前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了電務段成本與收益管理改進措施范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：自從1999年開始實行資產經營責任制以來，成本與收益逐步成為考核鐵路企業的經濟效益的重要指標，成本與收益管理也逐漸成為電務段思考的新的管理模式，基于對電務段的成本與收益管理的優勢和問題分析基礎上，對優勢進行展現提供借鑒，對問題提供全面可行的管理改進措施，使成本與收益管理更加合理。重新對成本與收益費用進行界定，針對預算編制方法單一，基礎數據不可靠，成本分解細化度不高，物資管理不到位，考評機制不健全，思想缺乏等問題，對每一類費用提出不同的預算編制方法，基礎數據優化手段，成本細化方案，物資管理方式，考評辦法，不同的控制手段，綜合的管理思想。

關鍵詞：成本；收益；優勢；問題；措施

電務段屬于鐵路的二級管理機構，主要負責信號設備維修工作，是路局的成本中心之一，作為費用發生和創收的基本站段，其成本與收益的控制的好壞直接影響路局經濟效益的高低。如何對成本與收益管理進行改進，怎樣有效做好成本與收益管理，成為電務段管理的首要問題。

1成本與收益的相關概念

1．1成本費用的界定。成本費用支出分為以下三類：第一類是運輸支出，包括直接生產費、間接費和福利費。其中直接生產費包括自動閉塞設備運用維修、聯鎖道岔設備維修、信號其他設備維修、電子設備維修、信號設備中修、信號設備用電、運行監控裝置運用維護。間接費包括生產用水和用電，短途運輸、辦公費、差旅費、勞動保護費、通信費等。福利費包括撫恤費、書報費、獨子費、其他離退休費用等。第二類是更新改造項目。第三類是大修項目。1．2收益費用的界定。收益費用分為以下兩類：第一類是專用線代維修費。第二類是施工安全配合費。1．3成本與收益目標的確定。成本與收益目標的確定主要依據是《鐵路運輸企業成本費用管理核算規程》、局集團有限公司制定的成本費用管理規章制度。其中直接生產費、更新改造和大修費用，以換算道岔組數為計量單位，各種設備通過折算系數換算成道岔組數，以電務段上一年成本使用情況為主，結合編制的當年年度維修計劃、提報的更新改造和大修項目，進行維修成本的測算；間接費和福利費根據當年機構人員、設備配置，結合市場物價變化等情況，由局下達費用。根據年度局集團公司確定的資產經營目標，由局下達站段的收益目標。

