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第1篇：經濟活動分析材料范文

一、電網企業綜合計劃管理現狀

目前大多數電網企業采取綜合計劃管理模式，即以企業整體效能價值目標為中心，對各項指標進行編制、平衡、控制、調整、監督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計劃管理模式在推進企業整體運作方面卓有成效，實現企業內部良好的資源優化配置，但是綜合計劃管理模式在電力行業的市場化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計劃管理的指標體系不夠完善，二是綜合計劃管理的反饋機制不夠健全，三是綜合計劃與各專業計劃指標的關系不夠明確。國網天津市電力公司在長期經營實踐中針對綜合計劃管理模式的不足進行了改進，逐步形成了以指標精益分解和項目全面覆蓋為基礎、以月度綜合計劃管理為主要管控方式的“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系，使公司的綜合計劃管理水平得到進一步提高，極大地推動了公司經營發展及戰略目標的實現。

二、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系概述

“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系改變原有專業管理為主的模式，轉變成以綜合計劃為龍頭，融合公司運營監控指標，與專業管理密切結合的方式，同時優化投資結構，科學安排投資規模和項目，提升公司管理效率和效益，構建指標和項目的“兩精益”管理模式；實施月度綜合計劃管理，建立季度經濟活動分析制度，發揮兩級決策機制作用，建立月度指標分析、季度經濟活動分析及五位一體保障機制的“三機制”模式，同時以“雙反饋”確保分析結果的反饋作用，進一步提高計劃管控力，提升綜合公司計劃管理水平（綜合計劃管理體系詳見圖1）。

三、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的方案設計

（一）實施“兩個精益”

指標體系是綜合計劃管理的核心，貫穿于綜合計劃管理的每個環節。國網公司以卓越管理戰略思想為指導，實施指標分解與設置管理精益化、綜合計劃項目儲備管理精益化為主要內涵的“兩個精益”。通過對指標體系的優化設計，增加運營監控類指標及部分核心過程指標，加強過程管控以確保公司目標的實現；在公司發展戰略的指引下，公司項目儲備管理實現全口徑覆蓋、全信息化管理，圍繞強化管控的目標，應用電網發展診斷和經營診斷成果，實現企業戰略和規劃、計劃與預算工作的有機銜接。

（二）建立“三個機制”

綜合計劃是公司既定的年度發展目標，實現年度目標，過程管理十分關鍵。實施月度綜合計劃管理，提高計劃管控力，是提升綜合計劃管理水平和實現綜合計劃目標的有效方法。

在綜合計劃過程管理中，公司通過構建月度分析和季度經濟活動分析預警機制、兩級決策機制、五位一體協同保障機制在內的“三個機制”，實現綜合計劃管理的月度過程管控，并通過預警機制在綜合計劃實施過程中及時給出指標落地的偏差，極大地提高了計劃實施的準確性和及時性。

（三）強化“雙反饋”

公司通過加強綜合計劃的閉環管理，建立包涵月度指標分析反饋、季度經濟活動分析反饋的“雙反饋”，進一步強化反饋作用和閉環整改力度，確保綜合計劃指標和綜合計劃儲備項目的實施過程可控、在控，以月度總結、季度總結的形式保障綜合計劃管理這艘大船的航向。

四、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的具體實現

（一）精準事前計劃編制

綜合計劃編制的準確性與否決定著公司整體戰略能否全面實現，因此為提高綜合計劃編制的準確性，宜采取指標歷史趨勢分析及各單位資源稟賦的差異性分析的方法來優化綜合計劃指標設置，融合運營監控指標，強化綜合計劃項目儲備管理的全口徑覆蓋、全信息化管理。

1.綜合計劃指標精益化管理

在指標體系建設上，根據精益管理需要，將國網下達的綜合計劃指標開展指標體系分解與設計研究，融合運營監控類。將單位分類，包括分公司、有限公司、成本單位、子公司和檢修公司等五類。基層單位指標包括電網建設、資產質量、供電服務、經營業績等四類。公司本部增加購電類和損益類。

電網發展指標中，設置工程資金需求指標以便提前掌握下月資金需求情況，為融資及資金管理提供參考依據；設置電網工程建設節點和工程前期節點，為公司掌握下月新開工、投產工程預期以及前期節點進度提供依據。

