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摘要:當今時代，科技的飛速發展推動知識經濟的快速崛起,國有高新技術企業作為國家自主創新和科研成果完成的重要主體，人才是關鍵。如何管理和激勵好人才，尤其是高科技的研發技術型人才，準確了解他們的需求，制定科學有效的薪酬管理制度，激發他們的干事創業熱情和科研創新激情，是每個高新技術企業管理者必須思考的問題。本文立足于國有高新技術企業薪酬管理現狀，深刻剖析了我國國有高新技術企業薪酬管理存在的問題和不足，提出了建立基于增量績效的薪酬結構，構建以能力為導向的薪酬體系，注重短期與長期激勵互補，與時俱進、靈活運用各類績效考核工具,最大限度地激發科研團隊的潛能,最終提高企業的整體績效。

關鍵詞:高新技術企業；薪酬制度；對策

一、完善國有高新技術企業薪酬制度的必要性

目前的高新技術企業主要分布在航天、電子裝備、精密儀器制造、電子電氣、新能源新材料等領域和行業，這類企業大部分都是由原來的大型科研院所改制而來，沿用了傳統的事業單位管理模式，存在的問題導致知識型科研人才流失嚴重。首先，前期主要靠事業單位的編制名額、高穩定的工作環境、高保障的工資福利及退休后的高額退休金來吸引和留住人才。后期在國家深化改革的推動下，國有高新技術企業紛紛納入事業單位改制行列，倡導企事分離，不斷弱化甚至取消事業編制，實現企業編與事業編同崗同酬、同工同酬。對于優秀的高校應屆畢業生失去吸引力，尤其是雙一流大學的應屆碩士、博士畢業生招聘困難。其次，國家政策對民營高新技術企業發展的大力傾斜和扶持，使民營高新技術企業快速崛起，其靈活的分配激勵機制，讓原國有高新技術企業的薪酬福利保障優勢不斷喪失，并且薪酬分配中的平均主義現象沒有得到有效解決，現有人才流失嚴重。再次，中央企業的工資總額管控是把“雙刃劍”，一方面將企業效益與工資收入直接掛鉤，以利潤為導向，鼓勵企業追求高質量發展，另一方面國有高新技術企業(尤其是大型中央國有企業)普遍受工資總額管控限制，薪酬分配機制存在較大局限性，缺乏創新機制，薪酬管理專業從業人員普遍面臨“巧婦難為無米之炊”的窘境。最后，人才競爭激烈，許多地方政府、企業不斷推出優惠政策招攬人才，為人才提供了更多選擇機會，追求個性發展，實現自我價值，追逐更高薪酬和發展空間成為高新技術研發型人才“跳槽”的主要因素。國有高新技術企業在薪酬激勵上嘗試不斷優化設計，也逐步引入了分紅、股權激勵等中長期激勵方式，但是這種受傳統體制影響根深蒂固的組織模式以及由其決定的薪酬模式仍然弊端重重，人才流失頻頻，嚴重阻礙了國有高新技術企業的可持續發展。高新技術企業如何選擇和設計科學合理的薪酬制度，這不僅是人力資源管理部門面對的難題，更是國有高新技術企業管理創新與改革中迫切需要解決的問題。

二、國有高新技術企業薪酬制度現狀及存在的問題

(一)薪酬結構不合理，激勵效果不佳國有企業在很長一段時間里，職務升遷成為企業員工顯著提高收入待遇的唯一途徑，只看重行政職務的高低，而沒有充分考慮知識技能、貢獻大小及創新性等要素，嚴重抑制了知識型員工積極性的發揮，并出現科研人員離職高潮。為吸引留住人才，高新技術企業努力改變單一的薪酬制度，發展管理、技術、技能、營銷等多元職務序列的薪酬體系，但仍然改變不了薪酬高低與崗位級別直接掛鉤的本質。現行薪酬體系中，月薪固定薪酬部分仍然主要以崗位工資為主，根據員工的學歷、工作年限、職稱及所在崗位序列的級別來確定，沒有真正體現崗位價值及工作差異性，且受職數限制，即便業績再突出的員工也無法調增崗位工資；績效工資部分占比較小，績效考核方式存在較大人為因素和技術偏差，無法真正起到獎優罰劣、獎勤罰懶的作用；年終獎金部分因崗位級別或者身份差異(事業編制或企業編制)存在巨大差距，無法體現員工實際貢獻大小以及科技成果轉化效率，嚴重地挫傷了科技人才的積極性。

(二)薪酬缺乏彈性，吸引力不足目前高新技術企業的薪酬體系往往存在兩個極端，一是老牌的國有高新企業未進行專業的薪酬市場調查，薪酬水平多年一層不變，缺乏合理的年度增長機制和動態調整機制，二是新興的高新技術企業薪酬體系盲目效仿標桿企業，變動又過于頻繁，尤其是研發、設計類人才的薪酬體系在制定過程中缺少人力資源專業理論支撐，激勵方式朝令夕改，最后還無法兌現承諾，讓技術人員非常不滿。另外，現有薪酬體系中基薪占比過大，一般超過薪酬總額的60%，而可變薪酬占比較小，薪酬激勵的靈活性無法有效發揮。總之，現有的薪酬系統缺乏合理的彈性，無法根據員工的不同需求將薪酬要素靈活的組合運用，形成對員工短、中、長期富有層次的激勵機制。

