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摘要：我國油氣管道工程建設項目管理經歷了從傳統建設模式、管理型建設模式到工程總承包建設模式的過渡。對油氣管道工程項目實施科學管理是工程項目有序進行的保證。以獨烏原油管道為例，從資源管理、計劃管理、施工組織管理、試運投產管理、HSE管理等方面闡述一線工程如何在項目運作上精心組織、合理部署、規范管理、強化合作，使項目各項工作得以高效運轉的經驗。

關鍵詞：管道工程；項目管理；資源；計劃；施工；HSE

我國自1970年8月31日宣布建設第一條長距離輸油氣管道——大慶至撫順輸油管道至今，建成了橫跨東西、縱貫南北、連通海外、長達10萬多千米的石油天然氣管道干線運輸網，管道運輸已成為我國繼鐵路、公路、水路、航空運輸之后的第五大運輸行業。管道工程項目管理模式也經歷了大致3個主要階段，即會戰模式、平行發包模式和EPC總承包模式，工程建設和管理水平得到了大幅提高。

1管道工程項目管理模式[1]

1.1會戰模式

20世紀90年代以前，我國的工程建設管理一直沿用集中會戰、突擊施工的管理模式，這是由于當時的計劃經濟體制和國際環境形成的。這種模式下，常常是組建臨時建設指揮部，以行政管理的手段調集施工隊伍，集中會戰，工程建成之后建設指揮部隨之解散。當有新項目時，再重新組建指揮部，開始新的一輪會戰。這種方式最大弊病就是，每一個工程項目建設都是一次新的方式方法探索和管理磨合，以往的項目建設經驗往往得不到有效和系統地繼承。

1.2平行發包模式

20世紀90年代以后，隨著我國改革開放的深入，工程建設市場也逐步引入了國際通行先進的項目管理理念和技術。經過近20年的發展，工程項目建設管理體制發生了巨大變化，最為明顯的特征就是引入了市場競爭機制，實行平行發包和獨立的第三方工程監理，工程項目咨詢也開始逐步滲透到項目建設管理之中。例如，由中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）投資建設的澀蘭寧天然氣管道、蘭成渝成品油管道、忠武輸氣管道、西氣東輸天然氣管道等大型管線建設項目，均使用了包含先進理念和管理技術的平行發包模式，以每一個標段為一個合同包，由業主統一進行招標和管理，雖然其采用的項目管理方法與手段和國際通行的管理模式還有很大差距，但已是巨大的進步。比如西氣東輸管道工程引入了平行發包方式和第三方監理制，使項目管理理念上有了很大改變。一是強化了“以人為本，環境保護”的意識，使國內工程項目HSE管理有了質的變化，推動了國內管道工程建設HSE規范化管理，縮小了與國外的差距；二是增強了工程甲乙雙方的索賠與反索賠意識，使參建各方注重了合同管理和現場基礎資料的搜集、簽證等工作。

1.3EPC總承包模式

2004年開工的西部原油、成品油管道建設項目是中國石油系統內管道工程實施EPC總承包的試點項目，在國內首次采用了比較完整的EPC總承包項目管理模式。2006年實施的蘭銀輸氣管道工程，則正式實施了“PMT+PMC+EPC”管理模式，標志著石油管道建設領域的項目管理進入了一個嶄新的階段。其特點是小“PMT”，大“EPC”。EPC管理模式將是今后一段時期國內管道工程項目建設的主流管理模式。

2獨烏原油管道工程項目管理的探索

獨山子—烏魯木齊原油管道（簡稱獨烏原油管道）途經新疆8個市（縣），經過的主要縣市有獨山子區、奎屯市、沙灣縣、石河子市、瑪納斯縣、呼圖壁縣、昌吉市、烏魯木齊市，最終到烏魯木齊末站。設計線路長度231km，管道設計壓力8～12MPa，設計管徑D610mm，材質L485(X70)螺旋縫、直縫埋弧焊鋼管，設計輸量為1000×104t/a，全線共設置站場2座，分別為獨山子首站、烏魯木齊末站，設線路截斷閥室7座，其中RTU閥室1座，設線路陰極保護站3座。工程穿越大中型河流7條，頂管穿越公路22條，夯管穿越公路6條，夯管穿越鐵路1條，穿越在役管線106處，穿越各類沖溝46處。獨烏管道項目建設工程中，項目部通過科學的管理手段、過硬的技術能力，對工程項目進行嚴格的資源管理、計劃管理、EPCR結合管理、施工組織管理、試運投產管理、HSE管理等，使得管道建設過程中各項工作高效運轉。

