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摘要：進入21世紀后，隨著經濟的不斷發展，經濟的結構在不斷發生變化，企業管理也變得越來越重要，需要更系統的、更人性化的管理。國內越來越多的企業在自我品牌價值實現的同時，由于受到歐美和日本等國家的企業文化啟發，開始對自身企業文化逐步加以重視，也就是對企業軟實力的重視。

關鍵詞：企業文化；阿里巴巴；電子商務經濟；人力資源管理

對于電子商務時代創業中出現的初創企業該如何去提出并落地符合自身公司發展戰略的企業文化，是各個創業者都需要好好思考的關鍵性問題。阿里巴巴作為中國目前最大的電子商務公司，從馬云創業一步步走來直到上市，其成功是無法離開他的獨特的企業文化的，為此在本文中將對阿里巴巴企業文化做一個深入淺出的剖析。

一、企業文化存在的意義

企業文化也可以叫做公司文化，是企業在其發展不斷管理實踐的結晶。這個概念大概出現在20世紀60-80年代。世界二次戰爭結束后，日本為了迅速復蘇本國經濟，誕生了大量的優秀企業。由于日本經濟發展速度快得驚人，在很短的時間內便擁有了可以媲美歐洲和美國的經濟實力。出于對于其原因的一頭霧水，美國商界入手鉆研日本企業發展過程當中的管理方式，并在堅持不懈的摸索中，最終得出企業文化理論這一影響深遠的結果。對于企業文化建設的意義本文從以下3點展開論述。1.企業文化要從企業發展政策角度出發，為企業發展服務，如此才能做到成長與提升。企業文化與企業戰略存在著無法分離的關連，兩者之間可以相互促進。企業文化讓員工提高凝聚力，構成良好工作環境以達成企業發展戰略目標。而企業戰略實施的過程中，必然會推動其內部文化的良性循環2.建設企業文化不能紙上談兵，必須在企業中做到“落地”。企業文化的本質是以文化影響人的思維，從而影響員工的行為，故企業文化在企業內部相關管理和制度需要具有指導性，才能體現出公司企業文化價值所在，主要依靠制度落實和創新載體落實。從公司長遠發展來看，制度是規范員工、激勵員工必不可少的機制，根據企業文化的指導，建立完善的企業制度，包括人員招聘、人員培養、績效考核等人力資源管理，通過實踐和優化，從而使制度良性循環起來，以助于企業的良性發展。3.企業文化需要從人的角度出發，做到"以人為本”。這樣才能使員工共同認可并接受，讓企業文化具有生命力。無論在任何類型公司，無論其規模的大小如何，都永遠無法脫離人的管理。企業文化建設必須從以人為本出發：提倡人性化管理，創新激勵機制，堅持為員工發展著想培養員工，讓員工有成就感和歸屬感，在公司內部形成良好的人際關系和良好的工作氛圍。如此才能培養人才、留下人才、吸引人才，最終讓企業市場核心競爭力得以提高，實現久遠發展。

二、阿里巴巴企業文化建設現狀分析

阿里巴巴，當前中國最大的網絡電子商務公司，同時也是全球第二大網絡公司，于1999年在中國杭州馬云手中誕生。阿里巴巴把“天下沒有難做的生意”作為自己的座右銘；以建設幸福指數最高的企業，成為一家“活102年”的企業，橫跨三個世紀，分享數據的第一平臺作為自己的愿景。阿里巴巴從誕生到取得現在的成就，一路走來十分不易。在整個過程當中起關鍵性作用的就是其所獨特的企業文化。阿里巴巴企業文化到目前共經歷了3個發展階段。階段一：2000年3月至2001年3月湖畔花園，當時的企業文化為3個詞：可信、親切、簡單。階段二：2001年4月至2004年7月華星時代這幾年，阿里巴巴開始探索公司自身的價值觀、使命與愿景，最終提煉出了九句話，企業文化轉變為“獨孤九劍”。從這個階段開始，阿里巴巴形成俠客文化。獨孤九劍也分成兩個路線，第一個創新線：創新、激情、開放、教學相長，其中核心是激情，讓員工在充滿激情的環境中工作。另外一條系統線：群策群力、質量、專注、服務與尊重。階段三：2004年8月至今，在創業大廈，企業文化轉變為“六脈神劍”。六脈神劍主要指的是六個方面：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業。它以金字塔形式的體現。激情、誠信、敬業為第一層，是員工都需要具備的素質，團隊合作、擁抱變化為第二層，“客戶第一”為最高層。阿里巴巴人力資源管理在對其企業文化推動過程中，起到了助推作用。在不同時期，阿里巴巴企業文化都十分具有特色，人力資源管理根據當時企業文化的特點也做出了實效性和創新性的調整。在阿里巴巴人力資源管理中，選拔人才、招聘、人才培養、員工激勵、員工績效考核等各個過程中，都與阿里巴巴企業文化進行了互動，對企業文化的實施起到關鍵作用。