資產質量指標中，設置資產負債率和流動資產周轉率指標以便掌握子公司單位指標安排進度情況；設置應收電費余額指標來掌握電費回收預期。

供電服務指標中，設置城市和農網的電壓合格率、供電可靠率指標，是為了能夠對該指標進行過程控制，避免偏離年度目標。

經營業績指標中，設置售電量、購電量、線損率指標以便掌握電力市場預測情況以及各單位指標安排；為了優化售電結構，實現公司均價目標，設置售電均價指標；設置銷售收入、內部利潤、可控費用等指標來了解各單位預計財務指標情況，為公司整體掌握預算指標進度提供依據。

設置購電類指標是公司每月的月度電廠電量交易計劃安排，是測算購電成本的依據。

設置損益類指標體現公司利潤總額進度的總體安排，達到業務計劃與財務預算的融合。

2.綜合計劃項目的全口徑儲備及全信息化管理

在項目儲備管理上，一是根據公司規劃和電網規劃，結合經營發展要求，梳理項目需求，細化到年度項目，超前開展各專業投資項目三年行動計劃的編制，形成逐年度的前期項目庫；二是規范可研論證、評審、批復工作，保證儲備項目合理、程序規范、批復有效，儲備項目與規劃前期在工作流程和工作時序上緊密銜接；三是實事求是、優選項目。綜合考慮投資能力、效益投資等因素，堅持實事求是先急后緩的原則，結合前期工作進展情況，優選項目列入年度投資計劃，保障項目按計劃節點實施；四是建立健全項目儲備管理的工作機制，統一啟動編制工作，建立形成月通報和檢查機制，適時召開階段性成果匯報會，形成工作常態機制。

（二）強化事中過程管控

事中過程管控作為全過程控制的重要環節，對于企業目標的實現有著直接的影響。事中過程管控的前提是編制月度綜合計劃來實現年度綜合計劃的細分。月度綜合計劃的編制下達一般分為兩個階段：第一個階段是基層單位編制月度綜合計劃，第二階段為本部審核基層單位月度計劃并形成公司月度綜合計劃。事中過程管控的內容即月度綜合計劃的有效執行，其執行過程也分為兩個階段：第一階段為重點指標執行情況分析（又稱異動分析），主要對售電量、售電均價、線損率等指標進行分析，為公司月度工作例會指標分析奠定基礎，第二階段為月度綜合計劃執行情況分析，需要對年度綜合計劃目標執行情況及月度綜合計劃執行情況都進行分析。最后，對月度計劃執行情況進行匯總分析。

1.建立月度分析和季度經濟活動分析預警機制

運用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系。在“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”的戰略構想的指引下，中國電力企業信息化正在獲得快速發展，利用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系在大大減少管理環節的同時也會極大地降低企業的人力成本。電網公司應該通過信息化系統建設構建較為完整的綜合計劃管理體系， 建立綜合計劃管理信息平臺，設置確保流程正常運行的專業管理績效考核標準與控制措施，綜合平衡各項指標，以實現指標分層和歸口管理。

創新企業運營能力指標體系。傳統的電網企業運營能力評價主要通過同業對標、企業負責人績效考核等來實現，然而由于同業對標、企業負責人績效考核等缺少評價標準極易造成結果的不客觀性，因此，重新設計一套更加客觀的、面向能力評價的方法變得非常必要。基于以上的不足，公司從有別于現有評價體系的全新視角出發，選擇公司的價值創造能力、持續改進能力、永續發展能力作為企業運營能力評價的內容，在完成對評價指標梳理改進以及評價標準設計的基礎上，采取適當的權重設置方法對評價指標進行權重設置，最后對企業運營能力做出綜合的定量評價（企業運營能力指標體系詳見圖3）。該企業運營能力評價體系極大地克服了傳統的電網企業運營能力評價中普遍存在的主觀臆斷性，創造性地實現了電網企業運營能力評價的客觀化與標準化。

