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根據企業社會責任國際標準的出臺，關注團隊成員福利和工作環境已成為必須履行的工作。那么，這在會計成本控制上又意味著什么呢。首先，對于人工成本的控制不應構成全面成本控制的主要方面；其次，通過增大成本的結果來改善員工工作環境，應是企業必須要做的工作。可見，這里的目標可定位于彈性控制和整體控制等兩個元素。對于整體控制而言，實則就是從生產流程上進行整體把握，而不是針對每個要件分別展開控制。

目標定位下的實踐

在上述目標定位下，實踐措施可從以下三個方面分別進行。

（一）資金預算方面

對于生產資金的預算應考慮到員工的福利和工作環境改善方面。另外，對于資金使用的監管也應建立起合理有效的層級負責制度。對于前者而言，可以根據生產季節和勞動強度，在員工津貼上給予重點關注（當然符合企業薪酬管理辦法）。為此，在資金預算上應加入這部分經費。對于后者，在一把手負責制下，應建立起“下對上”的負責制，以及“上對下”的監管制。

（二）成本分解方面

將資金具體用于團隊生產之中，就涉及到增強資金使用效益的要求了。要實現這一要求，則是通過成本控制下的“產出/投入”最優化來滿足。因此，根據生產特點應建立起成本逆向分解機制，從而將成本控制數量分解到成員頭上，并把對其控制效果作為發放津貼的考核指標之一。這樣一來，就完成了會計成本控制的核心部分。

（三）監管激勵方面

這里還存在一個需要解決的問題，即由誰來履行績效考核任務呢。筆者認為，在規避信息不對稱的影響因素下，應由生產部門負責人來履行，這也從單一層級間的信息傳遞漏損最小化能夠得出。但是，為了確保團隊成員的合法權益不被侵害，還應建立基層員工的利益訴求渠道，這可以通過工會與員工的直接聯系來完成。

案例

以黑龍江北大荒農業股份有限公司有例，北大荒股份推進和完善了以資金為核心的財務、投資管理體制改革，對公司資金流、盈虧預算進行了一體化管理，建立完善了資金管理體系、核算管理體系和內控管理體系。2008年公司集中管理資金達30億元，節約財務費用3000余萬元。另外，積極開展籌融資產品創新，先后通過銀行成功發行5億元“利得盈”、2億元“利多多”信托理財產品，借款利率在銀行同期利率的基礎上分別下浮15％和14％，并成為2008年省內第一家利用銀行中間產品進行融資的企業。（本文作者：黃蕾 單位：黑龍江省嫩江縣山河農場）