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摘要：對于epc工程總承包項目而言，項目的管理人員要在工程的設計、施工、驗收、竣工等階段加強成本管理工作，只有項目的管理人員對工程的資金投入進行良好的控制，才能確保施工的質量達到預期目標，發揮工程的最大利用價值。文章主要闡述了EPC工程總承包項目的成本管理措施，并就如何創新和完善管理措施提出有效的建議，旨在促進EPC工程的健康快速發展且能夠為社會帶來最大的經濟效益。

關鍵詞：EPC；總承包；成本管理；方法

一、引言

經濟社會的快速發展為當下各個行業領域帶來了廣闊的發展空間。對于工程項目管理而言，只有改革傳統的業主自主管理模式并逐漸向EPC總承包管理模式轉型，才能跟上時展的潮流。EPC總承包管理模式相比于傳統的自主管理模式而言，對工程的管理變得更加全面和有效，同時，EPC管理模式被廣泛運用到電力、水利工程、鐵路建設等多個專業性較強的領域當中，并被各行業的專業人員持續的關注和創新。工程項目負責人能夠有效使用EPC總承包管理模式，就可以為工程帶來良好的經濟效益。因此，只有相關管理人員使用EPC總承包管理模式來對工程項目的資金投入進行良好的管理與控制，才能發揮出EPC總承包管理模式的全部優勢，帶來巨大的社會效益和經濟效益。

二、EPC工程總承包項目成本概述

對于EPC項目總承包管理模式而言，其是以雙方簽訂的合同為依據并對項目施工過程中涉及的設計、采購、施工、調試等階段按合同內容來開展施工工作。同時，總承包商還要依據合同規定的內容來對項目施工的質量、成本、工期和安全負全部責任。因此，承包商要對項目開展過程的管理工作進行良好的控制，這樣才能在保證工程質量的前提下提高施工效率。此外，承包商對項目開展與管理的方式進行創新，這在一定程度上也能夠提高項目工程的質量和功能，提高工程施工的效率。EPC項目成本管理模式主要涉及項目的設計、施工、采購、調試等階段中產生的費用，同時還要包括項目的研發費用和管理費用。因此，只有項目的負責人對成本資金投入進行嚴格的控制，才能確保項目竣工之后的效果符合施工前期的設計要求，不僅能提高施工管理的效率，還能為社會創造更大的經濟價值。

三、EPC總承包項目戰略成本管理的思路

對于一個企業而言，如果其缺乏良好的配置資源能力，那么就需要工程公司通過使用EPC總承包項目的成本管理模式來為企業提供良好的資源配置方案。對于企業的項目組而言，其成本管理能力的高低主要取決于企業整體管理能力是否良好，同時還依賴于企業在整個資源市場上對資源配置的能力，即頂層設計。企業內部成本管理的邊界值和層級區間主要是由頂層設計的效果來決定的。EPC總承包項目的成本要素主要包括設計、采購和施工成本，而影響成本投入高低的要素主要包括價格和質量。不同地區的要素價格和質量是存在較大差異性的，發達地區的人工成本較高，而經濟水平相對落后的地區，其人工成本相對較低。此外，不同地區的市場議價能力的高低也會對施工過程中所需要的材料設備的價格帶來一定的影響。因此，工程公司的負責人要有全球化的戰略思維，確保其資源配置能力處于領先地位，這樣才能促進企業快速發展。

四、EPC工程總承包項目成本管理中存在的問題

（一）未完成主體角色轉換當下EPC總承包實踐過程主要有設計單位總承包、施工單位總承包、聯合體總承包這三種承包方式。當前，部分大型施工單位或設計單位都沒有對EPC功能的工程總承包公司進行良好的改造，無法實現設計和施工兩者平衡融合，忽視了工程成本管理的重點工作，給工程施工開展帶來了不利的影響。

（二）項目管理人員缺乏經濟觀念對于一個項目的承包單位而言，是需要單位內部全體人員共同奮斗且相互合作才能完成良好的成本管理工作。對于單位內部每個崗位和部門的人員而言，應該有著良好的經濟觀念，這樣才能為企業帶來最大的經濟效益。企業多數崗位的人員都有著較為明確的責任分工，但是每個人之間都缺少相關的合作。對于技術部門的工作人員而言，由于沒有考慮設計方案的經濟性而只關注可行性較高的方案，為了確保工程的質量合格而忽視了資金的管理，就會為企業的資金運轉帶來一定的負擔。通常，高質量的施工材料都會伴隨著較昂貴的價格，如果材料采購部門只重視材料質量的高低，卻沒有研究材料價格的變化規律，就會在提高材料利用率的同時增加了資金的投入。因此，項目負責人要提高全體管理人員的經濟意識，這樣才能提高工程項目資金投入的管理效率。