創新指標評價預警機制。決定電網企業整體運營情況的基本指標一般為運營績效、業務運營狀況、資源利用情況三個方面，而決定這三個指標的優劣均可以由管理波動性、成長水平高低兩個維度進行描述，因此可以利用波士頓矩陣的變形，設計電網企業指標評價預警機制，以此全面掌握公司整體運營情況，做出正確的決策（公司指標評價預警機制詳見圖3）。公司指標預警機制的應用將提高電網管理人員的分析和戰略決策能力，同時幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系，及時調整企業的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務，加大在更有發展前景的業務中的投資，緊縮在沒有發展前景的業務中的投資。

2.構建兩級決策機制

在項目決策階段對項目的可行性做出正確的判斷是項目成功的關鍵，對工程項目的長遠經濟效益和戰略方向起著決定性的作用。電網企業在決策環節應制定項目決策管理辦法，具體做法如下：一是設立兩級項目決策管理機構，嚴把項目入口關，提升項目計劃安排的科學性、準確性；二是逐項制定各專業項目節點計劃，實施項目專業平衡會制度，強化項目計劃過程管理，確保計劃執行剛性；三是建立月度總額計劃指標體系，開展指標月度計劃管理；四是在計劃執行中，及時掌握國網公司相關政策變化，處理好各部門指標間平衡關系，推動各項指標調整，使其更加科學合理。

（三）做實“雙反饋”，及時修正計劃偏差

第2篇：經濟活動分析材料范文

一、 施工前期準備階段

1、提高全員經濟意識

在項目部工程承包制中提高全員經濟意識應注意，可以由項目經理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。然后，在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。最后，對于具體考核措施：可以在項目部內部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行商議考核

2、造價人員首先要做出施工圖清單以及清單計價，提供出各部位的工程量，以及各種材料的耗量，給項目提供材料及工程量的控制依據；第二用施工圖清單計價和投標時的清單報價書進行對比，找出量差、價差出入較大的地方，漏項的地方，作為重點提供分析表，給項目經理，為施工中進行材料的控制，外包工的結算，竣工結算、變更簽證做好基礎，尤其注意機械連接、植筋、變形縫止水帶的布置范圍、后澆帶的鋼筋網片等易漏項的項目；第三熟悉和業主商簽定的施工合同條款，主要是專用條款，必須明確是固定總價合同、固定單價合同，還是可調價格合同，應明確工程內容和預計的風險因素以及質量、工期、環保方面等責任條款出現的獎罰措施。

3、施工方案、工藝的選擇。

施工組織設計應從實際出發，符合工程實際情況，具有可操作性，能夠切實用以指導施工過程中的各方面管理。施工組織設計應體現降低工程成本的措施，選用經濟合理的施工方案。如在基礎施工階段，土方機械的合理選用和配合、基坑圍護方案、井點設置等都對工程成本產生較大的影響。制定合理生產計劃及施工工藝，防止返工造成浪費和損失。

二、施工階段

1、材料、設備的采購和管理。

材料費占工程總造價的65―70％，材料費是工程項目成本控制的關鍵內容，必須加強材料在預算―計劃―采購―簽收―領用―使用―監督―回收等各個環節的責任制，落實到人。采購前應掌握材料、設備的投標報價和用量，采購時要及時認真地分析材料市場的價格走勢，對商品混凝土、鋼材、砂石料等大宗材料的采購應多家比選，大型的工程項目也可以組織供應商進行招標，在質量、服務、價格方面反復比較，從中選優；如果報價中材料價是暫定的，就要求甲方認價，認價材料單價包含購買價、采購費、運費、裝卸費、運輸損耗費、保管費、稅金、合理利潤；如果報價中材料價是甲供的，就要向甲方申請材料保管費；如果報價中材料價是自主報價材料，就要注意是否超出合同約定的風險范圍，超出范圍的就要認價，避免材料的虧損。設備進入施工現場要有嚴格的驗收制度，對其數量和質量進行簽收，不符合要求的，堅決拒簽；材料在使用過程中，要嚴格按照施工材料消耗定額和工程進度安排用料，限額領用，并對材料使用量上進行監督，防止浪費，合理使用資源。

2、人力資源的管理

如果采用班組包清工承包，就要求總包單位管理人員素質過硬。在班組的管理中，都不同程度的存在民工不服從調配、偷懶或窩工等情況。針對這一現象，在項目經理部工程管理中，為了減少人力資源消耗，加快施工進度，應該做到以下幾點：

