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摘要:國有企業在參與私募股權基金投資方面具有較為明顯的優勢，具體包括資金資源豐富、風控措施相對完善等，同時在品牌及政治性上也有相應的優勢。但由于國有企業自身主體相對特殊，在專業管理方面還存在不完善之處。績效管理作為公司管理的難點之一，對于國有私募股權基金公司而言，同樣面臨績效管理短板，導致無法有效激發出人力資源效能。基于提高績效管理成效的角度，文章從國有私募股權基金公司績效管理現狀出發，研究有效的績效管理體系構建的路徑。

關鍵詞:國有企業;私募股權基金;績效管理;體系構建

我國基本市場正逐漸走向成熟，國有資本的注入使得私募股權基金公司的發展動力更足，據相關數據統計，截至2020年1月，我國私募基金管理規模整體達13．82億元，其中，國有私募股權基金公司的貢獻不容小覷。國有企業的參與，對支持地方金融、國企混改等起到關鍵作用。要想進一步發揮其效用，則要關注國有私募股權基金公司在管理上存在的績效體系不完善、激勵不到位這一問題。相關人員應進一步加深對國有私募股權基金公司管理現狀的研究，通過科學的措施，提高國有私募股權基金公司的運轉效率。

一、國有私募股權基金公司績效管理現狀

近年來，私募股權基金行業飛速發展，對專業人才的需求日益攀升，而一些國有私募股權基金公司并未建構起完善的績效激勵機制，這就導致企業在人才的“引”與“留”上難度較大。尤其是很多民營私募股權基金公司為吸引人才不斷提高相關福利待遇，不斷優化激勵體系，使國有私募股權基金公司出現較大的人員流動性。對于國有私募股權基金公司而言，行業特征主要體現在“投資周期長、投資標的信息不對稱、投資退出不確定性大”等，倘若負責某一項目的人員離職，必然會對該私募股權投資項目的后續運作產生影響，并進一步影響企業整體發展。具體而言，主要表現在以下方面。

(一)績效目標缺乏合理性在進行公司績效管理時，應樹立科學的績效管理目標。結合當前我國國有私募股權基金公司的績效管理工作現狀可知，其在進行績效管理時，一般由部門負責人提交績效目標計劃，其中存在的一個主要問題為績效計劃之間缺乏聯動性，存在部門局限性，從而導致缺乏戰略性績效目標的制定。在具體實施過程中，則會出現部門間協調度低這一問題，進而導致無法實現高水平的績效管理。

(二)績效指標缺乏科學性大部分國有私募股權基金公司在制定績效指標時，缺乏與員工的有效溝通。且在制定具體指標的過程中，一般會以成本管控、工作業績、能力考核及態度考核為要素，而上述考核要素并不完全適用所有崗位員工，若一味參照上述考核要素進行績效指標的制定，將導致績效考核指標指導性不強。且在進行績效評估時，無法按照績效指標進行量化打分，多依賴人的主觀性，導致績效考核結果缺乏客觀性。

(三)績效考核應用不到位績效考核的目的在于通過考核結果對員工形成正向激勵，而在當前國有私募股權基金公司的績效管理過程中，卻存在較為明顯的對績效考核應用不到位的現象。具體表現為缺乏清晰的績效考核結果與激勵機制之間的關聯，即績效考核在員工獎金分配、崗位晉升等方面發揮的效用相對低下。

(四)績效薪酬激勵不充分部分管理人員認為人力是成本，缺乏對人力資源的科學認知，從而導致對績效管理體系缺乏合理的戰略層面規劃。就大多數國有私募股權基金公司而言，其內部員工對薪酬和績效的滿意度還有待提升。以某國有私募股權基金公司為例，對公司薪酬水平感到不滿意的員工占總員工人數的比例為56．25%，具體見下圖1。部分員工反映加班時沒有加班補貼、福利待遇水平較低、績效工資占比低、缺乏精神激勵等。

二、國有私募股權基金公司績效管理體系的構建路徑

(一)明確績效管理原則在開展績效管理活動時，應首先遵循公平、公正、公開的原則，確保指標合理、評價結果客觀。其次要遵循SMART原則、FEW原則，確保績效目標的制定是可衡量的、可實現的以及能夠區分公司內部的重點工作，并體現出目標設置的權重效益。再者，要遵循溝通原則，要加強上下級之間、部門之間以及績效管理各個環節之間的溝通，確保形成完善的績效考核指標，并全面跟進績效考核工作，確保績效管理整體成效。最后，應注重遵循系統性以及定性和定量相結合的原則，系統性強調要將績效管理與薪酬管理結合起來，形成更強大的激勵效用。定性與定量相結合強調要兼顧關鍵績效指標和員工精神層面的激勵，確保績效管理取得實效。

