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一、問題:是什么原因導致企業員工責任心不強和企業效益低下

目前我們常常聽到這樣一種議論,國有企業的低效率是經營者管理水平低以及員工責任心不強所致。因此提高國有企業效率的一個重要措施是加強企業領導班子的建設。這種推斷應該說是有道理的。但深究起來,我們不禁要問,為什么國有企業的經營效率普遍不高?是經營者的素質本來就不高,還是他們沒有積極提高管理水平?是什么原因導致企業員工責任心不強,最終造成企業經濟效益低下?

二、分析:人氣低沉造成有效投入不足

從為數不少的國有企業經濟效益不佳的原因看來,盡管虧損原因有許多條,然而仔細分析一下,卻主要是虧在“人氣”不足上,即精神狀態低下。在國企所處的外部環境基本相同的前提下,物質資本在投入生產過程中,其投入產出比應大體相同;在企業各項情況正常的前提下,物質資本在投入生產過程中,其投入可以達到完全有效。由于勞動力是物化在人這個載體上,人又是有主觀能動性的,這就意味著他可能多出智慧多出力即多投入,也可能少出智慧少出力即投入不足;有的人能力完全不能發揮,人力資源效率為零;再甚者,有的人不僅不投入反而負投入,這種情況下給企業損失很大。由人氣導致的這種勞動力和智慧的“有效投入差別”,即人力資本使用效率高低,直接造成了企業經濟效益的差別。

三、理論探源:時代在發展,滿足員工自尊自我的精神需求成為關鍵

朱基總理在國有重點骨干企業領導人培訓班座談會上強調,國有企業經營管理者必須充分認識深化改革和擴大開放的新形勢,全面提高自身素質,積極學習、運用現代企業經營管理的先進方法和成功經驗,努力成為適應社會主義市場經濟發展要求的優秀企業家。隨著新世紀和新經濟時代的到來,科學技術的高度發展,人力資本含量的迅速提高,“以人為本”管理理念越來越深入地滲透到企業的管理機制和管理行為中,企業管理的內涵也因此得到更新和提升。工業化時代,人們談到企業管理的科學化時,更多地是強調一種高效率的機制。這種機制把人的行為概念化、規范化,人們需要的是服從和整齊劃一。這種科學管理的方式方法確實產生了很好的效果,至今仍在發揮作用,并將在今后一定時期內延續下去。伴隨著進入知識經濟時代,知識的共享性、開放性使管理理念發生著根本性轉變。創造、創新引領了時代的潮流,人們看到了知識和個性帶來了驚人的價值,創新創造更優于規范和服從,企業要立于競爭的不敗之地,必須不斷創新進取,不斷打破舊規則,創建新機制。這就使管理行為由科學管理轉而注重文化管理,也就是進入以人為中心的管理。以人為本的企業文化的建立和完善是這種轉變的重要特征。以人為本把管理的最終目的——提高企業效益放在人的背后,管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型,而是貫穿著激勵、勉勵、關心、情感;貫穿著管理者的精神和哲學,充分體現了與文明進步協調的“人氣”。不僅是在知識層次較高的高科技領域,管理者不再僅僅是把員工當作“經濟人”;就是在一般企業,也不應簡單地把員工生存需求作為管理的契機,而應盡量滿足員工自尊自我的精神需求,以提供創造性的崗位和環境、極具個性發揮的機會來調動員工的激情。在平等的引導和交流中,建立起企業的經營理念,并把這種理念轉化為員工的自覺意識,形成富有凝聚力、創造力的精神。將外部控制的管理改變為自我控制,使每一個員工自發地產生敬業、愛崗、忠誠、責任感和道德感,在生產活動中員工和企業管理者有著共同的價值,使員工的個性發揮和企業的快速發展歸于一途,最終實現企業最佳效益目標。因此,在進入新世紀和迎接新經濟的時代,企業欲立于不敗之地,建立順應時展的富于“人氣”的企業文化已經成為求勝的必備條件。我們經濟師和企業家應致力于探索建筑全新的富于“人氣”的管理模式和文化內涵,使自己管理的企業更富有生氣。