1）在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應該據施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃算民工費。在開工前與民工負責人商議此份用工計劃，做到民工負責人心中有數。

2）在施工過程中，應增強民工負責人的責任意識。遇調配民工、追究責任等問題，直接與民工負責人交涉；也可在施工開始前與民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。這樣同樣可以達到避免生產時緊時松，窩工、停工等問題，降低人工成本的目的。

除民工管理問題外，項目部內部人員也應該合理配置、加強管理。因此，在管理過程中應特別注意以下幾個方面：

1）、項目組織的構建需遵循“團結友好、精干高效、選賢任能、合理配置”之原則，提倡一人多崗，由粗放型組織結構向集約型項目組織轉變。要把選準項目經理，組建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。如果項目管理層內部不團結不齊心、時常窩里斗，試想在這樣的環境中，要有多高的產出投入比，是不太現實的，窩里斗只能削弱項目部組織作戰的凝聚力。

2）、積極探索激發項目管理層積極性的途徑

項目管理層作為項目經營者派駐現場進行施工組織的代表，單一的薪酬制度是制約積極性的瓶頸。3）、加強內部分包合同的管理

在施工中實行勞務分包，大宗材料采購，機械租賃招標制度，工地項目經理在施工前50天提出招標計劃，由經營部牽頭和工地的項目經理根據工程特點和要求，結合圖紙，擬定招標文件，招標文件附分包合同，分包合同由經營部提供統一范本，項目部根據工程特點、要求補充起草初稿，領導審核完畢，形成的。

4）、加強變更、簽證的管理

制定工程設計變更、簽證管理辦法，由在建項目各專業工長負責工程設計變更、簽證資料的收集、整理，項目經理負責簽證蓋章工作，項目造價員協助工長做好工程量核算，文字表述校核工作，變更簽證應盡量做到有據可依，盡量把簽證圖紙化，數量具體化，單價固定化，每月25日前對本月發生的工程設計變更、簽證單獨編制預算，并相應調整本月完成量報表報送業主或監理審核并督促工長及時辦理工程設計變更、簽證資料的簽字蓋章手續，同時做好記錄，負責收集整理簽章齊全的原始資料，為工程竣工結算做好基礎工作。

5）加強對外包隊的結算管理

為了有效控制工程成本，對各外包工隊結算也應制定相應的管理辦法:a、各分包施工隊必須按月及時進行任務書結算，以便項目預算員根據結算情況核對本月所發生的工作量，核查變更、簽證是否辦理完善；b、預算員審核任務書數量與工長簽發量出現誤差時，應及時與簽發任務書的工長進行溝通，核實后方可結算。出現爭議時，按施工定額計算原則計算或由項目經理協商解決。主管領導對整個結算把關；c、預算員必須對工程量進行嚴格審核，確認工程量無誤后給予結算，還應扣除管理費以及出現的質量、安全材料罰款等。d、工程項目部應嚴格控制計時工，必要的計時工、估工的項目應注明估工的準確時間，項目內容，人員數量，估工人員。 10個工日/次以上的由項目經理或施工員和工長共同參與估工。通過制度的管理，防止在結算中的人情工以及不負責任的結算，直接加大工程成本。

6）、保證工程質量與縮短工期，也是降低成本的一個方面

管理人員，首先確保吃透圖紙防止返工現象發生，然后對工人進行細致的安全、技術、作業內容書面交底，作業期間，施工員、工長、質量員對其質量、施工量進行嚴格控制，發現問題及時整改，避免重復工作，防止大面積返工，減少工期，避免原本可以避免的巨大損失。

4、機械使用和管理

施工機械費占施工總成本的10-15%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環節。確定機械工的崗位職責，每天記錄機械及外租機械使用情況。機械工不應該只是單純的維修、保養機械，也應該確實的溶入到工地中，了解工程進度。

