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摘要：企業決策層往往容易產生誤區，忽視管理會計在基建項目中的作用，導致管理會計在基建項目中缺位，或者僅僅將管理會計作為基建項目的“修補匠”，只浮于表面，不領其精髓，使得基建項目在預算管理等方面存在諸多問題。我們應該明確管理會計在基建項目中的統籌作用，讓管理會計重塑基建項目全生命周期中各部門的協同效應，從而推動基建項目，乃至“新基建”項目在全流程運行中更加穩健，實現實體經濟高質量發展。

關鍵詞：管理會計；基建項目；統籌力

管理會計是服務于管理者的會計，現代管理會計開始于泰勒的科學管理理論，隨著時間的演進而不斷得到充實完善，逐步形成了現代管理會計理論體系。管理會計因其能為管理者作出決策提供有用信息，全方位支持管理者的戰略規劃與經營決策，有序推進組織控制與績效考評機制等，而在組織管理實踐中得以廣泛應用。不論是大型企業集團，還是特定基建項目，管理會計都能夠發揮其獨有的特質，促進企業運轉、項目運作更具規劃性，讓企業的每一步發展都擲地有聲。伴隨著企業生命周期的發展，從財務會計到管理會計的轉型，已經成為企業發展壯大的必經之路。

一、存在誤區

管理會計在大型企業集團財務管理中的作用，已經過時間洗禮，地位較為牢固，但是在基建項目中的作用，往往容易被忽視，甚至存在諸多誤區。

（一）誤區一：基建項目財務無關論在企業基建項目的建設過程中，很多人甚至財務人員都認為基建項目建設與財務無關，僅僅依靠項目建設團隊、監理團隊、建設物資采購團隊即可，財務與之無關。殊不知，在基建項目的測算、建設、驗收、運營各個環節，財務都如影隨形。

（二）誤區二：基建項目財務會計足以論企業決策者在推進基建項目的時候，往往容易認為基建項目只涉及財務會計，財務會計負責簡單記賬、賬務報銷即可，沒有很高的技術含量，更不涉及管理會計。其實，針對基建項目初期的財務預算，建設中的財務控制和調整，驗收期的財務決算，都與管理會計不可分割，而優秀的管理會計團隊，甚至可以在基建項目建設中，起到統籌作用。

（三）誤區三：基建項目管理會計只是“修補匠”在認識到管理會計的作用后，有些決策者往往只將其作為“修補匠”，只做事后分析，缺乏事前控制。針對建設期間的各種不可控力，缺乏前瞻預見性，僅對財務預算進行動態調整，決算也完全為項目建設實際負責，最終導致縫縫補補，無論資金使用成本，還是項目建設工期都無法按照計劃進行，基建項目推進亂無章法。

二、存在問題

這些誤區的客觀存在，也導致了管理會計在基建項目應用中，存在諸多亟待改進的問題。

（一）項目預算與項目計劃“兩張皮”在項目立項之初，項目計劃較為籠統，或僅僅有項目概算，缺乏細致的分解計劃，沒有充分考慮到建設過程中可能承擔的成本，對建設工期的測算過于保守或過于理想，以此匹配的項目預算，也僅僅浮于表面，缺乏項目實施運行層面的參數調節。在項目運行過程中，缺乏有效的彈性管理，未充分考慮不可控因素的影響，經常會遇到項目實施的具體情況和推進計劃需要調整，項目預算預估被動變更。與此同時，未及時彈性調整最終預算，導致了項目預算和項目計劃逐步脫節，形成“兩張皮”，財務人員在年底往往束手無策，為了完成考核要求，服務預算平衡“大局”，容易導致突擊入賬或臨時掛賬，從而管理會計與財務會計未能有效耦合，背離項目預算初衷。

（二）各部門協同力不足，容易導致各自為政項目資金計劃的制定絕不是財務的“一言堂”，能否統籌多部門、多領域有效協作，對基建項目的成功推進至關重要。基建項目的推進本質是資金計劃的推進，只有按計劃不斷投入資金，并將資金用于項目計劃設定的環節，使得資金逐步轉化為在建工程，最終結轉為固定資產，為企業后續資金回流形成穩定的造血機制，才能促進企業的可持續發展。而“基建項目財務會計足以論”，使得管理會計的作用被弱化，基建項目的推進缺少必要的統籌能力，各部門信息共享能力不足，僅僅錨定部門自身利益或目標，導致各部門各自為政，資金投入到位后，卻無法及時推進實物資產的轉化。所以，無論是合同部門對于合同風險的防范，還是采購部門對于采購成本的控制，抑或是施工部門對于項目建設進度的控制，都需要管理會計發揮穿針引線般的統籌能力，各部門的有效配合又可以反過來促進管理會計更好的執行資金計劃，用可控的資金發揮最大的效果。