四、管理創新的啟示:凝聚民心,提升人氣

歷史的經驗告訴我們,攻堅先得聚民心,決戰決勝靠人氣。一個國家,需要凝聚民心,提升人氣;一個地區或企業,也需要凝聚民心,提升人氣。以遼寧省沈陽市為例,在推進國企改革脫困、振興老工業基地的過程中,從沈陽市委、市政府,到企業領導始終圍繞“民心”、“人氣”作文章,遵照馬列主義“人的因素第一”的原理,最大限度地挖掘和發揮蘊藏在廣大干部群眾和職工中的智慧和力量,贏得了士氣足、人氣旺、勢頭好、發展快的新局面。縱觀沈陽“凝聚民心,提升人氣”的實踐,突出的特點是:黨政一起抓,用思想政治工作保證經濟建設,思想政治工作不再僅僅是黨委的事、部門的事,而是領導、群眾一起抓,用良好的干部形象鼓舞人—不再只是“領導講解群眾聽”,而是“教育者先受教育”;硬件、軟件一起抓,用優美環境改變人——物質變精神,增強國企脫困信心;大事、小事一起抓,用辦實事求實效溫暖人——不再是“空”對“空”,把實事辦好,得人心、暖人心、穩人心,把黨和政府的溫暖送到群眾的心坎上;教育、活動一起抓,用群眾喜聞樂見的載體吸引人——不再只是作報告、講課,而是寓教于樂,寓教于動,達到精神文明與物質文明“雙贏”的效應。“凝聚民心,提升人氣”,使沈陽這個老工業基地發生著令人驚喜的變化:經濟連續兩年保持兩位數增長,超出全國、全省平均水平;126戶國有大中型企業搞得好的和比較好的已過半;沈陽已跨入全球41個最具競爭力的城市行列……更可喜的是沈陽市民精神狀態的變化:充滿新的“精氣神”,少了怨氣、晦氣、泄氣;多了人氣、喜氣、志氣。全市人民決心徹底打贏國企改革脫困的大決戰,努力塑造沈陽新形象的人氣比什么時候都旺盛。實踐告訴我們,形勢好與不好的根本標志在人心,在人心的向背,在人心的聚散。人氣旺、人心齊、信心足,這是人民群眾積極性、主動性和創造性調動起來的強大力量。

五、操作參照座標一:“扭虧先扭人的觀念虧損”——黎明的啟示

從1994年到1998年,連續5年虧損2.3億元的沈陽黎明公司從“靜悄悄”到今天的“熱騰騰”。憑啥?憑人氣旺了。于1998年底臨危受命接掌“黎明”的林左鳴自稱天不怕地不怕,到了“黎明”卻平添了一怕:“我最怕的是人的虧損,人的干勁,人的精神,人的技能,這些企業的本錢都虧了,就沒有希望了。”所以林左鳴主張,企業再沒錢也要養人才,扭虧先扭人的觀念虧損。“黎明”改革第一刀砍向了分配制度,提高產品的技術含量先提高工資里面的技術含量。辦法是評“雙百”——百名技術專家和百名技術能手,為其發放高出工資兩倍以上的津貼。且規定公司技術中心可以從達產見效的攻關項目中獲取效益提成。這意味著“黎明”直接鼓勵一些科技人員先富起來。破天荒的改革引起了破天荒的爭議。一些職工聯名上書質疑:專家和非專家,差距這么大?!我們認為受獎勵的應是大多數人。對此,林左鳴公開復信:黎明就是要建立差異制度,沒有差異就沒有競爭;誰不服氣誰就做出樣子來,不然請走開;我們不但要給人才以“現貨交易”(對已有的貢獻以獎勵),還要給人才以“期貨交易”(對未來的貢獻以獎勵)。如,鍛鑄廠總工程師崔樹森現在是5個國家級科技攻關項目的帶頭人,他承擔的項目有的填補了國內空白,比如航空發動機風扇葉片替代進口節省了巨額外匯;有的獲得了國際大獎,比如“整體安裝邊”設計令老外嘖嘖稱奇,連問“這個圈是怎么形成的”?然而崔樹森最大的自豪還是上臺去領受“黎明”歷史上第一個嘉獎令:“我真是激動啊,和我一起進廠的同事早已走了90%,我不信偌大一個國企就這么完了,在黎明前最黑暗的時刻我還守著,終于等到了‘黎明’承認技術價值的時刻。我越干越有奔頭,因為我看到了黎明的曙光”!焊工班長郭維林曾有一段曲折。在黎明人氣鼓舞下,他憋足勁拿出新的整改方案,研究出了新的焊接工藝,公司領導不計“前嫌”,恢復了他的“勞模、能手”榮譽。人們從郭維林看到了新制度的公平,充分反映了用新制度保證提升人氣的重要性。正如公司總經理林左鳴說:“國企創新的動力來自于人才,給擁有核心技術專長的人才以用武之地就是現在‘黎明’的狀態。”“黎明”職工傳統中“做高素質產業工人”的熱望重新被激發起來。如今的“黎明”人忙起來,進技校學技術、崗位培訓蔚然成風,講技術比貢獻成為企業時尚。而現實回報“黎明”的,就是走出虧損泥沼,月月贏利。

