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摘要：通過對醫院績效及全成本核算方式、方法的調查分析，了解目前醫院的績效及全成本核算面臨的困難及問題，分析醫院的信息化程度對于提升醫院管理質量的重要性程度，以此來研究醫院的精細化管理。

關鍵詞：績效核算；全成本核算；信息化；精細化管理

一、背景、研究目的及意義

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織戰略發展的目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是為了戰略目標持續提升個人、部門和組織的績效[1]。醫院的全成本核算與績效核算，是醫院管理的重要組成部分，都屬于成本管理核算的范疇，對醫院管理有著不同的意義與作用，但這兩者并不是絕對獨立、毫無相關的。醫院的成本效益情況，對醫院績效方案的制定，有指導作用，而績效核算的方案又需要融入成本核算，才能得以完善和發展，兩者是相互作用、相互影響的[2]。本研究旨在研究醫院目前的績效及全成本核算在提升醫療管理質量中的重要性，并收集醫院現有的績效核算方式及各類成本信息，通過調查和分析資料，將現有的績效核算方法進行調整優化，并建立和進一步完善醫院的信息化系統，提升醫院的信息化程度；同時，納入全成本核算概念，有效識別和評估醫院各業務科室的盈利能力，真實反映醫院各業務科室運營狀況，為醫院管理者在做決策時提供有效的數據支持，促進財務測算、財務分析時數據的準確性，提升醫療管理質量。

二、國內外績效與全成本核算現狀研究

（一）國內醫院績效與全成本核算現狀研究目前，我國醫院績效大部分采用的是以科室收支結余為基礎的考核體系，在醫院管理不斷精細化、現代化的今天，這套體系已不再適應醫院的發展，在國家衛計委近期出臺的“九不準”中，也明確規定了醫護人員的個人收入不準與藥品收入、醫學檢查收入掛鉤，所以推動醫院現代化管理進程的績效考核體系，是醫院管理層面臨的重要管理難題[3]。

（二）國外醫院績效與全成本核算現狀研究在醫療體系較為發達的美國，目前大多醫院使用的績效核算方法采用RBRVS。RBRVS對不同診療服務項目分別給出醫務人員的勞動價值相對定量評價值，對不同診療項目的醫務人員勞動付出，包括工作時間、技能和體力付出、知識和復雜勞動要求等進行定量評價的一種核算方式[4]。而在澳洲，澳大利亞于1984年2月開始實施了一項稱為“國家醫療照顧制”的全民醫療保險計劃，所有本國居民都可以免費享受公立醫院的醫療服務，為了緩解政府財政壓力，澳大利亞于1988年開始引進DGRs，用于醫院內部評估和醫院間評估，1993年，聯邦政府投資2930萬澳元研究出了具有澳大利亞特點的疾病診斷相關分組（AN-DRG），1998年AN-DRG被改為更為完善的澳大利亞改良版疾病診斷相關分組（AR-DRG），此后每兩年修訂一次，使用至今。

（三）我國績效與全成本核算管理存在的問題針對國內外績效與全成本核算管理的研究現狀，本人認為我國醫院與全成本核算管理存在的問題如下：1．從績效管理的實施過程來看，還停留在事后考核階段，并未從醫院管理的戰略導向層面制定相應的考核機制；2．缺乏科學的管理指標體系，醫院績效及全成本管理未以考核利潤為核心，績效考核呈收入激勵導向，缺乏對醫療服務效率、服務質量的考核；3．從全成本核算管理的角度來看，目前我國醫院醫院信息化程度不足，給成本類的歸集及分攤造成困難，在核算時，多半只能核算到直接成本，對于間接類成本的分攤和統計口徑存在較大分歧[5]。

三、研究調查結果

（一）原有績效核算方案的調查結果原有的績效核算方案是以各業務科室收支結余的方式來核算，考慮到醫療收費定價的合理性以及各業務科室收入的差異，目前已無法在績效發放時體現醫護人員實際付出的工作量和心力勞力了；并且，支出中只納入了業務科室的直接成本，未將醫院發生的間接成本，包括行政后勤人員成本、折舊攤銷、公共區域成本等納入考核科室的盈利能力。

（二）整合醫院信息系統，建立全院數據庫的調查結果將醫院現有的信息系統進行了梳理，主要可分為運營信息系統與行政信息系統兩部分，運營信息系統包括HIS、LIS、PACS、庫房、設備、供應室、人力資源等系統；行政信息系統包括財務、運營、人力資源、設備、后勤等系統。

