，應當以行業特征為基礎，結合電力企業長遠的發展需求，制定行之有效的績效考核標準，在充分借鑒其他行業的基礎上，突出電力企業特殊性，并強調能源保障的主體意識。在探索電力企業績效管理的同時，應當遵循四大方針:首先是明確價值導向。在績效考核指標設計之初，應當保證其與企業、行業發展目標的一致性?？己藨攬猿蛛p向舉措，不僅對優異者以茲鼓勵，更要對懈怠者有所懲戒，形成企業內部明確的價值導向。但是，應當充分考慮員工年齡特征及歷史貢獻，漸進施加績效考核影響力，不宜采取過度激進的改革策略，破壞企業內部的基本人事穩定。其次是確保公開公正?？冃Ч芾淼目己宿k法應當嚴格遵守應有的方法和流程，各個考核方案應有具體細則，考核結果有章可循，以客觀數據和經營事實作為科學評估的基礎。此外，應當注意德才兼備，加入對企業人員品德修養的要求，實現全面科學的評估。摒棄“論資排輩”等傳統觀念，為企業樹立人才導向。再者是強調溝通的重要性。人力資源管理工作不同于其他工作，需通過廣泛、深入的溝通，引導企業人員不斷挖掘自身潛力。最后是績效考核的獎勵政策應向薪酬激勵方向傾斜。從員工自身發展需要的層面而言，精神及物質的雙重滿足是基本追求，而物質滿足所涵蓋的領域更為廣泛，效果也更加立竿見影。根據員工的具體表現，企業可以從養老、醫療等途徑入手，構建全面的物質激勵體系。

3．4引進先進管理理念，樹立以人為本的人力資源管理意識

電力企業的發展有賴于高效運轉的管理體系，因此電力企業應當以自身發展方向為基礎，積極引進先進管理理念，樹立以人為本的人力資源管理意識。電力企業的現代化與市場化改革，不應停留于技術層面，應當從軟硬件兩個方面著手，實現與行業主流的人力資源管理理念相同步。同時，應當積極吸收和借鑒其他行業優秀的人力資源管理經驗，不斷優化企業管理模式，堅持立足員工、服務企業的宗旨，提高人才黏性。

3．5制定人力資源管理的長期規劃

人力資源管理對企業人才隊伍建設至關重要。企業管理層應當與人力資源管理部門進行充分溝通，共同制定出具有先導性、戰略性的電力企業人力資源長期規劃。制定的規劃應當符合當前社會、行業、企業的發展需求，并且隨實踐的深入，不斷總結人力資源管理改革中出現的問題，及時尋找到相應的解決辦法，形成人力資源管理領域的良性循環。這一模式不僅提高了電力企業綜合管理水平，還能夠促進企業實現長期穩定的發展。

3．6加強人力資源管理后備人才儲備庫建設

除最基本的人才培訓、選拔等議題外，應當重視人力資源管理部門的人才儲備庫建設。人力資源人才是企業人事管理的核心要素，有助于在電力體制改革的大背景下確保企業的穩定發展。通過資格審核、綜合素質測評、潛力預估等工具，建立人力資源管理后輩人才庫，并對其專業素養提出更高要求。企業應當提倡不同專業技術領域的交流互見，可選派骨干參加其他行業企業的特殊培訓，提煉可以借鑒的人力資源管理經驗。

參考文獻:

［1］基于業務和崗位分類的國有企業用工管理策略———以某大型國有企業為例［J］．中國人力資源開發，2016(20)．

［2］盧丙申．全球化視角下國有企業人才經營戰略研究［J］．山東社會科學，2017(5):189－192．

作者：周蓓 單位：國家電網 天府供電公司