5、定期召開經濟活動分析會

定期召開經濟活動分析會。主要分析內容為：

①現場已完工程量，監理已簽字工程量，未簽的落實到人。

②人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃。

③材料消耗、運輸費用，周轉材料，修舊利廢，材料節超情況及原因，未來一周材料需用種類及數量。

④機械費用發生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數量。

⑤對工段成本節超給予獎懲。

⑥對項目部費用控制提出整改措施。

三、項目開工與收尾階段

第3篇：經濟活動分析材料范文

關鍵詞：同業對標　專業管理

1　專業管理的目標描述

1.1　專業管理的理念

建立務實合理的突出企業“一強三優”發展目標和業績考核要求的同業對標體系，建立科學的分析評估機制，閉環管理機制及持續改進機制。形成學先進，找差距，抓管理，爭上游的對標大競賽。力爭通過三年的努力，使公司絕大多數同業對標指標進入全省系統中上游水平，推動公司向“一強三優”的現代公司邁進。

1.2　專業管理的范圍

同業對標分析診斷作為一項常態工作納入公司職責體系，由公司發展策劃部負責管理，按照發展部牽頭、各個專業部門主導的原則開展工作。指標分析診斷管理部門涉及公司發展策劃部、財務資產部、人力資源部、營銷部、基建部、運維檢修部、安全監察部、調控中心、信息通信公司、物資供應公司、農電工作部、監察審計部、市場服務組、營銷稽查組、二次運檢組15個部室及直屬單位。

對標診斷分析體系按照國網公司差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析四種分析要求，定期開展對標分析工作，并將對標分析與統計分析、經濟活動分析等工作有機結合，努力提高分析質量，提升隊標管理效果。

1.3　專業管理的指標體系及目標值。

對標分析診斷的指標體系是以國家電網公司同業對標地市級供電公司指標體系為基礎，按照山西省電力公司（簡稱省公司）同業對標指標體系執行。該指標體系以“業績對標＋管理對標”為基本體系框架，形成“一強三優”和“三集五大”的對標體系，包含電網堅強、資產優良、服務優質和業績優秀四大業績對標專業；人力資源管理、財務管理、物資管理、規劃管理、建設管理、運行管理、檢修管理、營銷管理、配套保障和審計管理十大管理對標專業，總共151項具體對標指標。

根據省公司同業對標工作管理相關制度，我公司對標分析診斷工作結果執行“只公布，不考核”的原則，依照月度、季度、年度的時間節點，涉及的15個部門進行對標指標的計算，通過各種比較法，找出影響指標下滑的“短板”因素，制定下月度工作措施。各部門將已制定具體措施通過日常管理工作的執行，保證對標指標的良好。

2　專業管理的主要做法

2.1　對標專業部門指標分析診斷管理建設

部門對標分析管理主要包括三個階段：指標分析診斷階段、指標分析匯報階段、下月指標工作目標執行階段。

2.1.1　指標分析診斷階段

部門對標工作是按照時間節點對本部門有關指標進行統計、計算、分析，并根據分析找出影響因素，制定相應可行的措施，形成診斷分析報告。其中指標的統計、計算、分析工作由部門內各相關專責人員進行，形成每個指標分析材料；各專責人員將各自分析資料交給本部門同業對標專責進行匯總，并形成部門對標分析診斷報告。

2.1.2　指標分析匯報階段

部門同業對標專責將指標分析診斷報告分別報送至本部負責人和公司發展策劃部同業對標辦公室。部門負責人可根據診斷分析報告內容涉及的下月工作計劃、措施，添加自己意見，一起上報至部門分管領導。

2.1.3　下月指標工作目標執行階段

部門分管領導根據部門遞交的對標分析報告，會同該部門負責人共同制定下月部門重點工作計劃及目標，并下達至部門各專責人員；發展策劃部則根據診斷分析報告中提及的下月計劃措施，及時進行跟蹤。監督，了解措施實施情況，督促措施及時有效開展，保證下月指標的提升。

2.2　公司對標指標分析診斷管理建設

2.2.1　專業管理工作的流程圖

2.2.2　主要流程說明

①每月10號之前，同業對標各有關部門對各自的指標進行分析診斷，并將完成的部門指標分析診斷報告報送至公司發展策劃部。

②公司發展策劃部審查專業部門報送的分析診斷報告，如審核不通過，則打回至部門同業對標專責處，要求一至兩天內修改報告后重新報送；審核通過的部門報告，則由發策部同業對標專責統一進行匯總、編制，形成公司對標診斷分析報告。