2.1資源管理

獨烏原油管道工程EPC項目部共設置設計部、采辦部、工程控制部、經營計劃部、技術質量部、HSE部、財務部、綜合部、外協部9個部門。為降低項目成本，做到資源利用最大化，減少項目部與專業承包商之間的溝通流程，獨烏原油管道工程采用EPC項目部與施工承包商項目部“相結合”的一體化項目管理模式，即EPC項目部與線路承包商項目部共建生活營地、集中辦公管理，EPC項目部部分崗位由線路施工承包商項目部相關人員兼職。另外，項目施工資源投入是決定項目能否按計劃節點完成的主要因素之一，是項目資源管理的主要對象。EPC項目部主抓各專業承包商資源管理工作，按照綜合計劃中各專業、各分部、分項工程的計劃時間和主要節點，要求各專業承包商上報施工資源投入計劃，并加強考核與監督。項目進展中根據現場實際情況以及各工序或分部工程的輕重緩急，協調各專業承包商對施工資源進行現場調配[1～2]；對由于施工資源不足導致施工進度滯后的單位，項目工程控制部以OA系統正式文件的形式下文警示，并對之后仍未整改的單位進行經濟處罰。

2.2計劃管理

獨烏EPC項目由工程控制部負責項目的計劃管理與控制，其根據業主新疆項目部下發的項目整體三級計劃，結合設計、采辦、施工三方主要因素，以“確保設計滿足采辦需求，采辦保證施工需要”為宗旨，編制項目整體四級執行計劃。計劃編制完成后，由工程控制部組織召開專題會議，經過討論審核后以正式文件的形式下發至EPC各部門和各專業承包商。之后EPC項目工程控制部以周、月為單位，對各部門及專業承包商的項目計劃執行情況進行對比分析，針對主要計劃節點加大跟蹤力度。項目領導和工程控制部定期深入現場檢查，考核資源配置和施工部署，督促指導現場管理。項目進展過程中，由于征地補償款、甲供物資等未按業主的綜合計劃及時到位，線路征地阻工嚴重，閥室選址初步設計不合理，專業公司取消末站已設計好并完成土建基礎施工的計量標定間等各種客觀因素，制約了項目計劃的執行，通過與業主新疆項目部溝通，重新調整更新項目四級綜合計劃以及施工部署和資源配置，確保計劃切實可行。在項目中間驗收和投產前驗收之后，EPC項目工程控制部將驗收過程中提出的未完工程及整改項統一編排消項計劃，進行整改消項控制，為獨烏原油管道工程零問題投產奠定了基礎。

2.3EPCR結合管理

在EPC項目管理中，E是龍頭，P是紐帶，C是成果的體現，R作為運行是最終目標的實現，做好EPCR的完美結合，團結協作是決定項目成敗的關鍵因素[3]。獨烏EPC項目部以事件或問題為解決對象，明確彼此之間的工作界面和責任劃分，加大管理力度。獨烏原油管道工程建設前期的可研、初設等工作開展較早，初設成果粗糙，大量的客觀制約因素未能在初設中體現。EPC項目部工程控制部負責組織，設計部帶頭，對現場未明確的因素進行確定，制定解決方案，并依據方案，采辦部及時補訂物資，外協部對影響施工的各種問題進行協調解決，施工單位調整資源和施工部署，保證施工順利進行。為確保“R”最終目標的實現，項目部定期對“E、P、C”進行梳理，根據存在的問題提出解決方案并責成落實。通過多次的現場檢查和內部銷項，獨烏EPC項目將單項工程驗收過程中的整改問題數量降到最低，實現了項目EPCR結合管理的目標。

2.4施工組織管理

2011年9月8日，管道局CPP217機組在奎屯地區打火開焊，標志著獨烏原油管道工程正式開工。在施工建設過程中，面對冬季嚴寒、春季雪融和夏季酷暑等自然因素帶來的困難，獨烏EPC項目部根據以往新疆地區的施工經驗，以降低項目成本、減少施工風險和利潤最大化為中心，對各部門和專業承包商施工組織做出了統一部署。一是環境因素方面，由于獨烏原油管道工程線路多經農田和戈壁灘，考慮到冬季農田內無農作物生長、河流水位低、征地協調便利等有利因素，冬季線路施工以農田段和河流穿越施工為主；管道線路部分經過100多處大小沖溝，春季新疆地區天山上大量的雪融水給沖溝穿越施工帶來很大困難，施工組織部署中，將沖溝穿越部分劃分到冬季或雪融水季節過后，將雪融水帶來的影響降到最低；夏季炎熱酷暑，容易造成現場施工人員中暑，通過采取施工單位提前早上上班時間、延續晚上下班時間、增加中午休息時間的方式，解決了夏季高溫施工效率低下的難題。二是施工方面，站場前期以土建施工為主，EPC項目部要求施工單位加大資源投入，完善施工部署，嚴格控制施工進度，同時加強設計圖紙縝密度管理和物資采購的周期控制，為站場后續工藝、電氣、通信、儀表、消防等專業的進場施工創造有利條件。線路施工中期，EPC項目部結合施工項目部對線路剩余工程量統籌分析，將標準化機組拆分為小機組，多點同時進行，同時要求外協專職人員加強攻關力度，全力配合焊接機組，以最短的時間實現各試壓段的形成，為線路試壓和閥室施工打下堅實基礎[4～5]。在首、末站施工過程中，由于獨烏項目站場與西部管道已運行的獨山子首站和烏魯木齊末站合建，為使站場工程建設按計劃進行，又不影響已投產部分場站正常運行，EPC項目部要求施工承包商加強與運營單位的溝通協調，嚴格按照運營單位的規章制度辦事，建立默契的配合關系。場站建設后期，工藝、土建等主專業與電氣、通信、消防、儀表等小專業之間存在大量的施工交叉作業，為使各專業施工進度均不受到其他專業的影響與限制，EPC項目部安排專人負責首、末站的施工協調工作，充分掌控各專業施工進度、施工質量、安全風險等信息[6]。