六、操作參照座標二:管理者的素質決定了企業的水平,要屬下做到的,自己必須先做到——紅河卷煙廠的啟示

1、關于人的因素。在現代企業管理中,如何看待人的因素,紅河卷煙廠廠長邱建康論述得很深刻。他說:首先,不要把制度和機制對立起來。制度有兩種:一種是通常所說的規章制度,另一種就是構成機制的制度。任何機制都是由制度的運行構成的。我們制定的制度,如果不能為機制服務,那是非常有害的。人管人,是一種非常原始的方法。用制度管人,是一把雙刃劍。它可以避免很多小問題的發生,但同時會制約人的積極性和創造性的發揮。一個企業,離開了人的積極性和創造性,企業就沒有活力,也就沒有生命力。用機制管人,是一種軟性管理,它只告訴員工該做什么,不該做什么。而較少地嚴格約束。我們提出,“工作的權利在于認真負責”,“做出你的最好水平”等等;我們的管理核心始終是緊緊圍繞建立促使人認真負責、勤奮工作的管理機制。這樣,企業各方面的難點,就有很多人主動想辦法去解決,有更多的人以不斷創新的姿態努力推進各方面的工作。

2、關于分配制度。邱建康指出:紅煙管理機制的核心是內部分配。我們視“按勞分配”的原則為按勞動價值分配。幾年來,總是不斷地完善分配體制,使其更多地體現勞動技術復雜程度、勞動成果價值程度,并使這些體現不斷到位。我們在通常是勞動報酬的工資中加入了對人的投入成份。硬件需要投入,作為軟件載體的人也需要投入。在同等生產、效益規模中,紅煙的投入相對較少,并實現了較高的投入產出比。我們摒棄企業內部的承包及記件制的工資管理方式。因為這種管理方式難以較準確地衡量人的勞動價值,我們說承包是沒有辦法的管理,記件會把員工引向斤斤計較。

3、關于用人問題。很多企業家都有同感:用人難。在現實中,因為用錯了人,把企業搞垮的例子比比皆是。紅煙的成功,跟用人成功有直接相關。對于用人,邱建康最強調“德”。他說,德是第一位的,才是第二位的,這是我堅定不移的用人準則。有什么樣的管理者,就會有什么樣的企業,管理者的素質決定了企業的水平。紅煙要求管理者應有奉獻精神,必須思想過硬,要為企業著想,為國家著想,應有管理能力和才干。深刻了解自己所管的事,全面認識自己所管的人,要屬下做到的,自己必須先做到,自己必須是個強者。管理者受聘后,一定期間內,我們要對其進行德、能、勤、績綜合考評,考評不合格者立即解聘。

4、關于領導的榜樣。成由儉敗由奢。很多企業在創業時,大家都能艱苦奮斗,但當企業有一定的經濟基礎之后,就開始盛行奢華之風,更有甚者,有的企業雖然嚴重虧損,但仍大行奢華之風。紅煙已經有了相當好的經濟基礎,目前每天光效益就是1000多萬元。在這么一種情況下,他們是怎么處理這方面的問題呢?邱建康說:這是非常重要的問題,實際上,幾年前我就開始注意到了。在文件和報告中我多次提出,一定要保持艱苦奮斗的作風。我也看到了很多企業由于沒有處理好這個問題,企業走了下坡路。要把這個問題處理好,我自己首先必須以身作則。作為廠長,我要用私車,跟大家一樣自己掏錢。這樣我已經持續六年了。我們還取消了公配手機,我用的手機是我私人的,也是自己繳費的。眾所周知,以雷鋒為榜樣,才有幾代人“把有限的生命,投入到無限的為人民服務中去”的壯舉;以焦裕祿為榜樣,才涌現出許許多多群眾“信得過”的好公仆、好干部……什么樣的領導,他的周圍社會有什么樣的人物;有正氣的領導,他的領導就會提升人氣,帶出好隊伍。從日常工作、企業管理到危機時刻、緊要關頭;從困難面前到利益面前、誘惑面前,人人都在看著領導,人人都在尋找榜樣。領導怎么做、榜樣怎么做,將會對群眾產生很大影響;說得好做得不好,就會失信于人。好領導是一個好榜樣,好榜樣又是一種力量,一種希望,一種導向。喊破嗓子,不如做出樣子;榜樣的力量,甚至比任何語言、比任何說教、比任何道理都管用、都好用。在好榜樣的影響與帶動下,人氣會很快提升起來;沒有好的榜樣,人氣也會日漸變壞。

