醫療服務項目精細化成本管理
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1醫療服務項目成本精細化管理的特征及要求
1.1醫療服務項目精細化成本管理的主要特征
1.1.1全員協同性
精細化管理強調成員之間的互相協調合作。具體來說，領導者應樹立起順應時展、符合國家現今經濟體制、有利于醫療機構健康可持續發展的理念，將成本管理的指標、要求下達到科室、個人；同時員工要積極配合，投入到成本管理活動中。
1.1.2業財融合性
業財融合性是成本精細化管理的必然要求。醫療機構成本精細化管理活動要求財務人員熟悉醫院運營模式及醫療資源，改變單一的事后核算職能，將財務融入業務，全程參與業務發展[1]，對各個環節嚴格把關，減少不必要的浪費，以降低成本。
1.1.3過程權變性
成本精細化管理貫徹管理活動的始終，且貫穿成本預算、分析、核算、控制的各個過程，根據所處的內外環境進行PEST分析，在不同的時間節點和環節采取不同的成本控制措施，讓成本精細化管理始終處于動態過程中。
1.1.4全程標準化
對醫療服務項目進行成本預測、分析、核算、信息反饋、考核等精細化管理的過程中，需要制定一套科學有效的標準，使成本管理活動圍繞標準動態修正。比如，在藥品采購環節嚴格推行“兩票制”，減少流通環節，降低采購成本，從而減輕人民群眾用藥負擔。
1.1.5全面精細化
精細化是醫療服務項目成本管理的最重要特征。所謂精細化，是指準確把握成本控制的關鍵點，確立細致方向，將量化標準滲透到成本的預測、分析、核算、控制等各個環節，從而實現管理過程精細化，同時將責任落實到管理者，將成本控制成果與管理者績效掛鉤。
1.2醫療服務項目成本精細化管理的基本要求
1.2.1項目管理決策科學化
決策是否科學對醫院發展具有較大影響?！督】抵袊?030規劃綱要》提出，要積極推進按病種付費、按人頭付費，探索按疾病診斷相關分組付費（DRGs）、按服務績效付費，形成總額預算管理下的復合式付費方式[2]。這意味著醫療機構需要建立一套完善的管理體系，促使管理者做出科學有效的決策。醫院應結合實際情況制定詳細措施，加強對醫療服務成本的規范管理，使項目成本管理更加精、準、細、嚴。
1.2.2成本管理全程精益化
醫院的良好發展依托于一定的經濟效益。成本精益化管理注重精益求精和成效，要求拋棄傳統的粗放式管理，將成本控制目標具體化，落實到明確的成本對象，比如藥品、器械，嚴格控制成本，提高經濟效益。
1.2.3成本管控理念全員化
成本管控改變醫院傳統的粗放式管理理念，關系到每個員工的切身利益，同時，每名成員都有責任參與成本控制。只有全員參與，才能有效控制成本[3]。
2當前醫療服務項目成本管理存在的主要問題
當前，不少醫院成本控制體系較為混亂[4]，難以適應醫療服務項目精細化成本管理的需要。
2.1管理層對醫療服務項目成本管理的關注度不夠
醫療服務項目成本管理是一項綜合、繁雜、全員性、全程性的項目，只有管理層投入更多的精力，才能更好地建立統一的工作秩序，發揮成本管理的作用。目前醫院管理層重點關注收入、重視成本核算，但忽視事中監督，缺少對管理會計的控制職能認知，使醫療服務項目成本管理缺乏領頭人，成本精細化管理實行不易。
2.2醫療服務項目成本管理基礎薄弱
一是缺乏適應業財融合需要的跨界成本管理人才。醫院財務人員雖然具備會計知識，但只重視成本的基礎性核算和記賬職能，缺乏管理會計控制、評價的意識和職能，制約了醫院成本的精細化管理。二是成本管理信息系統的支撐力度不足。傳統的手工方式已無法滿足成本管理的需求，信息化在整個醫療系統中起著舉足輕重的作用。但目前醫院信息系統不夠完善，系統之間沒有連接，數據散亂，不便于收集、匯總，直接影響了醫療服務項目成本的核算與控制。
2.3現行醫療服務項目成本核算的局限性較大