（三）新績效核算方法的測算及指標觀察結果醫院通過前期的調研和分析，最終參考哈佛大學研究相對價值比率RBRVS，通過比較醫生服務中投入的時間、心力的判斷、技術技巧、體力及風險、壓力成本等各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費用，算出每項診療（收費）服務項目的勞務費。以資源投入為基礎的相對價值比率，是以哈佛大學一個課題組經過十年的努力，研究出的一種新的醫生服務酬金支付系統，其基本思想是通過比較醫生服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，其成為美國抑制醫療費用上漲的一個舉措之一，主要的核算標準包括：1．進行每一個醫療項目的成本分析；2．區分醫院投入成本與臨床人員勞務貢獻；3．建立臨床人員的績效獎金量化評估標準，落實到每一個診療項目；4．完全體現將績效獎金與臨床人員工作量結合。

四、分析和討論

（一）醫院信息化建設及信息化程度對精細化管理的重要性隨著醫療衛生行業的不斷發展，醫院對自身內部的管理要求越來越高，醫療信息化管理也成為醫院管理中非常重要的一環。通過此次對醫院信息化的整合以及績效軟件的試運行，已完成各業務系統的對接，形成數據庫，通過SQL可完成醫院所有數據的采集，為精細化管理做好了基礎的工作[6]。

（二）新老績效方案的調查結果分析1．績效方案調整的目的分析（1）優化績效考核模式目前，國家已經明確規定醫護人員的個人收入不準與收入掛鉤，由于原績效核算方式采用收支結余的核算方式，所以調整績效考核模式勢在必行。同時，經過幾個月的實際運行發現，現有的績效核算方案以工作量的考核方式，規避了由于醫療服務定價不合理造成不同科室、不同職級間的收入差距過大問題，大大地提升了員工的工作積極性以及滿意度[7]。（2）降低醫院的可控成本此次對信息系統進行對接整合，并通過績效發放表將所有當月領用、耗用的可控成本明細發給科室，以讓科室可以根據實際情況對可控成本進行控制，并可以通過科室對相關庫存管理科室進行監督，可以很好地幫助醫院對可控成本進行控制[8]。（3）績效方案調整的數據分析醫院每個業務科室的成本主要分為可控成本和不可控成本，此次希望通過績效核算方案的調整，來控制業務科室可控成本的支出，以降低醫院成本過高造成的風險。醫院原各業務科室的績效核算公式為（醫療收入-可控成本）*績效費率，科室每節約一個單位的可控成本，增加的績效為一個單位的可控成本*績效費率，造成科室節約成本的動力不足；我們設計時，建議調整績效核算公式為（每項目醫療行為的績效-可控成本），100%將科室的可控成本扣于科室績效。在這種情況下，科室每節約一個單位的可控成本，實際就增加了一個單位的績效，讓各業務科室更有動力去管控自己的成本，給醫院和科室帶來雙贏[9]。2．全成本核算的測算結果分析通過信息化的整合以及績效核算方法的調整，已為醫院的全成本核算提供了測算基礎，在近期，為醫院所有業務科室完成了一次全成本的核算，但全成本核算的難點在于間接成本的分攤，經過討論，決定將檢驗試紙、藥品耗材成本、放射片子等醫療耗材成本按收入占比分攤成本；其他一些公共區域的折舊攤銷、行政后勤人員成本、水電煤等根據占用面積來分攤。通過對所有業務科室的全成本核算，我們發現，其實很多收入較高科室原本以為盈利能力較好，其實不然，可能存在原因主要有：（1）科室人員成本較高；（2）科室藥品、耗材占收入比較高；（3）科室可控成本使用較多；（4）科室外聘專家所造成的專家費用較高；（5）科室的病人較多為市場營銷結果，需要承擔市場費用較多等。所以，我們測算的最終指標是科室所占醫院每平方米資源所創造的收益做來考量，這樣可以很好的反映一個業務科室真正的盈利水平，為醫院管理者在做科室分配、人員招聘、設備采購等決策時提供最為準確的數據支持[10]。綜上所述，在醫院管理過程中，醫院的精細化管理通過信息化建設對數據進行梳理，并以所獲取的“大數據”通過績效軟件實現對數據的整合，同時，通過績效考核以及全成本核算的方式予以實施，也可以認為績效與全成本核算是醫院管理中的實施手段及工具，在提升醫療管理質量中起到了至關重要的作用。

參考文獻：

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[4]王志剛,潘莉,蔡靜.RBRVS和DRGs與醫院常用績效評價方法的比較研究[J].中國醫療管理科學,2016,6(01):14-22.

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[10]李笑堃.成本精細化管理在醫院成本核算中的應用[J].黑龍江科學,2019,10(01):112-113.

作者：趙俊 單位：中民嘉業投資有限公司