(三)短期激勵為重，長期激勵動力不足很多企業近年來在短期激勵如工資、獎金或項目提成方面普遍提高，但缺乏中長期薪酬激勵手段。這種短期激勵常發生在科研成果經濟效益轉化不明顯或者研發仍處大量資金投入階段，很難對研發成果未來效益做出客觀準確評價，不能及時對技術人員的階段性成果實施合理的獎勵，因此無法激發他們研發關鍵期攻堅克難的創新積極性，科技人員熱情消減，半途而廢，甚至階段性的創新成果前功盡棄，未能最終轉化為生產力。薪酬制度中只注重短期激勵，長期激勵不足，還容易導致技術人才的科研行為片面追求短期利益、創新動力不足等問題，直接影響到企業的可持續發展。(四)缺乏科學有效的績效評價體系目前高新技術企業的績效考核存在以下幾個問題：首先績效考核體系缺乏戰略導向性。績效考評過分強調最終成果對薪酬分配的影響，對于員工關鍵典型行為、員工發展及企業未來業績的鼓勵引導相對弱化。其次，考評指標設置不合理。對研發人員的業績評價簡單片面，過分關注個體的直接產出和成果,不能充分反映研發人員對于團隊所做的貢獻,以及對科技與組織長期發展的貢獻，容易引導研發人員傾向于研究風險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目,不利于企業的長遠發展。再次，考核與項目關系過于密切,導致考核周期無法固定,從而對考核的執行力度無法有效保證。最后，考評主體強調多元化,但是過于倚重內部考評,而忽視客戶和市場的考評。

三、國有高新技術企業薪酬制度改進措施

(一)建立基于增量績效的薪酬結構體系增量績效管理是以毛利作為分配和激勵的基準，將目標、任務、預算、組織KPI與個人IPI有機地銜接為一體。企業將產品進行合理分類，實施產品線(產品線是指適應市場需求而組成的相互關系接近的產品組)管理，按產品線增量目標實行費用包分包，創造增量越多得到的費用包越多。同時考核分級，公司考核產品線，產品線考核參與產品產出的各個節點。在指標設計上，組織KPI分級，設計個人IPI，在組織績效提升的同時，鼓勵產出線人員的獨特貢獻和增量，按增量進行核算和評價，在確保公司績效和產品線績效提升的同時，員工收入根據能力和獨特貢獻匹配增長，最終實現減人、增效、加薪。面對激烈的市場競爭，企業戰略的首要任務是活下去并可持續發展。企業要活下去并可持續發展，必須選擇創新核心技術和構建好產品，通過分析客戶痛點難點尋找增量市場。針對技術研發團隊，首要任務是要進行客戶細分,定位優質增量客戶,為其提供個性化的解決方案，并進行產品與技術研發，在整體費用包的預算下，研發團隊成員建議采取項目制管理，采用“年薪制+增量績效激勵”的薪酬結構體系。年薪制包括基本工資、崗位工資和績效工資，績效工資可以差拆分為過程績效工資和年度績效工資。基本工資不低于當地最低工資標準，每年動態調整一次，由考勤決定發放。崗位工資根據職級、學歷、工齡、工作經驗、任職資格情況等綜合打分后，進行套級套檔，由員工是否在崗決定發放，如果員工能力不符合崗位要求，或進行在崗學習或脫崗學習，此部分可不發放。月度績效工資與員工個人月度KPI指標及重點工作完成情況掛鉤。年度績效工資與個人的IPI考核結果關聯，以上四部分合并成年薪制，與任職資格掛鉤。任職資格越高年薪越高，績效占比越高。增量績效激勵強調員工個人的獨特增量貢獻，鼓勵員工先提升能力，有安全收入，再通過增量活動和增量激勵獲得更高的歸屬收入(獲得超出同行業平均薪酬20%的收入。)

