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摘要:簡述了標后預算管理的主要內容，分析了影響標后預算管理的內外因，并從設計階段、執行階段、動態控制三方面，闡述了標后預算管理在市政工程成本控制中的應用，以有效實現成本控制的最大化。

關鍵詞:市政工程，標后預算管理，成本控制，設計階段

市政工程項目作為市政建筑施工企業的重點工程，其施工過程中所耗費的生產資料越多，成本核算就變得更加重要。由于市政工程建設的要求較高(工期緊，周期短，質量要求高)，因而成本控制管理工作需要涉及多方因素。由此可見，在市政工程成本控制中，進行標后預算管理需要實現動態管理，才能達到有效控制的目標。

1標后預算管理的相關內容

1．1標后預算概述

標后預算，即將編制施工預算放在項目中標后進行。通常，標后預算分為兩個階段，一是開工階段預算，主要核定項目成本管理的初步財務標準和經營目標;二是竣工階段預算，主要確認項目施工中因設計、方案、施工組織、市場、合同、工程量等變化而引起的工程成本變化。在市政工程項目施工管理中，標后預算管理有現實意義，第一，有利于規范施工秩序;第二，有利于提高項目效益。標后預算一般以標后預算書表現。標后預算費用有4部分，分別是切塊費用、預算總成本、合同管理目標費用和稅金［1］。標后預算實施后，一則有利于總部動態監控各項目部的收入、成本、資金狀況，保證資金的回籠，避免成本失控和財務盈虧失真。二則對于規范項目部等下級單位各自的收入來源和支出渠道大有裨益，是調動兩方面的積極性的重要手段。三則規范了對基層項目部統一的經濟政策。不僅保證了相對公平，還使其優化了施工方案進而節約了各項資源。關于標后預算編制依據，有三種情況:一種情況是根據國家推行的相關政策法規和指導件(包括國家、各級地方政府及行業頒發的各種工程造價數據和造價資料)編制標后預算;另一種是根據項目合同(主要指主合同和項目其他合同)編制標后預算［2］。還有一種是根據項目施工過程中各項技術、經濟和組織工作的綱領性文件和指導依據編制標后預算。而標后預算編制方法有三種，分別是經驗估算法、定額法和實物量分析法。

1．2影響標后預算管理的內因和外因

在標后預算管理中，有來自內部和外部兩方面的影響因素。在市政工程成本控制中，內因影響較大。影響標后預算管理的內因具體如下:1)企業在執行標后預算管理時缺少實效。在激烈的市場竟爭形勢下，企業要想實現長遠發展，必須重視標后預算管理。切實有效的將標后預算管理落實。但是，標后預算管理在成本控制各階段都沒有取得良好的成效，原因在于部分管理者、執行者沒有認真、嚴格執行標后預算管理［3］。2)項目部在項目實施過程中控制和管理不到位。在標后預算管理過程中，項目部負責成本核算工作。但是，項目部人員的素質、理論技術水平、材料采購等均是不確定因素，會影響標后預算的編制，如若項目部把控不嚴，則很難發揮標后預算管理在項目成本控制中的作用。影響標后預算管理的外因來自兩方，一方是業主。在低價中標的前提下，企業必須通過承攬后續項目控制成本價格。標后預算管理考慮到項目承包特殊性，其在編制、下達、執行、考核過程中產生的費用主要是企業負責。而在市政工程項目實施過程中，一旦業主隨意變更設計或出現設資金不到位等情況，企業標后預算執行將受到極大的影響。另一方是自然社會原因。市場經濟環境變化或者不可抗力的自然破壞也會對標后預算管理造成不利。

2標后預算管理在市政工程成本控制中的具體應用

對于建筑工程項目中的標后預算管理工作的落實而言，其涉及到的內容還是比較繁雜的，并且其具體到不同的實施階段中，相對應的成本控制要點內容也存在著較為明顯的差異性，比如在投標承包階段中，其主要涉及到了以下幾點:1)預測項目成本;2)組建項目經理部，完善管理機制，維系后續成本管理工作的執行;3)制定詳細準確的成本目標，為后續控制工作提供明確方向。而具體到施工建設前期的準備階段中，其成本控制又需要把握好以下幾點:1)審查設計圖紙，確保施工方案的可靠性效果;2)針對施工技術組織措施進行不斷優化，降低其可能出現的成本損耗;3)明確項目成本目標;4)針對具體的項目成本目標進行分解，促使其具備一定的可操作性;5)編制較為詳細可執行的項目計劃成本方案。在具體的施工落實過程中，其又需要把握好以下幾點:1)落實責任制;2)審查成本計劃;3)做好施工材料和機械設備管理;4)做好合同的管理和保管，提升其作用價值;5)做好整個成本控制過程的及時跟進和調整。在竣工階段，成本控制內容包括:1)保修期間;2)盡量縮短收尾工作時間，合理精簡人員;3)及時辦理工程結算;4)控制竣工驗收費用;5)控制保修期費用。在市政工程成本控制中，要注意標后預算在設計階段、執行階段以及動態控制中的要點。現如今，市政企業所處的市場環境較為復雜，不僅需要直面激烈的市場行情，還需要應對項目利潤驟降的狀況。對此，市政企業應該著重進行項目成本控制，實施精細化動態管理。同時，應把握利潤中心，實行標后預算管理。這樣才能達到成本控制目標，實現企業效益最大化。

