房地產企業財務管理內部控制問題
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(一)財務管控長效性不足
過去幾年間，A企業實現了業績的高速增長，隨著公司規模的逐步擴大，A企業對內控體系也進行了一定的完善，特別是2017年集團對內部業務進行了分拆，并重新設置了管理架構，同時制定了一系列新的管理規章與制度。不過，在此過程中，A企業并沒有明確財務戰略，導致很多管理工作只能依靠員工的自律性來實現，也就導致了財務管控淪為一種形式，不具足夠的長效性。如果分析A企業子公司財務內部控制的話，不難發現，他們并沒有建立起明確的崗位責任制，部分員工甚至不清楚自己所承擔的財務內控責任；雖然A企業會為每個子公司委派管理者，但是管理者基本上也都只是進行表面上的管理而已，實質的管理權還是由子公司原有的管理結構掌握，因此，出現了各子公司都有自己的小金庫以及管理人員管理具有很大隨意性的情況。
(二)營運資金安排未與市場環境相適應
A企業當前某些經營項目一直處于虧損狀態，究其原因主要在于：第一，未進行科學的市場分析與論證就盲目投資新項目，導致新項目的建設并不符合市場要求，而且目標客戶群也遠遠小于預期；第二，某些自持性物業作為一種經營常態，并沒有標準化的經營模式，導致了經營利潤大打折扣；第三，沒有合理的營運資金控制機制，導致營運資金經常出現失控的情況；第四，粗放型管理慣性，導致企業浪費了大量資源，無疑降低了建設項目的盈利能力。
(三)財務內部控制意識淡薄
雖然現代企業內控管理理論已經建立了明確的內部管控流程，可A企業的高管層還一直沿用著過去的管理模式與管理理念，具有很大的管理惰性，財務管理內部控制意識非常淡薄。具體表現在：第一，對內控流程執行不到位，很多工作都是按照領導的主觀意愿開展的，各項工作之間缺乏有效的協調機制；第二，聚焦于賬面管理，沒有對相關人員的職業操守以及專業技能進行限定，導致部分管理者為了實現管理任務或者私人目的進行違規操作；第三，沒有建設起成熟的財務管控文化，很多業務流程參與人員還不知道自己需要進行相應的財務管理內部控制，導致崗位之間的職能經常出現沖突。
(四)沒有建立起有效的激勵機制
當前房地產行業的整體市場環境較之過去發生了很大變化，企業也紛紛調整了自身的治理結構，國家對于企業的監管與約束機制也越來越完善，因此，人力資本在房地產行業運營過程中的作用變得更加重要，職業經理人成為了房地產行業的必然選擇。A企業沒有建立起有效的激勵機制，導致管理層的薪酬一直停留在較低的水平，因此，他們的工作積極性與主動性也一直不高，雖然表面上看大家仍然各司其職，但實際上卻會經常發生一些“權利尋租”的情況；換句話說，就算管理者兢兢業業完成了管理任務，實現了公司的經營目標，但是其收入卻沒有得到相應的提高，為了提升個人生活品質，他們難免會利用擁有的權利進行一些違規操作。此外，基層管理人員的薪酬待遇就更加不理想，因此，工作過程中他們基本上都是推一下、動一下的狀態，很少會進行任何形式的管理創新。所以，A企業急需建立有效的激勵機制。
二、房地產企業財務管理內部控制優化建議
(一)建立有效的全面預算管理體系
隨著A企業經營規模的進一步擴大，該公司當前面臨的最主要問題就是沒有建立有效的全面預算管理機制和體系，導致投資不但金額巨大而且項目選擇相對盲目，基于這種情況，作者認為A企業的當務之急就是要加大財務管理內部控制力度，對營運資金進行全過程控制。實際工作中，A企業應注意在根本上解決問題，就是要以財務管理內部控制的流程為切入點進行完善，而不是簡單的喊喊口號、做做宣傳而已。作者認為，A企業應做到以下幾點：1.建立全面預算管理組織A企業需要結合自身的運營實際，在集團公司層面建立領導全面預算管理的組織，并要求各子公司也建立相應的全面預算管理組織和體系，各子公司預算管理組織既對子公司高級管理人員匯報，也同時向總部預算管理職能部門匯報。全面預算管理從每個地塊、每個項目的甄選開始、貫穿整個開發建設，并以此作為整個集團公司預算管理和投、融資導向的根本，進行資金籌措并合理分配使用。2.完善全面預算的編制A企業應以公司當前的運營實際為基礎，結合長期發展戰略以及運營目標，編制預算。作者認為采取上下結合的預算方式最為合適，這樣不但能夠保證公司運營目標的實現，還能充分考慮到各預算責任主體的實際情況，提升預算方案的可操作性。