(二)構建以任職資格為基礎的能力薪酬體系薪酬管理作為人力資源管理的核心，涉及員工的切身利益，對于員工的吸引、保留和激勵作用顯而易見。傳統的職位薪酬體系和績效薪酬體系已經不能滿足國有高新技術企業對員工價值的引導及潛能的挖掘和激勵，以任職資格評價為基礎，對員工工作能力和工作行為實施系統管理的能力薪酬體系更符合現代企業發展需要。通過任職資格可以將崗位工作和員工技能進行有效對接，實現匹配，并構建相應崗位的等級體系，明確工資評級標準及辦法，引導員工通過自我提升獲取任職資格的晉升，從而帶動薪酬的提高，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。工作分析和崗位評價是開展基于任職資格的能力薪酬體系優化設計的基礎，通過對企業所有崗位進行梳理，對崗位序列和崗位種類進行細分，明確各崗位序列的任職資格通道和條件，并界定其行為標準，向員工明確如何進入任職資格系統，如何進行任職資格的升降和轉換等問題。以崗位為基準，以工作業績和工作能力為導向，以任職資格為調節，綜合決定員工的薪酬范圍，堅持薪酬能升能降。員工的能力等級評定是能力薪酬體系實施的核心。企業在做好工作分析和崗位評價基礎工作上，還應該建立科學合理的能力素質模型，從職業能力、職業意識和職業素養三個維度設計評價指標，對員工進行綜合評價。其中，職業能力包括解決問題能力、人際能力、學習創新能力、溝通協調能力等，職業意識包括成本意識、創新意識、競爭意識、協作意識、風險防范意識等，職業品德包括遵章守紀、愛崗敬業、廉潔奉公等。在不同等級尋找標桿員工，向標桿員工的核心能力和核心行為看齊，并進行明確描述，對能力等級進行有效劃分，通過對標實現同級別不同能力員工的區別薪酬。

(三)短期與長期激勵互補長期激勵促發展，短期激勵促收成。企業要長久發展，必須要長期激勵和短期激勵相結合。對于企業來說，激勵的基本目的在于驅動員工努力工作，以實現企業戰略目標，要讓激勵發揮作用最大化，企業必須充分了解員工的需要，知曉員工的動機，激勵方案有的放矢，才能更有針對性。短期激勵要解決當下的激勵問題，可以將趨向激勵和背向激勵相結合(趨向激勵就是追求快樂，背向激勵就是逃離痛苦)。短期激勵可以設置提成獎金，適用于營銷人員，提高提成點數，或設定提成區間；績效獎金(月度和年度)，適用于大部分員工，與業績直接掛鉤，縮短考核周期，獎金及時兌現；崗位津貼激勵，適用于管理崗位或關鍵崗位，通過臨時的崗位津貼獎勵，激勵他們帶領團隊奮戰；加班期間，可以為開車人員提供適當車輛補貼，為家遠的員工提供打車補貼，提供晚餐補貼等；結合公司實際情況，還可以靈活設置帶薪休假激勵、旅游激勵、先進表彰激勵、榜樣激勵、競賽激勵、家屬激勵等。長期激勵要解決持久的激勵問題，在于保持核心員工隊伍的穩定，為企業的可持續性發展和遠景規劃注入源源不斷的力量。長期激勵的重點對象主要針對企業關鍵核心人才，包括企業經營者、核心科研技術人員、管理骨干等。比如，對在關鍵崗位工作并對公司經營業績和持續發展有直接或較大影響的科研人員、經營管理人員和業務骨干，可以采取股票期權、業績股票、限制性股票、股票增值權及虛擬股票等股權激勵方式；對國有控股上市公司董事、高級管理人員，可以采取延期績效兌現、任期激勵等激勵方式；對企業重要技術人員和經營管理人員等，可以采取項目性收益分工、崗位分紅等分紅激勵方式；對于重視員工福利的上市公司員工，可以嘗試員工持股計劃的激勵方式。總之，結合企業發展階段和經營實際，靈活組合運用各類中長期激勵手段，能發揮事半功倍的效果。長期激勵還應該注重追溯激勵，追溯激勵主要針對需較長時間培育的重點項目、業務或客戶，比如研發技術人員將培育周期較長的預研成果最后轉化為產品，并形成銷售收入，應給予追溯激勵。比如對營銷人員的戰略客戶追溯激勵，誰做的首單，兩年內轉化為公司大客戶或價值客戶，并累計達到多少毛利以上，應給予追溯激勵。對于科研團隊因填補市場、技術空白或擴大市場份額的原始技術創新實現的成果轉化收入，應給予追溯激勵。

(四)完善績效考核體系績效考核體系是否發揮最優效果，核心是要選好考核工具。考核工具應與時俱進，變大家通曉的KPI、OKR考核為PBC考核。PBC即個人業務承諾計劃，基于企業戰略的分解及關鍵任務，通過對員工業務目標(包含KPI及關鍵任務)、管理提升目標(主要針對團隊負責人)及個人發展目標的過程管理與輔導，保障戰略執行落地。PBC主要適用于核心骨干人員，尤其是核心的研發技術人員，在全公司范圍內通過自上而下地將公司、部門、團隊的工作目標逐級分解，員工主動認領任務，做出承諾，與直線經理簽訂PBC協議，保持溝通與交流，通過溝通達成一致以實現組織績效和個人績效的有機聯結。綜上所述，隨著科技信息化時代的到來，為高新技術企業帶來了非常好的發展機遇和提升空間，但是在日益激烈的市場競爭下，也給高新技術企業的持續性發展提出了更高挑戰和要求。企業相關人員應該意識到技術型人才對企業發展的重要性，制定合理的薪酬制度，開展有效的人才激勵，激發工作人員的工作熱情和積極性，提高自身的專業素質能力和技術水平，避免企業核心技術型人才流失，切實提升企業競爭力。

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作者：邢友靜 單位：中電科電子裝備集團有限公司新能源事業部