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摘要：大部分企業均建立適合自身的績效管理體系，但績效管理的效果卻存在差異，筆者對績效管理失效的原因從目標分解不清晰、角色分工不明確、制度設計不完善、管理流程不到位、績效溝通不重視、結果運用不掛鉤六個方面進行分析，對企業實施績效管理提供參考。

關鍵詞：績效考核;績效管理;績效評價

目前，各個企業都在探索建立適合自身的績效管理體系。由于企業的規模大小、行業性質、企業管理人員素質能力等存在差異，可以說，有多少家企業就有多少種績效管理體系，其中有成功的經驗，也有失敗的教訓。有很多失敗的原因是共性的，筆者對其進行分析，希望對企業實施績效管理提供參考。

一、目標分解不清晰

績效管理以實現企業最終目標為驅動力，因此戰略目標是企業實施績效管理的出發點和落腳點。很多企業在實施績效管理時，不重視對企業總體戰略目標的分析和分解，出現各個職能體系各自為政制定體系目標，直接從職能體系目標分解到部門目標，與企業的戰略目標出現矛盾甚至背離。正確做法應是首先制定戰略目標，對戰略目標進行分析，將戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，然后通過績效管理的目標分解工具分解到各個部門，形成部門績效目標，進而落實到具體員工，形成員工的關鍵績效指標。

二、角色分工不明確

績效管理中的角色可以分成四個層次，企業一把手、人力資源部門經理、直線經理和員工。很多企業沒有將各個層次角色的分工明確清楚，導致了上至企業老總、下至普通員工不清楚自己在績效管理中的職責，被動配合人力資源部門，甚至產生敵對情緒。正確的做法是明確各層次參與人員在績效管理中的職責，根據職責分工制定工作細則，并通過培訓加深理解，使績效管理工作得到有效推進。

三、制度設計不完善

有的企業績效考核機制不完善，如績效考核制度中對于考核周期、考核范圍無明確規定，執行時全靠領導指示；績效考核目標不清晰，評價時全靠領導印象；績效考核沒有明確標準，考核時全靠以往經驗；考核維度單一，定性指標和定量指標無法有效結合等等。這些問題是考核制度設計過于粗放導致的，應在制度設計階段，結合企業實際，將考核各個要素充分考慮，合理制定考核指標、考核周期、考核標準等。例如針對不同崗位設計定性指標和定量指標的比重及不同的考核周期，服務類人員以短周期、定性指標為主，技術類人員以長周期、定量指標為主。

四、管理流程不到位

有的企業對考核執行、考核反饋等無明確規定，只重視績效考核這一個環節考核結束時人力資源部將結果匯總上報領導就算考核結束，使績效管理流于形式。一個完整的績效管理體系應以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過制定績效計劃、日常績效指導、評估考核反饋三個主要環節，在執行過程中，各個步驟充分結合、緊密銜接，才能取得好的效果。

五、績效溝通不重視

績效溝通存在于績效管理的全過程。包括經理與員工共同確定績效目標的溝通、工作實施過程中對目標達成情況的溝通、績效評價結束后對評價結果的反饋等等。有的企業只重視績效考核這一個環節，不重視溝通，使績效管理流于形式。正確的做法是，在制定績效目標時，直線經理應與員工一起確立目標、充分溝通并達成一致；在執行過程中，應通過溝通掃除障礙，力爭完成目標；在考核結束后，應通過正式面談的方式將考核結果告知員工并共同進行分析，找出差距不足，制定改進計劃，使員工績效真正得到提升。六、結果運用不掛鉤績效考核的結果主要運用于績效獎金、工資調整、職位升降、評先選優等方面。有的企業在考核結束后，沒有按照制度規定，對績效表現優秀的員工給予獎勵，對績效表現較差的員工給予懲罰。由此打擊了員工積極性，對公司的管理環境造成不良影響，績效管理制度不能良性運行。所以，在績效考核結束后，企業應按照制度規定對績效考核結果有效運用，使績效管理體系良性循環運轉。

結論：

企業績效管理體系的建立不可能一蹴而就，績效管理的失效是績效管理實踐中不可避免的問題。在實踐中，應不斷總結失敗教訓，避免落入績效管理的陷阱。隨著企業不斷發展，應定期對績效管理體系進行系統的診斷，從中發現存在的問題與不足，不斷完善提高，使績效管理真正成為調動員工工作積極性，進而實現企業整體目標的驅動力。

參考文獻

[1]趙艷豐.績效考核連得兩個“C”的背后[J].人力資源開發與管理，2016（06）.

[2]楊少杰.從流程入手，化解績效管理“硬傷”[J].人力資源開發與管理，2016（2）.

作者:馬瑀堅 單位:中國建筑發展有限公司