2成本與收益管理的現狀

2．1成本與收益管理優勢。2．1．1成本管理的優勢。（1）建立了以局集團公司統一管理的物資采購系統，對日常維修、更新改造和大修的物資進行面向市場的招投標，從而節約物資采購成本；由站段配合局物資部進行各類項目的招投標，站段對項目的技術指標進行卡控，局進行統一審批和掛網招標，規范招投標流程，能根據市場實際情況完成項目的成本支出。（2）結合現場實際維修作業方式，合理使用作業車輛，降低短途運輸費，從而進行有效的成本管理。單位已經從2016年采購5輛5座東風風行小型皮卡車合計36萬，用于5人以下外出作業，避免作業人數少但仍舊使用工程車，造成油費和過路費成本增加；啟用兼職司機，由職工兼職司機，節約招聘專職司機成本。通過2016年和以前的交通費用對比，每年比2016年以前節省了8．7萬。（3）生產用電與用水從直接生產費中獨立出來，劃入間接費中，有效避免了設備用電和用水擠占維修費用的情況，解放了設備維修費用。2．1．2收益管理的優勢。（1）對專用線代維修費用，實行局集團公司和站段兩級管理，站段只負責簽訂代維協議和進行代維修作業，資金的收取由局集團公司統一對地方涉鐵單位進行統一收取（包含電務、工務、供電等），集中化管理有效的提高了收益管理的效率。（2）對安全配合費用，實行安全配合協議和技術服務費用合同分開簽訂，對安全卡控配合和費用進行詳細化分類和分級負責制，對費用的管理提升到站段領導級別，凸顯了站段對收益管理的重視。現場配合建立詳細的每日作業配合臺賬，精確計算應收取的安全配合費用，使收益管理精準化。2．2成本與收益管理的問題。主要問題是成本與收益的費用編制的方法簡單，編制的基礎數據可靠性不強，從而導致下達的成本費用與收益指標不適應設備現狀要求；在成本與收益管理過程中，執行力度不夠，分解細化不高，表現為超支現象或實際進度跟不上編制進度；對成本與收益管理的考核與激勵機制不健全，考核指標單一，缺少考核與激勵氛圍；成本與收益管理的意識缺乏，過分強調安全生產而忽視成本與收益管理，導致成本與收益管理效果不理想。（1）現站段編制方法僅采用增量預算編制方法，編制方法單一，受其編制依據（基礎數據）影響大，而基礎數據可靠性差，導致成本預算偏差大，路局下達成本低于實際所需。基礎數據不可靠主要原因：一是隨著鐵路的快速發展，尤其高鐵發展，電務新技術發展快，安全要求更高，對新技術的掌握不夠精通，如各設備故障的動態周期，造成設備故障的主要因素，設備故障造成的影響范圍等，站段只能通過加強巡檢力度，加大維修費用投入，以往的單位設備／每公里／每人的維修費用標準不再能適應當前現狀；二是電務設備的更新換代，新設備變化大，原有道岔組數的折算系數已不能充分反映設備實際情況，再根據原有的折算系數進行基礎數據統計，存在較大差別；三是新設備成本高，維修和更換配件費用遠高于原有設備。（2）直接生產費是主要的成本支出，約占成本支出的80％。現階段直接生產費只按高鐵和普鐵兩個標準進行成本支出。成本分配標準未能結合實際客貨運量，主要體現在普鐵線路，單線鐵路與復線鐵路、客貨量繁忙線路與客貨量稀少線路、以貨運為主線路與以客運為主線路幾種情況成本分配標準均相同，造成成本的浪費。（3）每年的直接生產費70％用于各類物資消耗的采購，經現場調查分析，物資消耗主要有以下幾個問題：①物資目錄不齊全，物資靠人為統計方式出入庫，對各類物資出入庫有時有記錄，有時無記錄，對料庫內物資掌握不清楚。②物資采購計劃實用性差，現場因管理物資人員變動，對上一年度的物資消耗未進行分析、物資采購周期長，物資采購審核手續繁瑣等原因，無法制定有效的年度和季度計劃，都是發覺物資不夠用，填報臨時計劃進行采購，然后又在次月或季度計劃還補充該物資，導致該物資重復購買。③物資消耗管理不到位，每次作業物資消耗未進行提前分析和作業后統計，導致料庫內物資消耗情況不能及時掌握。④各車間料庫之間物資相互借用，導致物資混亂，段級數據與現場數據不相符，不能掌握現場物資數據，段對物資成本的掌握與實際不符。（4）間接費占成本支出的15％，其中短途運輸（運輸職工去作業地點作業和運輸器材消耗的汽車燃油費、過路費等）是間接費主要支出部分，占了間接費的35％，高鐵開通前后相比費用提升了5倍，短途運輸成本逐年增加。主要因為：一是現階段高鐵作業在夜間作業，職工無法乘坐火車至外站進行作業，只能采取汽車運輸方式；二是高鐵不具備普鐵運輸器材的能力，只能采用汽車進行器材的運輸。（5）成本的支出不均衡，一到三季度間執行少，到四季度時為了應對成本考核，突擊完成成本的各項支出，因缺少足夠的時間對支出做詳細且準確的安排，導致成本支出進度不均衡，甚至出現資源浪費的情況。（6）管理意識缺乏和控制手段簡單化，部分員工認為管理是領導和財務部門的職責，不明白成本與收益管理之間的關系和相互作用，未進行深入研究，忽略了成本支出帶來的設備質量提升和更新改造給運輸生產所帶來的收益增長是有臨界點的，當成本支出遠遠超出運輸帶來的收益時，再增加成本只會造成浪費。或者認為降低成本支出，一定會導致設備質量下降從而帶來安全問題，從而不顧成本支出，忽略了投入與產出的關系，對成本支出要求多多益善，導致成本與收益間失去均衡。

