工程管理在成本控制中的問題
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1.零星工程設計不是最優化設計。主體工程施工圖由有資質的設計院出圖，房地產企業又非常重視，不存在問題。在施工中，一些零星工程或者變更，少則幾萬、多則幾十萬，比如零星裝修、增加支護等合同外的工程，這些工程的設計工作一般由房地產技術人員來完成，由于存在專業知識不足，或缺少對現場實際情況的查勘，缺乏設計經濟意識，成為項目成本管理的忽視點，方案不是最優化。這其中不乏精明的施工方從己方利益出發進行設計，致使新施工與原有項目部分標注不清，擴大工程規模，增加工作內容，或是調整厚度、標高，不標注結構尺寸，標注成活尺寸等，這些都使工程項目成本加大。
2.審圖不細致，給成本控制造成難度。房地產企業為了加快項目周期，盡早開盤銷售實現資金的回籠，從拿到施工圖后到開始施工時間較短，工程管理人員因時間原因，在項目實施前，未能認真審核圖紙發現設計上的錯誤，長導致工程變更增加，甚至造成拆除與返工。或者未發現設計紕漏，招標時候未列入清單。有經驗的承包方，也不預先提出。在施工過程中，合同外新增工程量，若清單計價可以參考，容易協商解決，若沒有類似參考項，施工方常會以較高的費用來索賠。
3.不熟悉合同、招標文件及清單報價。由此產生合同約定不明確，對各承包方界限劃分不清，又未及時與相關業務部門協作溝通，發生額外的費用。發生過這樣的案例，主樓室外一步臺階均為石材鋪貼，招標清單明確約定石材工程由總包單位來施工。在工程收尾中，因總包單位未進行此項工作。工程管理人員隨將石材鋪貼交由室外分包方，并說明以市場價確定。總包單位在投標報價時候，采取不平衡報價，石材鋪貼工程綜合單價報價很低，工程管理人員未及時要求總包方完成合同內的工程，在結算時候，問題暴露出來，由此產生的價格差糾紛，若協調不力，極易使得工程成本加大。
4.未完成施工項目沒有及時確認減量，施工方趁機渾水摸魚。工程中，變更簽證的變增項，施工單位都能積極主動辦理相關索賠資料，因建設方要求未做或其他原因未完成的項目，結算時候不是未報，就是挑輕避重。工程管理人員在過程中又未能及時整理相關資料，提交成本管理人員，項目竣工后，思想放松，疏于資料整理，由此造成不必要的成本支出。
5.注重進度管理，忽視成本管理。工程管理人員，視工程進度按計劃推進，為第一責任。形象進度完成，意味著業績，覺得成本管理與己關系不大，只要施工單位大干快上，甚至為施工單位變更簽證提供便利，往往落實計價時候，事項不清楚，難自圓其說。不注重簽證的時效性，結算時，施工單位找上門來，于是集中為施工單位辦理，致使結算數字觸目驚心。監管不力，多個單位交叉施工，本應是各自工完場清的垃圾，在后續其他單位場地堆積起來，后無法追究相應事主，產生額外的成本支出。這些無形中都增加了成本控制的難度。
二、關于工程成本控制的建議
1.強化專業知識學習，提升綜合素質。在房地產企業，工程管理人員相對年輕化，部分工程管理人員只有書本知識，缺乏在施工單位的鍛煉，經驗不足。這要求工程管理人員加強學習。一方面，公司可組織進行專業技術知識、管理知識的培訓，同時鼓勵員工自學，積累經驗。加強與施工單位的溝通協調，利用施工單位的技術優勢，及時發現問題，解決問題。建立信任與雙贏的模式，使得施工單位自主自覺的從雙方的利益出發，而不僅僅從自身利益考慮。另一方面，工程管理人員有必要了解相關清單計價規范知識，熟知合同條款約定，嚴格按合同約定進行工程管理，在項目施工中，知道哪些索賠可以認可，哪些不予認可。對于大的項目，通盤考慮，處理好總包與分包的協作，不至于交接面的工作最后無人來做。最后，要提高綜合管理能力，以高度的責任感，實現工程項目的成本控制目標。
2.完善考核機制，將成本管理納入工程管理人員的考核指標之一。工程管理人員的考核，很多企業以進度、質量、安全考核為主，沒有成本管理的內容。在圖紙設計階段，組織人員進行討論，提出優化設計合理化建議；哪些應該是審圖時候就應該發現避免的問題，在項目建設過程中，提出優化方案措施，節約了多少成本；變更簽證索賠數額，控制在了一定的范圍之內等，均可納入考核的范疇，以此為手段，使工程管理人員從思想上樹立工程項目的管理，成本管理為其中重要一項內容。
3.健全激勵機制、約束機制。建立獎懲機制，避免管好管壞一個樣，在成本控制中，根據目標成本的下達情況，考核成本控制偏差，管理好的給予適當的獎勵，提高工程管理人員的待遇。采用嚴格的流程管理，對過程中的變更簽證把關，總數控制在限定額度內。提高工程管理人員的責任心，強化職業道德修養的培養，合理的進行約束與監督，杜絕利用手中的權利，為施工方謀利益。
4.為工程管理人員提供發展空間。近些年，房地產業及建筑業迅速發展，工程管理人員就業形勢好，人員流動相對頻繁。企業能持續發展，必將為員工提供更高的職業空間。否則，一個項目結束后，必將會產生人員的分流，優秀的工程管理人員，更不會等待項目開工，讓時間流逝，會到廣闊的空間去積累更豐富的經驗，展示其才能。企業若能為員工多方位考慮，為優秀員工提供上升空間，增強其歸屬感，方能在人才競爭中，為我所用。
三、總結
總之，項目成本控制，是各專業人員通力合作共同進行動態控制，房地產企業應建立成本控制的環境，如何減少成本，需要工程管理人員從源頭上，加以控制，這樣才能從根本做到項目建設中，成本的及時動態監控與控制。
作者：張麥紅 彭偉 單位：陜西西安