作者建議，A企業采用以下方式編制全面預算：預算編制前集團管理層與各層級預算執行主體就戰略方向、戰略目標等問題進行相互溝通；集團層面下達預算編制指導意見；預算執行機構根據下達的預算總體目標、預算編制要點，結合本單位業務戰略、經營特點以及內外部因素的變化等實際情況編制年度預算草案，并在規定時間內上報；預算管理工作機構對預算初稿進行初步審查、匯總，并平衡年度預算，對于發現的問題及時向預算執行機構反饋、協商；各執行機構對本單位的預算草案進行修正后，通過系統再次上報，預算管理工作機構審查平衡后報預算管理委員會進行論證，形成的全面預算草案報董事會審議后，最終經股東大會批準，并以文件形式正式下達執行。3.分解并落實全面預算目標全面預算編制結束并獲得公司主管部門審批之后，就需要分解并落實具體的預算目標。A企業需要做到將預算目標分析并細化至公司的所有部門與崗位，絕對不可以出現預算責任盲點。4.滾動跟蹤預算執行，適時調整預算畢竟是根據對未來運營的預期而制定的，因此，與實際情況之間難免存在一定的差別。為了滿足公司運營的需求，A企業應滾動跟蹤預算執行情況，適時調整預算，當然，為了保證預算的權威性，必須明確調整預算需要滿足的條件，只要達到所需條件才可以調整預算，否則的話，就需要由預算責任主體進行內部的預算再分配。5.建立營運資金預算預警系統營運資金預算預警系統，是對A企業營運資金可能出現超支情況的預警機制統稱。A企業可以在預警系統中設置各子公司規定時段內的營運資金上限，一旦營運資金接近該上限，系統就會自動給出預警提示，從而便于母公司對子公司的營運資金支出情況進行及時調整。優化后的A企業預算管理流程可以表示為：確定預算單位；制定預算總目標；擬定預算草案；編制預算方案；下達預算并分解指標到責任部門及責任人；對預算的執行進行跟蹤分析；預算執行過程中因內外部環境變化等因素需進行預算方案的調整，編制調整的預算方案，經審批后再次下達分解至責任部門和個人，并進行執行跟蹤分析；對預算執行的結構進行考核與評價。預算執行的跟蹤分析與結果的考評需接受審計監督。
(二)組建財務集中管理中心
現代企業的財務管理模式已經逐步從過去的交易管理轉為了財務決策支持管理，主要體現在：1.集團總部的財務管理工作聚焦于集團總體價值的管理，以集團發展戰略為基礎對總各項業務的實際執行情況進行評價，并構建適合集團自身實際情況的財務管控流程，進而將財務風險控制在較低水平。2.財務集中管理中心能夠提升集團財務管理效率，并提升各子公司資金流向動態管理的一致性。3.業務單元則為各項財務內控工作提供有力支持，并對內部財務控制提出具有建設性的改進建議，以保證集團能夠迅速響應市場的變化，提升集團的核心競爭力。通過集中管理中心的實施，構建一套高水平的財務集約化管理模式，能夠使財務管理更加標準化，增強了服務質量、服務效率，提高了管理力度，能夠為后續的規范授權、績效考核提供基礎支撐，使公司上下的責權利關系更加透明。
(三)加大財務管理信息系統的統籌力度
A企業近年來的營業額保持快速增長，隨著業務量的增加，相應的財務工作也更加復雜、更加多樣化。如果一直使用傳統的財務管理方式，那么不但需要增加大量的工作人員，還不可避免出現各種人為計算或者操作的失誤，基于此，作者認為A企業有必要加大使用財務管理信息系統的力度，從而提升財務管理工作的效率與準確性。雖然，當前A企業開發了幾個管理系統，但這些系統都有自己的側重點，而且不同系統之間的數據格式與存儲原理都有很大區別，導致數據傳輸與互換的效率非常低下。基于此，作者建議A企業做好各系統之間的數據銜接工作，以保證財務信息在不同系統間的實時共享。實施新的財務戰略規劃，企業可以將共享服務中心建設納入日程，構建新的數據運用中心，保障企業的規模化擴張，A企業在信息化的建設上，可以向縱深化發展，完善財務管理各子模塊之間的融合，加快各環節上的信息傳遞和系統化運作。A企業的財務管理內部控制借助信息化方式，效率將會更加明顯、鏈條將會更加緊湊、財務預警也將會更加準確，能夠明顯降低企業運營成本，增強市場應變能力與市場競爭力。
(四)建立風險導向控制，完善內審職能
