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［摘要］文章結合企業全面預算管理的實際情況，著重從認識、考評機制、監測分析力度等方面分析了全面預算管理中存在的主要問題，圍繞此類問題提出了加強重視程度樹立全員參與、建立和完善考評機制、加強監測分析力度等應對策略和合理化建議，以提高企業的競爭優勢并促進今后的良性發展。

［關鍵詞］全面預算管理;考評機制;企業管理

1概述

全面預算管理是指企業為了達到經營目標或戰略目標，超前布局、力爭主動、層層分解，對未來的經營活動、投融資活動和相應的財務成果進行充分全面的分析預測和科學的謀劃管理。通過對預算的編制、成本的控制、對執行過程的監測、調整、分析，以及對結果的評價等系列方式，對各類經濟活動進行調整和改善，全面提高企業管理水平和經營效益，最大限度實現企業的價值。全面預算管理是實現集團對下屬公司以及企業內部控制目標的有力措施之一，對財務及非財務資源進行有效分配、完善考核、從嚴控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營，對企業未來的經營活動、投資活動、融資活動進行預測、分析和控制，從而提高企業的生產效益，完成既定的經營目標。

2存在的問題

2.1對預算管理的重要性認識不夠

財務部門是全面預算管理的執行部門并不是制定部門，但是企業其他部門的參與性不強，認為做好全面預算只是財務部門的職責。當需要上報部門數據或者需要相關配合的時候，各部門漠不關心、敷衍了事，有些甚至產生抵觸情緒。另外，企業員工沒有真正了解全面預算的實質內容，認為預算和實際是分開的、脫離的兩部分，從而導致預算和實際沒有辦法相融合。再加上很多時候企業領導班子也沒有從企業發展角度出發，真正認識到做好全面預算管理的必要性和重要性，這些對預算的編制和執行都帶來一定的難度。

2.2企業缺乏建立全面預算管理體系的理念

部分企業經營者只考慮短期的利益，缺乏長遠的可持續發展的戰略目標，為了實現短期利益，而錯過企業發展或轉型升級的時間節點。例如某些食品生產加工企業，為了降低生產成本來獲取短期利益，選擇價格低質量差的原材料或者濫用食品添加劑，雖然短期內是取得了既定的利益，但是此類企業絕不可能有長遠的發展。再者，此類企業往往會計核算簡單，機構設置不完善，為節約人工成本一人多崗，崗位分工不明確等都是企業管理者缺乏全面預算管理理念的表象。

2.3全面預算管理制度不完善，考評機制不健全

目前，大多數企業對全面預算管理流于形式，對預算的編制、執行、分析、考評等均沒有建立相對完善的管理制度，或者即使建立了制度但考評機制不夠完善，考核內容不具體，考核標準不一，對企業預算執行情況的跟蹤和分析不足，缺乏有效的評價、考核與激勵措施，考核指標的制定與全面預算管理的目標脫節，沒有將經營計劃戰略目標與考核緊密聯系起來，或者不能形成長期有效的考核機制，導致考核形式沒有效果浮于表面，最終難以將全面預算管理順利推行。

2.4全面預算管理的監測分析力度不夠

編制完預算后，各部門每位員工的工作目標便是完成各項預算指標，因此在全面預算的執行過程中必須時刻嚴格控制預算情況，不能使實際與預算脫離。但有些企業不注重對月度預算進行跟蹤監測和分析，只注重與年度指標進行比較，忽略了對全面預算整個執行過程的控制，從而失去了對全面預算的控制和督促作用。再加上即使對全面預算進行了監測或分析，也僅僅限于對財務數據的比較，缺乏各業務部門的共同參與和對問題的剖析，更沒有改進方案和后續追蹤反饋。

2.5全面預算在一定程度上存在“松弛”現象

所謂“松弛”就是企業為了通過考核，往往對全面預算進行保守估計，在完成預算時將營收等收入指標重新考慮考慮，而將成本、費用等支出又適當放大，使得經營業績看上去能夠更加理想化。但是當年終決算時會發現，各項指標與預算的差距甚大，此時全面預算管理完全沒有發揮應有的作用。還有一種情況也可能是企業為了第二年能獲得更多的預算，而在當年想方設法將沒有花完的預算全部花完，造成不必要的資源浪費。

2.6忽略現金流的管理，沒有發揮資金預算的監控作用

現金流預算可以平衡經營預算以及投資預算，但企業在編制全面預算時往往容易忽略對資金的整體預算，從而給企業日常經營或者投資活動造成嚴重的影響。大多數企業的現金流量表都是按照年度進行預計的，并沒有將資金預算細化到季度、月度甚至是每周每天，所以也無法準確反映企業各項資金的收支情況，有可能會導致經營或者投資資金超出預算，出現不合理的資金配置，無法保障企業在發展過程中有足夠的資金預算。