目前，醫院成本核算方法滯后，多數以科室為對象，無法體現整個醫院的總成本，不利于推行成本精細化管理。同時，科室成本核算陷入某種誤區，一是將成本核算當作科室發放獎金的標準，造成科室之間的惡性競爭；二是過度追求節約成本，不管其他方面的開銷，比如設備更新、科研投入，把成本核算帶入誤區，影響醫院的長遠發展。
2.4醫療耗材成本管控保障機制不夠健全
醫用耗材成本管控是醫療服務項目成本管理的重要環節之一。調查顯示，目前醫院醫療耗材成本呈逐年上升趨勢，占醫療服務項目總成本的比重也日趨增高。物價管理部門規定，公立醫院單價1000元以下的醫用耗材，允許加價率為10%；單價1000元以上的醫用耗材，加價率為8%，最高加成800元。如果管理不當造成耗材丟失或損壞，醫院成本就會攀升。一般來說，醫院耗材的實際使用情況全程由臨床確認，職能部門的中間監管環節形同虛設，既容易滋生醫療腐敗，又容易造成浪費，還直接影響了醫院的決策預算[5]。因此，加強耗材成本管理保障機制建設對醫療服務項目成本精細化管理尤其重要。
3加強醫療服務項目成本精細化管理的建議
3.1夯實醫療服務項目精細化成本管理的基礎
首先，醫院管理者要有正確的成本管理意識，全程監督各科室、各部門的人員流動管理，財物進出分類管理，建立所有資產明細賬且組織會計人員定期和不定期盤點財產，發現問題及時處理。其次，建立完整的資產登記制度、人力資源管理制度，通過完善核算制度來引導成本管理工作。再次，組織專業人才開展成本精細化管理，做到分工明確、獎懲分明。最后，根據具體情況建立精細化管理細則，理清醫院臨床科室、后勤、行政等部門的核算方法與管理辦法。
3.2健全精細化成本管理的組織運行體系
醫院應設立一個財務經濟管理部門，由院領導分管，下設財務辦公室、經管辦、收費處，各司其職、明確分工、精細管理。其中，財務經濟管理部門主要負責醫院各項資金運作與成本核算；財務辦公室主管醫院年度經費預算與收支、財務審核監督等；經管辦主管科室成本核算、醫保與物價管理、獎金與績效評估等；收費處主管門診和住院病人的收退費流程。
3.3強化醫療服務項目的成本控制與效益分析
成本控制的最終目標是醫療資源的合理利用。醫院各部門應編制詳細的成本分配和歸集表，通過對成本信息的縱向和橫向對比，精準把握市場環境的變化，如哪些地方還有降低空間、哪些地方可能面臨成本上升，及時反饋，以實現成本控制的最終目標。
3.4大力提升信息化水平
信息化管理已是醫療服務項目成本管理的重要環節，決定了醫院醫療服務項目成本管理的水平。醫院要充分利用并整合現有的信息技術與資源，如醫院信息系統、影像LIS系統、PACS系統、用友ERP系統、物資物流系統、醫院成本核算管理系統，提供精準的業財數據，便于管理層科學決策，為精細化管理奠定堅實基礎。
3.5加大對醫療服務項目成本管理的績效考核
績效考核作為醫院內部控制制度的重要環節，對提高醫院工作效率、提升服務水平具有重要作用[6]。將成本精細化管理落實到績效考核中去，對服務項目、治療效果、科室業績、醫院收入、科技成果進行綜合評估，全面評定醫院、科室效益，讓科室成本核算與績效評估相結合，使醫院全體人員認識到醫療成本控制的必要性，調動其主動參與成本管理的積極性，有目的地改進醫療操作流程，節約醫療成本。
參考文獻
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[2]“健康中國2030”規劃綱要[EB/OL].(2016-10-25)[2018-12-10].
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[5]顧小莉.強化醫用高值耗材使用管理的探討[J].衛生經濟研究,2017(12):74-75.
[6]江雷,楊梓楨,劉勤.供給側改革視角下的醫院財務精細化管理的思考[J].中國衛生經濟,2016,35(9):82-84.
作者：何然 左藝夢 李嘉儀 單位：重慶醫科大學重慶工商大學