（三）成本管理大多流于形式對于項目成本的管理工作而言，其管理的內容包括成本控制體系的構建、成本控制制度的制定、臺賬的建立、會計信息系統的建立、會計核算、信息反饋意見成本督察等多方面的內容，這就給成本管理工作人員帶來了一定的管理難度。因此，項目負責人建立良好的成本管理體系能夠有效提高成本管理的效率。目前，部分項目工程缺乏完善的成本管理制度，造成了成本管理過程中管理人員行為散漫、管理不規范的現象，無法有效發揮管理工作的全部優勢，還會為企業帶來一定的經濟損失。

（四）成本管理控制缺乏科學有效的方法對一個項目開展成本管理工作時，不僅要采取一定的措施來提高管理的效率，還要配合一些輔助的工作。如果只是將成本管理工作交付給個人且沒有方法依據去執行，那么就無法提高管理的效率，同時也就達不到良好的管理效果。對于EPC項目的成本管理工作而言，需要項目部門的全體人員學習先進的管理技術和經驗以及控制手段并積極合作，才能對項目整體的資金投入進行良好的控制且能夠對設計方案進行優化。當下，由于許多先進的管理技術和經驗都沒有被廣泛的推廣和應用，這就使得成本管理工作缺乏有效的依據，無法為企業帶來良好的經濟效益。

五、EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法

（一）設計階段對于EPC總承包模式下設計階段的成本管理方法而言，項目負責人可以使用限額設計的控制方法。限額設計的定義是項目負責人按照工程開展前設計好的預算和任務來對設計時花費的資金進行有效控制。良好的限額設計能夠促使工程的總資金投入不超過規定的范圍。此外，限額設計的依據標準是相關人員的可行性研究報告和投資估算初步設計，并要配合施工的設計圖紙來對成本進行良好的概算和控制。只有項目負責人在施工開展前期對投資的額度范圍進行限制，并在確保項目能夠符合設計使用要求的前提上，對不合理的資金投入進行整改，才能保證總成本投入不超過設計的投資成本。同時，管理人員要將限額設計的工作重點轉移到分解投資和控制工程量方面上，只有將限額設計的標準和原則進行科學完善，并研究先進的概算預算資料和經驗，同時還要在設計時對涉及資金投入方面進行嚴格的控制，這樣才能達到良好的投資成本控制效果。

（二）采購階段1.集中采購對于部分基礎建設工程而言，由于其建設規模較大且涉及的專業領域較廣泛，那么施工過程中所需要的材料種類就會存在較大的差異性。同時，項目所需要的瀝青、煤油、鋼板等材料是極其容易受到市場價格變化影響的。因此，項目的負責人要對工程進行全方位的考慮，在施工開展前，負責人要制定良好的采購戰略，只有在經過采購部門良好的考察且在審批之后才能開展材料的選購工作。此外，負責人還可以選用集中采購的模式來對施工過程中所需要的材料和設備進行統一的購買。材料采購人員要深入研究材料市場價格變化的規律，確保能夠在價格最低時購入數量充足的材料和設備，才能使得施工項目開展時不會出現材料和設備短缺的現象，確保施工的工程在規定的時間內完成。2.完善貨物采購管理在項目的材料和設備采購時進行的管理工作就是項目的總承包方通過招標、詢價、直接采購等方式來選擇供應商，這樣才能對項目建設過程中所需要的材料和設備的采購資金進行有效的管理。項目的采購人員要了解近期材料價格的變化規律，確保能夠選擇出質量較高且價格較低的材料，這樣才能為企業帶來最大的經濟效益。此外，對于貨物采購管理工作而言，不僅要確保材料和設備的質量滿足施工的要求，還不能在施工過程中產生材料或設備短缺的現象，因此，材料采購人員可以通過以下幾個方面來采取有效的措施：第一，采購人員要嚴格參考制定好的采購計劃書，深入研究施工的流程和特點，正確把握好材料的采購數量和采購時間，這樣才不會出現材料資源浪費的現象。第二，采購人員在開展采購工作時要對不同商家給出的材料價格進行對比，對比的內容包括材料的質量、材料的價格、購買的優惠及運輸的成本，從源頭上控制好材料的資金投入。第三，采購人員可以就近選擇材料供應商，如果材料的供應商在施工區域范圍附近，那么就可以節省大量的材料運輸費用。此外，采購人員還要時刻關注材料市場的價格變化趨勢，并對材料的信息進行有效的研究和分析，盡量能夠打開一條新的材料供應渠道。3.限額領料對于EPC總承包項目管理模式而言，不僅要在項目開展前期就完善好采購計劃，還要在材料與設備購置工作完成之后制定合理的方案來提高材料的利用率。項目負責人要建立完善的限額領料制度，確保項目工程完工后沒有施工材料的剩余現象。對于限額領料機制而言，其一般流程包括簽發領料單→發放→應用→核查→驗收→結算→分析→核算。不僅能夠在項目采購方面降低成本投入，還不會對材料資源造成浪費，提高材料的利用率。對于限額領料的具體步驟而言，可以分為以下幾個方面：第一，成本預算部門要先對施工項目進行研究，對施工過程中所需要的材料和設備進行準確計算，充分考慮施工過程中可能出現的材料損耗現象，要在記錄備案的基礎上給項目的班組簽發領料單。第二，對于各班組而言，在按照施工規定和領料單領取材料之后，不能隨意挪用或浪費材料，要落實好材料的使用情況。第三，成本預算部門在項目的各班組使用材料過程中，要進行實時監督，確保符合施工要求。第四，如果施工班組將領料單上領取的材料使用完之后，項目負責人要建立專門的驗收小組來對各班組的用料結果進行驗收，只有確保材料使用合格后，才能開展下一步的施工工序。第五，如果材料的使用質量驗收合格，各班組成員要對領料單上材料的實際價格與預算部門材料的預算價格進行對比，確保兩者之間相匹配并記錄在案。第六，如果在施工過程中使用的材料的數目超過領料單上的規定數目，那么相關部門就要結合施工的實際情況對超出部分進行研究和分析并進行記錄。第七，項目負責人要建立專門的核算部門，把各班組對材料的利用率納入工程竣工后的考核內容。