1.建立風險管控體系A企業應建立風險管控體系，限定不同管理層級的風險管控權限。對于重大風險事件，需要及時上報董事會，由董事會直接決議風險的管理與應對措施。實際工作中，A企業應以自身的發展戰略作為風險管控體系的建立基礎，做好風險管理總體工作把握的同時，要求各風險責任管控主體嚴格按照母公司的要求完成風險管控任務。2.準確識別風險A企業需要做好風險識別工作，因為這是后續風險管理與應對的重要基礎，只有準確識別了集團運營過程中面對的各類風險，才有可能采取行之有效的應對措施。基于此，作者建議A企業可以設計風險調查問卷，也可以定期組織風險討論會議，以此來識別企業當前可能面對的各類風險。財務風險對企業后續發展有著重要影響，因此，對這類風險一定要更加仔細的甄別，A企業可以建立風險識別數據庫，通過數據分析識別出運營過程中可能存在的財務風險。3.分析與評估風險識別出各類風險之后，A企業就需要對這些風險進行分析與評估，從而了解這些風險發生的可能性以及對企業運營形成的影響程度，進而對這些風險進行重要性排序，以便進行后續的風險應對有明確的指引。4.應對風險分析與評估了風險之后，就需要應對風險了。A企業應根據指定的風險分級制度，對重大風險建立針對性的預警機制，將資源集中在對風險的控制與持續跟蹤上，盡量將其扼殺在萌芽狀態中，以避免其為公司帶來經濟損失。
(五)完善激勵機制
A企業是一個大型企業，旗下子公司眾多，如何保證這些子公司都能夠按照母公司的要求進行經營，如何保證這些子公司以實現母公司運營目標為己任，就成了A企業亟待解決的問題。其實，A企業可以制定一定的經營目標，之后再將該目標分解落實至各子公司，想要提升相關責任人員實現目標的積極性，就必須建立與之相適應的激勵機制，從而提升他們工作的主動性與積極性。當前本行業的市場環境下，A企業需要不斷完善自身的激勵機制，建立符合各子公司業務特點的業績考評指標體系。1.完善經營責任目標體系A企業應以自身業務的特點為基礎，建立經營責任目標體系。實際工作中，A企業應將責任目標作為預算管理體系的一部分，將其納入預算編制之中。當前子公司的分布范圍從地域上來講比較廣，因此，在設定經營責任目標的時候，也需要綜合考慮不同地域的經濟發展水平等因素，不能盲目的一刀切式的設定責任目標，以免適得其反。2.強化考評責任目標的實現A企業應定期對責任目標的實現情況進行跟蹤考評，按半年甚至強化為按季度進行，具體的考評指標可以在選擇一些財務指標的同時，也選擇一些管理指標，以保證考評的全面性與科學性。3.考評的后續分析考評結束并不代表相關的管理工作也結束了，考評的后續分析同樣也是非常重要的管理環節之一，不能忽視。通過考評的后續分析，A企業可以及時發現當前責任目標管理存在的問題，并分析問題產生的原因，進而采取具有針對性的改進措施。另外，隨著人才培養機制的不斷完善，A企業需要做好人才的儲備與培養工作，只有這樣才能一方面應對未來更為激烈的市場競爭，并保持住自身的競爭優勢，在市場競爭中立于不敗之地，另一方面鼓勵優秀的人才在企業內部不斷涌現，形成干部能上能下的用人氛圍和以業績為導向的企業文化。
(六)創新財務內部控制的新思路
近年來困擾房地產企業的主要問題就是建設成本、資金成本受市場波動影響太大，其它基礎管理費用也有較大的上漲壓力，導致企業的利潤空間不斷被壓縮。想要改善這種狀況，A企業就必須建立長期發展機制，將成本控制作為一項重要的管理工作，并將管理模式由過去的粗放型轉為更為經濟的集約型，精細化管理以降低企業的各項成本，增大盈利空間。此外，作者建議A企業可以適當拓展業務類型，向上或者向下進行一體化，從而降低中間環節產生的成本，既保證企業能夠獲得穩定的資源供應，又提升企業總體的盈利能力。財務管理內部控制作為重要的內控組成部分，同樣也需要更加精細化、更加標準化，從而提升其對企業業務的適應性，進而實現有效控制企業財務風險的目的。
三、結論與建議
綜上所述，面對當前我國房地產行業的新環境，A企業想要提升自身的綜合競爭力，就必須健全優化財務管理內部控制，以全新的角度開展財務管控工作，在提升財務管理效率、降低財務風險的同時，為企業持續發展營造良好的財務運營環境、奠定堅實的財務管理基礎，最終實現企業價值最大化的運營目標。
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作者：米露莎 單位：啟迪協信創新科技發展 ( 北京 ) 有限公司