三、阿里巴巴企業文化提升方案

（一）“馬云”個人崇拜與271績效的好與壞

馬云是阿里巴巴的精神領袖，對于工作五六年以上的老員工來說，對于馬云都有著極度的崇拜。不可否認，馬云擁有這其自身的人格魅力、強大口才和氣場，還有其準確的判斷和預測，甚至有時馬云隨口的一句話都會讓下面的員工思考琢磨很久，研究是否有更深遠的意義。對于當下而言，馬云就是很多老員工的精神支柱，無論公司內部進行了怎樣的變化，只要精神領袖馬云還在，就不會有信念的動搖。但是有兩個需要問題關注的：其一，隨著公司的發展，馬云終究會不在阿里，那么員工信念會出現動搖；其二，馬云個人崇拜其影響遠遠大于企業文化“六脈神劍”，讓員工不重視企業文化，不利于企業文化的良性循環發展。阿里巴巴有著271種績效考核模式，一年4個季度各有一次考核，其中包括員工工作績效占比70%和員工價值觀占比30%。這代表阿里巴巴企業文化是被納入績效考核的，基本上由直接上級進行考核，由于價值觀是較為虛的部分，很難以實際工作表現具體進行考核，所以會讓人覺得有點官僚主義的存在，從而導致越來越多的員工無視企業文化本身的意義，為了績效考核而工作，以結果為導向，出現不良好的競爭環境和人際關系，也有很多員工最終選擇離開阿里巴巴。

（二）要做102年的公司，當下存在哪些問題

馬云曾說過，阿里巴巴要做一家持續發展102年的公司，橫跨三個世紀，這是一個不小的挑戰。隨著公司的發展，目前又出現以三個比較明顯的問題。首先，貪污問題。在當今物質社會，任何公司都無法避免出現腐敗的情況。隨著一個個小人貪污、受賄的出現，阿里巴巴需要及時采取相應的措施。人力資源管理需要去完善相應的公司制度來約束員工行為，僅僅依靠價值觀去制約是不夠的。其次，高管空降的理念沖突。很多其他大公司，甚至跨國公司空降過來的高管，工作一段時間后，會發現自己很難適應阿里公司的文化，認為阿里文化存在守舊、固執、盲目崇拜……這些都是自己很難去接受的，特別是很多在國外受過外國文化影響的，表示阿里企業文化“本土味”太過濃厚。再次，上市后“新貴員工”管理問題。隨著鐘聲的響聲，阿里巴巴上市成功，一夜之間誕生了無數個億萬、千萬、百萬富翁，這批員工由于經濟上得到了保證，所以自己人生目標更多的在自我價值實現、自我突破上。所以在管理上會更加需要注意，他們是否還會依舊充滿激情、是否還會繼續與公司一起奮斗，高管離開后公司上層是否會受到較大的影響，這些都是目前阿里巴巴需要考慮的問題，否則可能會出現嚴重的后果。

四、阿里巴巴企業文化對同行業的啟示

阿里巴巴的成功證明了中國電子商務經濟的崛起，也說明隨著網絡時代互聯網經濟的飛速發展，中國傳統經濟受到極大程度上的沖擊，中國的經濟結構發生了巨大的變化。同時，阿里巴巴的成功也對中國電子商務公司給予可啟發和刺激，越來越多新創的電子商務公司如雨后春筍冒了出來，并且都取得了各自不小的成就。其中阿里的企業文化深受眾多公司的喜愛，還有武林風以及員工層級的劃分。阿里員工類型分為兩種，一種是專業路線.從p1到p2，依此類推，；另一種是管理路線，從M1到M2，以此類推……所以對于目前國內互聯網領域而言，阿里巴巴的企業文化、人力資源管理制度都是可以進行復制的，也會取得很好的效果。

結語

目前國內大多數企業已經慢慢開始重視企業文化的作用，但是依舊存在不少企業忽視其對企業發展的重要性。本文以阿里巴巴企業文化為例，對其企業文化的內容和在公司中的運用進行了部分分析，對企業文化的定義與其建設的重要意義做了相應的論證，認為當下國內企業文化的建設仍來需要不斷的探索與創新，從而讓更多中國企業走向世界。

作者:丁洋 單位:中鐵第一勘察設計院集團有限公司