3對策與建議

3.1加強對全面預算管理的重視程度，營造良好的環境

隨著企業改革的深入，首先，企業管理者慢慢改變了對全面預算管理的思想觀念，在這個轉型過程中，企業領導班子應該充分認識到實現企業全面預算管理的緊迫性和重要性，進一步提高對全面預算管理的重視程度。其次，還需創造良好的實施環境，將全面預算觀念深刻融入企業全體員工的腦海中，使得企業全面預算管理能夠順利開展。加強對企業生產經營各個環節的把控，進一步落實企業的全面預算管理和推進，并將責任層層分解，明確細化到企業的各個部門、落實到每一位員工身上。最后，企業要注重培養員工的專業技術能力以及綜合素質水平，進一步提升員工進行專業學習的興趣，加強員工理論知識的學習，學以致用融會貫通，將理論知識轉化到實踐上，實現工作效率的明顯提升。

3.2樹立全員參與意識，建立全面預算管理體系的理念

全面預算涉及企業生產經營、投融資等各個環節，而這些環節往往又涉及企業的不同部門和員工，因此企業管理者應當主動引導員工重視并接受預算，積極主動地參與到預算的編制和控制中，并為進一步做好全面預算工作出謀劃策，讓員工積極主動參與到預算的編制、跟蹤、分析、修改等各個環節，才能進一步提高他們的重視程度，使得預算更易被接受。此外，企業領導者和員工之間有可能從不同的渠道獲得信息，從而導致雙方得到的信息不對稱，這可能會給企業造成某種程度上的消極影響。所以如果能夠動員企業員工，使他們積極主動地參與到全面預算管理中來，也可以較好地避免此類事件的發生，從而有利于做出改善企業管理的決策。建立和完善企業預算管理體系，需要對改善企業內部管理的結構進行改革，讓企業的內部管理結構與全面預算管理體系相互協調，細化企業全面預算管理流程。明確責任、科學管理，運行高效的現代化企業全面預算管理體系，從而進一步加強企業整體的管理水平。

3.3建立健全考評機制，充分發揮激勵作用

全面預算管理是企業戰略管理實施過程中重要的部分，主要作用是使企業全體員工的思想保持統一，對公司戰略目標的理解和執行力保持一致性。其一，在對經營業績進行考核時，應建立并運用一套貼近實際情況并行之有效的考評標準和業績評價體系。建立健全全面預算的考評體系，不僅是為了找出預算與實際情況的差異，也是為了能在差異中分析問題并肯定預算取得成績，從而調動員工在執行全面預算過程中的積極性。其二，健全的考評機制還能保證預算在執行過程中，企業實際情況與預算指標出現偏離時，可以全體員工積極主動地參與進來采取有效的措施予以糾正，并提出相應的整改建議，高質量完成預算中確定的目標，確保預算管理落實到位。不建立獎罰機制，預算管理只能是浮于表面，不能起到真正意義上的作用。只有建立有效的考核獎懲機制，正確衡量每個部門的工作績效，將預算目標的完成情況與個人業績、薪酬、晉升等掛鉤，強化預算管理機制，這樣才能真正發揮全面預算管理的意義。

3.4切實加強全面預算管理的監測分析力度

打造動態預算監測，將全面預算的各項指標分解細化到月度，對預算執行情況進行跟蹤和監督，在每月月底對上個月度的情況進行分析和總結，找出偏差的原因，及時在下個月的預算執行中予以糾正。并且要明確超出預算范圍的審批流程和對應權限，不斷優化和改進全面預算執行過程和控制環節，實現預算的全程化管理，使得企業的預算執行出現良性循環。在后續的預算監測中，可以把監測重點放在薄弱環節，從而使企業的預算管理逐步得到完善和后續的良性發展。

3.5推進企業信息化管理，助推精細化預算管理

隨著社會的發展，科技的進步，企業信息化管理已經越來越普遍。實踐中，大部分企業在不同程度上都實現了數據信息化管理或者擁有完整的企業資源計劃系統(即ERP系統)，為增加全面預算管理的時效性、可行性和準確性提供了便捷。更重要的是，企業通過ERP系統及時地將企業實際執行情況與預算指標進行對比分析，為企業領導者或者員工進行決策提供了及時而充分的數據資料，避免了滯后或盲目的企業決策。企業可以梳理和分析現有的信息軟件，將信息資源進行整合，使得財務信息與業務信息更加融合、溝通更加順暢，為今后的預算編制提供數據參考，整體上提高全面預算的管理水平。

3.6進一步加強對現金流的管理與控制

在做好現金流量表編制的基礎上，還應該對企業資金的流入流出做好管理與控制。所謂資金的流入就是開源，從資金角度來分析，企業在擴大銷售的同時，還需要加強對應收賬款的控制，制定應收賬款回款周期，降低應收賬款的比例。否則，即使利潤表中的收入增加，企業照樣還是會陷入資金危機;資金的流出就是節流，企業領導者還是要樹立降本增效的管理理念，在日常采購庫存的過程中，注意控制存貨和銷售成本的比重。全面預算還要關注企業資金的周轉率，要提高資金的使用效率降低資金成本，達到資金與企業價值最大化的平衡點。

參考文獻:

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作者：陳琳 單位：浙江省農都農產品有限公司