（三）施工階段項目負責人要對施工階段的資金投入進行實時的監控并做好審計工作。對于EPC工程建設階段而言，良好的審計工作能夠有效地控制工程造價，項目負責人可以從事前、事中和事后審計這三個方面來強化審計工作中的管理狀況，提高EPC項目的成本管理水平。對于EPC工程建設過程而言，項目負責人要將各部門之間進行整合，協調有序地開展工作。對于項目的總承包部門而言，要對施工計劃開展管理工作，負責人要在實際狀況的基礎上，制定合理可行的施工方案。因為不確定因素而導致施工計劃改變，不同部門之間要相互協商，對原有的計劃進行改善，提高施工工作開展過程中成本投入的控制效率。相關管理人員要按照前期簽訂的合同內容來對設計方案的變更進行有效處理，提高核算管理的效率。對于EPC項目的財務部和計劃部而言，要及時進行溝通與合作，確保內部存在一個和睦的工作環境，對施工計劃進行完善，提升施工進度。同時，項目負責人要安排專門的管理人員對EPC項目實施的過程進行實時監控，確保施工進度、質量和成本的投入都符合前期的設計要求。此外，項目負責人可以使用掙得值法來對項目的實施成本進行有效的控制。通過測量和計算的方式來比較已經完成工作的實際花費與計劃花費之間存在的差異，對后期的施工進度和資金的投入進行有效的調整，實現成本控制的最佳效果。EPC工程總承包項目的負責人要建立和完善監督制度，主要包含費用使用和施工進度兩個方面，對存在的問題提出解決措施，達到成本控制的預期效果。

（四）增強經濟觀念，提高項目全過程的成本控制意識項目的成本管理工作存在較強的綜合性，同時也關系著企業的每個部門和每個員工的自身利益。因此，項目的負責人要提高企業內部全體員工的經濟觀念和成本控制意識，企業全員參與成本控制工作當中，提高成本資金投入的控制效率。此外，企業負責人可以在各個單位和部門建立成本控制責任網絡，并在項目工程竣工后將成本控制效果加入到班組和員工的考核內容當中，使每個員工都能為企業的成本管理工作負責。因此，只有企業負責人將工程管理工作貫穿到施工工作的開展到竣工的整個階段以及施工的每個工序環節，才能在保證施工質量的前提上，提高工程的施工效率。

六、結語

綜上所述，對于EPC工程總承包項目成本管理工作而言，涉及項目從開展到竣工的全過程，以及施工的各個環節和全部工序。項目的負責人要重點關注企業內部全體員工合作參與的理念，提高企業內員工的成本管理觀念和意識，為企業帶來最佳的成本管理效果。無論是管理人員還是企業員工，一旦產生不良的工作態度，就很有可能為企業帶來極大的經濟損失。項目負責人要強化企業員工責任意識，學習先進的管理技術和經驗，并結合企業實際，建立和完善成本管理制度，促進EPC工程總承包項目的可持續發展。

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作者：曾湘 單位：中國水利水電第八工程局有限公司