(二)優化組織結構設置國有私募股權基金公司在進行績效管理時，管理人員應注重對組織結構進行優化，要切實根據公司自身組織機構特點和績效管理需求，進行設置。如可在設置績效管理部門的基礎上，增設投資管理中心、投后管理中心、投資者管理中心、風控中心等。上述組織機構的設置目的在于從部門合理分工出發，為績效管理工作提供便利。并進一步明確部門職能和崗位職能，推進績效管理工作的有序開展。

(三)科學設計考核指標在確立績效管理目標后，應結合公司實際情況確定考核維度。可從任務績效考核、周邊績效考核、管理績效考核以及態度績效考核四個維度出發，制定具體的績效考核指標。應在強調業績導向的基礎上，科學設計績效管理指標體系權重，體現出不同考核對象在考核指標以及考核方式上的區別。同時，要明確員工個人績效目標，以實現對員工個人表現的量化評價。

(四)強化績效執行應用在績效管理過程中，應對員工的績效執行情況進行動態跟蹤，注重加強對員工績效執行過程的監督和指導，形成績效執行相關記錄，包括績效指導記錄、績效信息收集記錄等。在完成績效評價后，及時向員工加以反饋和應用，在反饋的基礎上，員工可了解自身的表現和績效完成情況，從而能夠判定自身的表現是否合格，為下一步的工作提供改進參考。對于員工的績效考核結果，應主動與員工加強溝通，并告知員工若對績效考核結果有異議，可向相關部門進行問題反饋。若無異議，則要對績效評價結果加以應用，用其來指導員工年終獎金發放、薪酬調整、員工培訓以及崗位晉升等。

(五)豐富績效考核內容在績效考核機制上，豐富“募、投、管、退”內容，對于國有私募股權基金公司募資難、投資周期長的問題，設置募資獎勵，激勵員工進行募資;設置員工跟投機制，在激勵機制上實現“收益共享、風險共擔”。可設置項目經營業績考核，基于公司原經營業績考核機制進行補充完善，對于在項目中有一定貢獻的員工皆設獎勵分配，激勵員工內部協同，提升全員戰斗力。也可設置募資獎勵，這屬于收益分享計劃的范疇，鼓勵全員募資，應對國有私募股權基金公司在經營業務發展過程中遇到的募資難問題，激發全員內生動力，促使員工自主把控企業業務績效，對此，公司可基于公司產品與資金類別核計募資基金。另外還可考慮項目跟投。項目跟投獎勵是私募股權基金公司考核機制中的長效激勵機制，反映“風險共擔、利益共享”，員工基于自愿原則，結合公司對項目設定的數額在公司設立管理私募基金進行投資，根據“同進同退、同股同價”原則，與企業項目共同進退。

(六)發揮薪酬激勵作用結合國有私募股權基金公司的實際情況來看，在確定其薪酬結構時，一般應包括固定工資、績效工資、年終獎金、項目獎金以及跟投收益等項目。同時要根據不同部門項目落地的貢獻度對獎金提成比例進行確定，并重點向“募”“投”部門員工傾斜。同時要根據部門職能以及效益的不同確定員工固定工資和浮動工資的具體比例。針對當前員工對國有私募股權基金公司薪酬結構滿意度較低這一問題，應注重員工對績效評價的反饋意見，更加重視員工對福利待遇的需求以及非物質激勵的需求，包括人才培訓、企業文化、個人表彰、職務晉升等，以使員工獲得成就感，并在個人成長和發展需求方面得到較大程度的滿足。此外，薪酬調整也是員工關心的重要問題，關系到員工的切身利益，因此要在績效薪酬管理模塊納入定薪與薪酬調整內容。要注重以績效為導向，績效評價一般為年度單位，因而薪酬調整也可參照績效評價以年度為周期，將績效評價結果與晉檔級別聯系在一起。如年度績效評價為A(優秀)，晉1檔;連續兩個年度績效考核結果為B(良好)以上，晉1檔;年度績效考核評價結果為C(合格)或D(待改進)，則其對應的晉檔標準為薪檔保持不變和降1檔;而若連續兩年績效考核評價結果為D(待改進)或年度績效考核評價結果為E(不合格)，則視為無法滿足崗位要求，可根據相關規定對其進行處理。在合理薪酬調整機制的基礎上，績效評價與薪酬的激勵作用才能更好的發揮出來。

三、結語

針對現階段國有私募股權基金公司在績效管理方面存在的問題，相關人員要提高重視，從運作機制、激勵機制等方面加強完善與協調，高效配置公司人力資源及物資等各項資源。就國有私募股權基金公司自身而言，則要結合市場發展情況，適應時展要求，將企業經營目標與績效考核掛鉤，基于公司特點構建集激勵約束于一體的績效考核機制，要以薪酬制度為核心，以績效評價為依托，形成更具操作性的績效管理體系，提升公司對員工的吸引力，實現員工利益與公司利益緊密捆綁，構建兩者的“利益共同體”“事業共同體”。

參考文獻:

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作者：徐怡然 單位：廣州廣永投資管理有限公司