2.5試運投產管理

根據獨烏原油管道工程的界面劃分，試運投產由西部管道公司負責，EPC項目部配合做好試運投產的保駕工作。為此項目部多次參加業主新疆項目部牽頭組織的試運投產方案審查專題會議，明確試運投產的相關責任、界面劃分和投產目標，編制相關方案。為使管道工程試運投產的目標一次實現，EPC項目部分組對線路部分和站場、閥室部分進行投產檢查前的自查，結合設計原理、設備與材料性能、安裝驗收規范，找出線路、站場和閥室部分存在的問題，并分類和明確責任單位，給出限定的整改時間[7]。

2.6HSE管理

EPC項目部編制并完善了HSE管理體系，充分發揮“體系管理”、“程序控制”的管理作用，EPC項目部、施工承包商、施工機組三級HSE管理總體受控。

2.6.1制定HSE規章制度，完善應急預案

結合項目實際進行風險辨識，對施工中存在的風險隱患制定相關消減措施。EPC項目部制定了《獨烏原油管道工程EPC項目部HSE工作重點》、《獨烏原油管道EPC項目部HSE管理辦法》與《獨烏原油管道工程現場違章處罰實施細則》，使現場HSE管理“有法可依”。針對獨烏管道和西三線二標段多次交叉并行、穿越的現場實際情況，與西三線新疆EPC項目部簽訂了《穿越獨烏管道安全協議》，規范施工程序，明確安全、質量責任。EPC項目部修訂完善了《獨烏原油管道工程應急預案》，編制了《獨烏原油管道工程防雪融性洪水應急預案》、《獨烏原油管道工程鐵路穿越應急預案》、《獨烏原油管道工程防恐應急預案》，根據工程進展對現場安全風險進行實時更新，制定風險消減措施。據現場風險的安全問題，EPC項目部同時制定了各種HSE措施，涉及預防雪融性洪水、在役管道、溝下作業、場站施工、交通運輸、夏季施工、冬季施工、管道試壓作業、臨時用電、動火作業等[8]。

2.6.2強化現場管理，安全關口前移

獨烏EPC項目部到獨山子首站和烏魯木齊末站均為120km左右，項目部每周到現場進行安全檢查兩次，對發現的違章現象現場監督整改，有重大安全隱患立即責令停工整頓，下發不符合項通知單，并對嚴重違章行為進行經濟處罰。場站施工單位多，交叉作業多，用工形式復雜，管理難度比較大。按照安全文明施工的貫標要求，加強對工人的安全培訓。對現場存在的安全隱患，采用取證、教育、罰款相結合的手段進行整改，進一步加強現場的管理力度，讓人人懂安全、人人抓安全，做到全員參與[9～10]。監督施工承包商建立健全安全消防領導小組，重點部位設專人監控，真正做到安全消防工作齊抓共管。

2.6.3強化現場環境管理，做好生態保護工作

項目部成立環境管理領導小組，制定環境管理辦法，做好水土保持工作。開展相關培訓，提高項目管理人員環保意識、生態意識。加強現場檢查，對不符合環境保護規定的行為嚴加制止，并提出整改意見。同時要求施工單位收集整理水土保持相關資料，做好水土保持驗收工作。2012年12月1日，來自哈薩克斯坦的原油順利輸送到烏魯木齊王家溝末站，獨烏原油管道一次投產成功。獨烏線EPC項目部實施扁平化項目管理模式，強化工程控制管理，減少了工作流程，降低了資源投入，提高了管理效率。該管道工程優化了西北原油輸送管網，對完善我國西北能源走廊、保障能源安全具有重要意義，其項目管理模式與實踐值得參考及借鑒。

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作者：黃征 張燁 張兆付 樓輝 張文 單位：中國石油天然氣管道局國內事業部