（三）考核機制形同虛設，后評價制度匱乏基建項目在實施過程中，往往容易出現批復建設周期過長，或者實際施工周期過長等情況。除了項目計劃、項目預算、資金計劃等在制定之初即存在的短板以外，還有一部分原因是缺乏行之有效的過程考核機制，考核指標設定與實際情況相去甚遠，員工對于指標知之甚少，各部門負責人對考核結果重視程度不夠，考核機制形同虛設。同時，項目實施人員和管理人員往往存在著項目驗收即大功告成的思維定式，在項目運行過程中的穩定性，項目實際使用的持久性上不做更多考慮，后評估制度匱乏，或者對于已經完工項目的評價更多傾向于技術層面，忽略了管理會計對項目的影響，沒有從財務和非財務等多維度進行評價，無法對后續其他基建項目提供有益的借鑒。

三、對策建議

（一）制度先行，財務應全面參與基建項目在基建項目的落地過程中，項目決策層，應構建明確的項目推進制度，以制度形式明確財務管理應在基建項目推進過程中起到重要作用。重點賦予財務人員參與預算、執行、決算的權利，并對等相應義務，讓財務人員能夠切實為基建項目建設提供大有裨益的財務管控建議。制度的落地，也有助于財務人員在落實考核體系，動態調整項目預算的過程中，更加得心應手，能夠并敢于為管理層提供行之有效的決策依據。

（二）管理會計做基建項目的統籌者管理會計相比傳統財務會計優勢明顯，尤其在基建項目管理工作中，只有在方方面面起到管理會計的統籌作用，才能夠使得基建項目的整體運行更加穩健。首先，在項目可研階段，項目投資總額概算、項目融資規模、項目融資期限、資金投放時點等都需要管理會計全面參與，制定相應計劃。其次，在項目執行階段，采購支付進度、土地款及工程款支付進度、融資投放進度、日常資金管控等都需要充分結合管理會計的建議，做好執行規劃，充分控制資金成本，把控建設進度。最后，在項目驗收階段，對整體項目資金決算、項目價值評估、最終資金成本測算等管理會計都應發揮統籌作用，畢竟在項目建設完工后，無論是后續資金使用、還款計劃調整，還是項目本身達產的回收資金測算都與管理會計密不可分。所以，財務人員要發揮主觀能動性，積極參與合同管理，從源頭把控基建項目成本，積極調整項目預算，全面提升過程控制能力，在發揮統籌能力的同時，思考如何發揮重塑能力，讓管理會計對基建項目進行全流程重塑，有效避免“兩張皮”和“一言堂”，在基建項目推進過程中達到必要的動態平衡。

（三）構建全流程動態考核評價機制推進基建項目的過程中，要逐步完善動態考評機制，對項目實施過程執行嚴格監控。在總進度之外，設定月進度、周進度考核，細化考核評價體系，嚴格預算資金的投入，使得每一筆預算資金都能夠投入到既定的關鍵環節，產生與計劃基本相符的成效。成立項目推進管理小組，并落實例會機制，每月甚至每周召開基建項目推進例會，全面重塑各部門溝通機制，各部門協同對接，管理會計要主動作為，提供有效信息為管理層項目計劃動態調整提供有益依據，并據此調整決策預判，全面優化傳導機制，使得終極預算得以彈性管控，在有效管控項目進度的同時，充分反映實際情況。針對基建項目推進過程中的缺位和錯位，在考核中予以全面揭示，并對考核結果有效利用，形成梯度評價體系，避免“劣幣驅逐良幣”。此外，全面構建后評估機制，項目驗收不再是考核終點，后續項目實際達產情況、預期收益達成情況、運行實際成本等都應與項目計劃預先設定規劃進行動態比對，判斷項目實際效能，及時復盤經驗教訓，做到去蕪存菁，為后續新項目的決策和實施提供必要的借鑒。

（四）“新基建”領域管理會計將大有作為隨著宏觀政策不斷加碼，以5G網絡等七大領域為基礎的“新基建”將成為未來發展重點。對管理會計而言，在傳統基建項目中的作用不言而喻，而如何在“新基建”項目中發揮更大的作用，是未來管理會計在基建項目中發展的重要趨勢。“新基建”項目更具有時代性，戰略布局更廣，在項目預算規劃中，除了傳統的工程款測算，更涉及到科研人員的研發資金投入、項目推進過程中關鍵技術及時到位對項目實際進度的影響、項目建成后升級換代的頻率和資金需求等方面，這也為管理會計提出了更高的要求，與時俱進也成為管理會計持續發揮基建項目統籌力的根本所在。

四、結語

管理會計在基建項目中的作用十分重要，涉及項目初期測算、項目執行落地、項目驗收決算、項目后期運行等方方面面，貫穿整個基建項目的全生命周期，能否有效發揮管理會計的統籌力，讓其在基建項目全流程中有效協調各部門訴求，并以制度落地為其發揮作用提供必要保障，對于基建項目的建設達進度、收益達預期來說至關重要。同時，管理會計更應該與時俱進，發揮自身優勢，充分結合“新基建”項目對于財務管理要求的獨特性，服務于項目、服務于企業、更服務于國家戰略，財務人員的使命不應僅僅局限于會計賬簿，更應該在廣闊天地發揮更大的作用。

參考文獻：

[1]王斌,任晨煜,盧闖,等.論管理會計應用的制度屬性[J].會計研究,2020(04):54-57.

[2]張紅.管理會計在基建財務管理中的應用探索[J].CFO評論,2018(05):143-147.

作者：儲璐雅 單位：中核（上海）企業發展有限公司