3成本與收益管理的改進措施

3．1完善基礎數據，采用多種編制方法。（1）對基礎數據分類進行細化，重新調整基準和換算系數，如原來只要求填寫轉轍機多少組，應增加次一級科目轉轍機廠家、臺數、類型等，過去使用的ZD6電動轉轍機含安裝裝置每套1萬元，而提速道岔采用的ZYJ7每套6萬元，新鐵德奧每套10萬元，價格已經增加了6倍，10倍。設備價格的上漲隨之帶來維修成本的增加，因此不能同一類設備采用同一個標準，應該以基礎設備為基準，其他設備按比例進行換算。（2）綜合考慮線路等級、通過能力、設備分布、技術含量和設備類型，研究不同的道岔組數折算系數，以線路等級、列車密度、運量等每一個作為變量進行折算系數調整。不單單以換算道岔組數作為成本核算的依據，應該增加和完善以區間、線別、車站作為成本核算依據。（3）在成本增量預算的基礎上，增加固定預算、滾動預算、彈性預算、零基預算和概率預算等方法，應該根據具體費用項目選擇恰當的成本預算編制方法。如直接生產費在增量預算編制的基礎上，增加彈性預算編制，以更加貼合現場實際，同時在3年內實施一次全面的零基預算，消除費用預算虛假增加；間接生產費采用零基預算編制；對于更新改造和大修采用滾動預算編制，考慮工程項目的持續性，結合預期目標使預算隨時間的推進不斷加以調整和修訂，能使預算與實際情況更相適應，有利于充分發揮成本管理在項目施工中的指導和控制作用；對其他費用，如工資及附加費采取固定預算。3．2加強部門之間的橫向協調和縱向管理，完善成本與收益管理。（1）強化部門間的協調，技術科、物資科與現場車間班組等業務部門應積極參與財務部門的財務計劃編制與管理，參與成本與收益管理的計劃、預算、控制過程；財務部門參與業務部門的日常維修和施工作業，了解生產特點，安排預算時充分考慮業務部門的生產任務；部門間橫向配合研究成本與收益管理和設備實際維修之間的相互關系，探索出符合實際且靈活的成本與收益管理模式。（2）強化部門間的管理，對下達的成本，層層細化，細分到車間、工區。從上至下進行成本與收益管理，上級將各項成本支出進行精細劃分，將年度成本支出細分為季度成本和月度成本，下級根據上級成本支出指標編制合理的各類費用在每個季度和月度的執行方案，并報上級審核批準，形成綜合、全面、系統、相互協調的預算管理指標體系，從而做到成本與收益的持續性和均衡性管理。3．3加強成本費用的管理，提高整體收益。（1）對直接生產費分配進行重新劃分：一是顧客的柔性需求只需要達到較高水準，有些安全投入成本則可以考慮不再進行投入，比如對普鐵采取高鐵的安全標準進行管理，則需要投入更多成本提升基礎設備質量，而既有的設備已滿足正常使用，沒必要再進行投入。二是結合高鐵發展，對管內鐵路進行分級管理，在既有正線和支線兩類的管理下再進行分級管理，比如正線還可分為以客車或貨車為主，再往下客（貨）運量大小，則對其生產費的分配標準不同。（2）強化物資管理，一是建立完善的物質成本管理系統，包含優化市場招投標管理，降低物質采購成本，系統具備總控制系統和生產管理、收料管理、發料管理、庫存管理以及設備統籌的功能；做到材料核算管理系統實時對接，確保信息傳遞時效性，根據物資使用情況，及時更新管理系統的數據；具備事前控制功能，根據近期物資材料使用反饋，預判接下來所需要補充的物資，可以避免物資不足影響正常檢修；能夠根據庫存管理計劃和剩余庫存量自動生成采購計劃，將物資使用情況與采購情況充分結合。成本控制核心因素是對物資進行精準統籌，對各類物資使用情況了解更加準確，從而避免物資成本浪費。物資消耗使用動態管理，避免由庫存堆積量過大而造成成本管理困難。二是段、車間、工區各級安排專人負責材料管理，至少持續一年，能詳細的分析出一年內各類材料消耗情況，每月消耗情況，才能以此為依據制作出次年的年度、季度材料計劃。三是建立段級甚至路局的料庫，對部分周期長的材料，需要建立特殊料庫的材料可進行集中采購儲備，既能有效解決材料周轉周期問題，也能降低各地建立小特殊料庫的成本。下級料庫之間進行材料交叉使用在系統完善之前由上級統一安排，系統完善之后應在系統內對兩個料庫做好材料的出入庫登記。3．4加強成本與收益管理考核，提高成本與收益管理意識。（1）成本與收益管理考核改進，緊跟市場經濟的環境，剔除“大鍋飯”現象，將成本與收益管理責任落實到部門甚至個人，并制定合理、科學、精細的獎懲考核制度，與員工的工資績效掛鉤，對成本節約的給予獎勵，對浪費給予懲罰，有效的激勵員工履行管理，杜絕員工的漠不關心和浪費行為。（2）加強日常監督、監控、分析與反饋，上級對下級部門的成本與收益管理進行監督，全員對成本支出比例較重的環節、重點的項目、更新改造和大修等實時監控，各部門對結果采用比例分析法、比較分析法、因素分析法等加以分析總結，提出改進措施，并及時整改，建立完善的信息反饋機制，實現對成本與收益的動態和閉環管理。（3）提高管理意識，使之根植在全體員工心中，從領導干部統一思想，重視企業成本與收益管理文化建設，重視職工這方面業務能力培訓，重視對成本與收益管理的研究，將成本與收益管理意識作為企業文化的一部分，構建良好的文化環境，樹立員工的成本與收益管理意識，成本與收益管理需要全體員工共同參與，并在日常工作中時刻注意成本與收益管理，發揮員工活動在成本與收益管理中的主導地位，起到每一名員工主動降低成本的作用。

