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一、廈門國貿八年風險管理導

向內部控制體系構建歷程在健康發展的內控體系環境下，公司營業收入和利潤穩健增長，多年入選《財富》雜志評選的中國企業500強榜單及世界品牌實驗室評選的中國500最具價值品牌，蟬聯廈門年度最佳雇主稱號。

二、案例分析與研究

從實踐層面看，上文按照時間順序描述了廈門國貿在構建風險管理導向的內部控制體系的歷程，而從理論層面研究，筆者認為成功構建的重要影響因素有如下四個方面。

（一）以業務流程為基礎，持續梳理和完善

從上文可以看出，業務流程的梳理貫穿了三個發展階段。公司堅持以我為主，借助外力的原則，通過人員訪談、專題研討、溝通反饋、資料收集與分析、問題歸納與總結，對業務進行診斷。流程診斷的步驟包括對現有流程進行調研、識別風險點和風險程度、描繪業務流程圖、分析流程的主要問題、針對主要問題進行完善。特別值得一提的是內控體系建設不是一蹴而就的，公司持續不斷地對流程進行完善。

（二）以風險指標為預警，建立風險預警系統

所謂風險預警系統實際上是向各業務板塊收集匯總相關的數據信息，監控風險因素的變動趨勢，并評價各種風險指標偏離預警線的程度，向公司領導發出預警信號并提前采取對策的系統。廈門國貿的具體做法如下：首先，成立董事會風險控制委員會領導的工作小組，小組成員為各事業部業務骨干，負責研究公司的宏觀環境和系統性風險，設計公司的經營管理風險評估體系和控制架構，建立風險預警系統。并在各業務板塊設立聯絡人，負責在重大風險事項發生時第一時間通報工作小組成員，于日常經營中定期跟進，形成月報制度。其次，構建風險指標體系，提煉各項指標，設置預警區間。在設計風險指標時，著重于關鍵風險控制點，每個業務領域大概提煉5至7個風險指標。風險指標和預警區間均是工作小組在與業務一線人員進行充分溝通后，根據宏觀環境、公司戰略目標和實際業務情況進行設計的。并且風險指標和預警值的設置并不是一成不變的，根據經營情況及時調整。最后，由工作小組成員于每月初將風險信息匯總上報風控委員會，報告內容包括監控風險指標是否超過預警值、相應的對策建議，并要求相關部門限期改善。

（三）以信息技術為支撐，提高信息與溝通的質量

在ERP上線前，公司的貿易業務系統和財務系統是獨立的，業務信息與財務信息不對稱。而ERP系統上線后實現資金流、物流、信息流的統一管理，減少決策風險。公司還在ERP項目二期開發了BW（BusinessInformationWarehouse，商務信息倉庫，以下簡稱BW）分析系統和管理駕駛艙分析系統。BW分析系統能夠將分散在不同系統的業務處理連接起來，有利于對獲利能力、資源占用、業務控制、費用檢查等進行分析。而管理駕駛艙則構建公司特有的指標管理體系，其關鍵指標可從“匯總到明細”、“當前到歷史”等多個維度進行挖掘和預測分析，并形象地通過各種圖表及類似駕駛艙的儀表盤，將數據直觀地展現出來，為各層級用戶提供決策依據。這兩個系統的開發進一步加強對ERP系統數據采集的真實性和時效性管理，有助于風險防范。例如圖5就是管理駕駛艙系統中，利用圖表直觀展現付款未到貨情況，提示逾期款項的金額和賬齡，從而促進相關部門采取措施加強款項管理，減少壞賬風險。

（四）以實現全員控制為目標，形成重視風險管理的企業文化

除了公司高層領導不斷向員工強調風險管理的重要性以外，各層管理部門均通過自身工作不斷向基層員工傳達風險管理的理念。例如，風險管理部對業務部門的日常風險進行管理，對于逾期或保證金不足的合同，第一時間向業務部門發出風險提示，督促業務人員及時催款、催貨；經常開展風險警示會，以案例方式對員工進行培訓。又如，內控與審計部將日常審計與內部控制審計結合，實現內部控制工作常態化；注重事前審計，在審計工作中揭示可能存在的風險點；協助和輔導各業務板塊制定流程規范和編寫內控手冊，組織各業務部門進行內控自我評價工作；根據問責制度，在風險事件發生后，第一時間開展審計，追查責任人和事件原因。公司還設立一些跨部門合作小組，例如上文提到的風險預警系統工作小組，還有制度梳理工作小組、內控自我評價工作小組等。此外，公司在各業務板塊安排責任心強、有經驗的內控專員，對一些關鍵風險點進行把關。

三、結束語

本文采用案例研究方法，對廈門國貿七年來的構建歷程進行分析并提煉關鍵因素。可以看出，廈門國貿通過探索與實踐，建立了以風險管理為導向、以流程為基礎、以風險指標為預警、以信息系統為保障、以全員控制為目標的內部控制體系，具有自身特色，實現了風險管理與經營管理的有效融合，為其他企業提供有益的參考。但是本文研究仍然存在局限性，因為單一案例研究有助于復雜現象的深入，但研究結論的通用性不免有所折扣。

作者：莊海音 單位：廈門國貿集團股份有限公司