七、操作參照座標三:社會主義企業的任務:一是為國家創造最大經濟效益;二是培養造就“四有”新人——五糧液集團的啟示

1、企業思想政治工作圍繞提升人氣,也要突出“效益”問題。五糧液集團的決策層認為,判定思想政治工作是否到位,不能停留在某些活動已經展開,某項任務已經完成這些表面層次上。而要著重看企業所希望的目標和效果是否真正達到。在市場經濟條件下,企業組織功能已經發生了根本性轉變,企業的性質決定其經濟性為第一位的要素,職工比任何時候都更加關心企業的生存發展、經濟效益以及在激烈的市場競爭中的實力和表現。面對這一變化,必須改進思想政治工作方法,變“空對空”為“實打實”,緊緊圍繞企業深化改革、建立現代企業制度和提高生產經營效益來展開。他們認為:“高深的理論我們講不清,職工也聽不懂,只能聯系實際來講”。他們在職工中講理論,抓住“以經濟建設為中心”、“發展才是硬道理”、“兩手抓、兩手都要硬”這幾個關鍵問題,讓大家結合企業的改革發展、生產經營和自身的工作來學習,加深理解。讓職工們認識到,以經濟建設為中心,落實到自己崗位上就是要把生產經營搞好,不把企業生產經營搞上去就要丟掉飯碗;但搞好生產經營還要思想業務素質高,素質不高,生產不但搞不上去,一時搞上去也會垮下來。這樣把理論學習與企業和職工的實際情況融合了起來,職工們越學越來勁,越干勁頭越大。

2、耐心細致的思想政治工作與嚴格管理是同一問題的兩個方面。五糧液集團創造性地開展思想政治工作,既不沿用過去單純道德教化式的思想政治工作來代替建章立制,嚴格管理;又不簡單地依靠規章制度的強制性作用來代替耐心細致的思想政治工作。他們恰當地運用“法治”和“心治”的相互作用,既維護企業的規章制度,又維護職工的合法權益;既教育人,又理解人;既管理人,又成就人;力求二者的統一、協調與和諧,最大限度地滿足職工的物質和精神需求,從而培養職工成為現代的文明人。如某釀酒車間一位女工,因夫妻倆鬧矛盾,離了婚。有一天,她心情不好,開航車出了安全事故,她被罰了款,車間還要準備讓她下崗。情況反映到廠工會和人事部,通過深入調查了解到,原來這場事故雙方都有責任,她先打了鈴,然后才啟動航車,不料打鈴后對方的手仍扒在吊車上,造成了受傷。工會領導批評教育了這位女工,認為她細心不夠;又給車間領導指出了工作方法的粗糙和不足,建議不作下崗分流處理,讓她繼續開航車。不僅這位女工感到心悅誠服,廣大職工也認識到工廠不是“治人”,而是為了“樹人”。

八、操作參照座標四:企業領導對員工要存有感謝之情——國外企業和富潤集團的啟示

中國農機企業領導在國外一家農機公司參觀時,發現布告欄里貼著一張醒目的退休公告,上面還附有一張6寸照片:一位頭發花白、戴著眼鏡的男子臉上露出滿足的微笑。公告下面是公司總裁的親筆簽名。“每當我們的員工退休時,總裁都會親自寫一封這樣的感謝信。我們還要舉行一次告別晚會,總裁也會親自出席。”該公司的負責人這樣介紹說。這份退休公告在列數這位員工對企業所做出的貢獻之后寫道:“請你們每一個人和我一起感謝奧爾松40多年所做的工作,并祝愿他有一個健康、幸福的退休生活。”一同去參觀的中國農機企業的經理們感慨地議論起各自企業的做法。其中一位企業的一把手深有感觸地說:“看來外國企業也會做人的工作,而且還很到位。這樣的事并不難辦到,關鍵在于我們是否對員工存有感謝之情。看似一封寫給退休員工的信,但它對那些在崗的年輕人也是一種激勵,因為這是企業對每一個人勞動價值的肯定。企業有我,我心中才會有企業。”浙江富潤集團公司是被授予全國紡織工業“雙方明”建設優秀企業、國企攻堅突破口的先進典型。集團《經常性思想政治工作條例》中對“職工離退休管理”明文規定:“職工退休和調離,工會和職工原所在廠、公司要做好歡送工作。職工退休手續辦妥后,勞動人事部門要通知工會贈送光榮匾和大紅花,并送一份紀念品。”在“離退休職工的思想、生活管理”中規定:“職工離退休以后,仍有參與集團公司民主管理的權利和責任。因此,有關集團公司改革、經營、技術改造、管理工作等重大問題的精神,要及時傳達離退休職工”。退休,是生命的驛站,它意味著將翻開人生新的一頁。一個人能否成功地踏上這條路,需要的不僅是前半生物質上的積蓄,更需要的是奮斗一生后在精神上有所收獲和被社會的承認。帶著這豐富的人生積累去轉折,會給一個退休的人增添無窮力量。一份退休公告,幾條退休規定,體現的是企業對員工的牽掛和人氣旺盛。對于退休者的感謝之情和溫暖管理是對在職者的激勵和鼓舞。在這樣充滿人氣的企業里,你能不拼命地奉獻嗎?!