4結束語

電務段是鐵路運輸系統中不可或缺的重要組成部分，也是鐵路運輸生產的重要命脈，也是成本與管理的重要單位，如何有效地進行成本與收益管理成為電務段發展的必要條件。在當今倡導市場起決定性作用的時代，應該摒棄原有的計劃時代，以市場為導向，以成本與收益管理為主要管理模式，在網絡大數據和管理變革的今天，電務段邁上成本與收益管理的道路是必然趨勢。明確成本與收益控制導向，采用新進的思維方式來管理，大膽探索更加科學的成本與收益管理方法，尋找更好的管理方式。

參考文獻

［1］劉云飛．鐵路車輛檢修物資成本管理系統的開發與應用［J］．裝備維修技術，2019，（02）：167＋103．

［2］谷會娟．淺談鐵路運輸企業基層站段如何加強成本管理［J］．時代金融，2015，（29）：235－236．

［3］蒙志宇．長沙鐵路電務段費用預算管理改進研究［D］．長沙：湖南大學，2013．

［4］班大華．鐵路電務維修成本管理與清算的思考［J］．鐵道通信信號，2003，（11）：25－26．

［5］林赟．淺議鐵路電務段成本費用管理［J］．新經濟，2016，（32）：78－79．

［6］王敏麗．鐵路電務段管理現代化的目標和選擇［J］．現代商貿工業，2015，36（02）：59－60．

［7］陸小生．試論如何加強鐵路基層單位的成本管理［J］．財經界（學術版），2018，（01）：49．

［8］湯桂萍．探究如何加強鐵路基層的成本管理［J］．財經界（學術版），2017，（01）：153＋176．

作者:陶俊宇 單位:中國鐵道科學研究院集團有限公司研修學院