2．1設計階段

在市政工程成本控制中，設計階段尤為關鍵。除了建立標后預算管理體系之外，還應該考慮四點:第一，技術方法;第二，經濟指標;第三，動態管理;第四，考核兌現［4］。同時，根據這四個方面建立相應的體系。企業運營部門在對標后預算各項經濟指標進行動態管理及精細化管理過程中，應該將上述四方面因素考慮在內。另外，在編制標后預算時，應綜合應用標后預算編制方法。在采取實測、定額、經驗估算法的基礎上，還要結合內部市場估價方法。同時，為了達到標后預算的合理化，還要遵循利潤成本兩中心、成本預控、成本先進性、動態管理原則。如此這般，標后預算才不會與企業成本真實水平相差較多。

2．2執行階段

企業應該重視項目投標階段的成本測算，并在各方的配合下，擬投工程最終成本。直到工程項目中標簽訂合同后，著重分析工程施工重點、難點、關鍵點，企業相關部門應以此為依據細化成本控制點。掌握成本控制點后，還需進行現場調查。與此同時，應及時編制實施性施工組織設計，并將其報監理、業主審核。另外，注意一點，編制實施性施工組織設計時，要分析項目特點和實施條件，以此編制標后預算［5］。

2．3動態控制

在市政工程成本控制中，標后預算管理需要依賴于標后預算動態管理體系來執行。如此，企業為了提升項目效益，還需要將公司、分公司、項目部三級標后預算動態管理目標明確。在進行標后預算管理與控制時，除了依靠現代化管理系統，還應該采用科學管理手段。定期檢查運營項目的目的是全過程監控和管理標后預算各經濟指標。其中，分公司和項目部都應該負起責任，前者要通過定期巡視負責監督工程量、清單單價及項目經營成本控制數據、信息傳遞流程等;后者要通過建立全面成本管理體系，測算各階段施工預算成本。只有通過各方相互配合，才有利于全面實現成本管理目標。標后預算在動態控制中，主要是為了減少兩項資源的消耗，其一，控制工程項目的人力資源;其二，控制工程項目物資資源。因此，只有有效的控制市政工程資源消耗，才能真正控制工程成本。另外，為了實現動態控制的有效性，需注意以下幾點:第一，為了指導和控制施工過程，需要在項目開工前編制標后預算;第二，重視施工過程中的各項結算依據整理。將生產班組簽發的施工任務單和限額領料單、施工任務單和限額領料單等整理收集，以此當作施工結算依據。另外，對于實耗人工、實耗材料，也需要做好原始記錄。

3結語

市政工程成本控制是市政建設過程中一種必要的管理方式，為了加強市政工程成本控制，應注重標后預算管理。從設計階段、執行階段以及動態控制中對標后預算管理，能夠切實體現標后預算管理在市政工程成本控制中的效用。以影響標后預算管理的內因和外因為基礎，提出構建市政工程企業標后預算管理體系和管理方法，對于市政工程細化管理非常有利。標后預算管理能夠促使市政工程科學施工、嚴格控制，實現成本控制最大化。

參考文獻:

［1］胡盛苗．論施工企業目標責任成本的動態管理思路與實踐———兼論施工項目標后預算的精細化動態管理［J］．四川水力發電，2008(6):52-55．

［2］趙秋梅．預算管理下市政施工過程中的成本控制［J］．中國集體經濟，2011(28):74，103．

［3］文崗，于彬，吳道流，等．實施標后預算成本管理提高施工項目盈利水平［J］．經濟師，2009(12):284，289．

［4］馮克珍．預算管理在市政工程管理中的應用探析［J］．建材與裝飾，2016(13):123-124．

作者：段麗娟 單位：太原市市政工程總公司