完成的公司對標診斷分析報告由發策部同業對標負責人校核后，發送至公司同業對標分管領導審閱，并將報告返給本部門對標專責人。

③發策部同業對標專責人在每月15號將公司對標分析診斷報告上報至省公司同業對標辦公司，并將報告在公司內部網站專欄中，共各部門閱覽，參考。

2.3　確保流程正常運行的人力資源保證

組織機構：

①同業對標工作領導組

組長：公司經理

副組長：黨委書記

各副經理（生產副經理為常務副組長）

成員：發展策劃部主任

運維檢修部主任

營銷部主任

基建部主任

人力資源部主任

安全監察部主任

財務資產部主任

監察審計部主任

信息通信公司主任

調控中心主任

物資供應中心主任

農電工作組組長

市場服務組組長

營銷稽查組組長

二次運檢組組長

領導組主要職責：研究審議公司同業對標工作規劃和年度工作計劃；審議公司同業對標工作規章制度；審議公司創一流同業對標獎勵辦法及相關事項；研究擬訂解決流同業對標工作中的重大事項和方案；對公司同業對標工作負總責。

②同業對標工作領導組下設辦公室，辦公室設在發展策劃部。

主任：發展策劃部主任（兼）

成員：發展策劃部專工、運維檢修部專工、營銷部專工、財務資產部專工、安全監察部專工、基建部專工、人力資源部專工、監察審計部專工、信息通信公司專工、調控中心專工、物資供應公司專工、農電工作組專工、營銷稽查組專工、市場服務組專工、二次運檢組專工。

聯絡員：發展策劃部專工

領導組辦公室主要職責：

a按照國家電網公司、省公司及公司領導的要求，歸口管理公司同業對標工作。如期完成創一流同業對標指標收集和匯總，分送各部門審核、確認，報請領導組簽批，排序和上報工作。

b及時、動態國家電網公司和省公司、公司同業對標信息，形成常態工作機制。

c牽頭組織指標承擔部門，擬訂公司同業對標規劃和年度計劃，并組織實施。

d牽頭組織指標承擔部門，針對公司所處位置，找出機制、管理和指標上的差距，制訂相應措施，報領導組審定后，負責分步實施。

e豐富完善管理平臺和指標體系，建立工作評價體系，對公司及所屬支公司同業對標工作進行評價。

f用制度保證同業對標工作的穩步推進，擬訂公司創一流同業對標工作考核制度，并負責具體實施。

g負責公司同業對標日常管理工作。

③發展策劃部、財務資產部、人力資源部、營銷部、基建部、運維檢修部、安全監察部、調控中心、信息通信公司、物資供應公司、農電工作部、監察審計部、市場服務組、營銷稽查組、二次運檢組15個部室及直屬單位各設負責人一名，同業對標專責人一名（均為兼職），其具體職責為：

a認真研究上級有關文件精神，制定切合實際、可操作性強的專業管理對標方案，提出具體的落實措施，并按照要求向公司同業對標領導組報告工作情況，對本專業同業對標工作負總責。

b參與公司同業對標規劃和年度計劃的擬定，提供相關數據，并提出建議。

c按時完成對公司所屬單位上報指標的專業審查。

d針對本專業在全省的指標排序，認真分析工作中存在的問題與不足，重點尋找機制和管理上存在的差距，確立標桿，制定相應措施，并指導督促基層單位貫徹落實。

e按照規定時間和內容，提供本專業同業對標指標數據及相關分析材料及相應措施。

f負責本專業范圍內基層單位創一流同業對標工作的檢查與考核。

2.4　保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制

公司同業對標工作采取的原則是“只通報，不考核”。公司半年和年終工作總結大會均會對各部門對標工作及指標完成情況進行通報；公司也會由發展策劃部牽頭，進行季度對標指標專題分析會議。通過對標成績的通報及季度指標分析會議，各部門結合自身工作管理情況，制定階段性指標計劃目標（一般以季度為一個工作計劃階段），并形成會議紀要，通過公司內部文件形式，督促關部門抓緊對標工作的開展。

3　評估與改進

3.1　專業管理的評估方法

3.1.1　評估方法

對比分析法

3.1.2　評估的內容

管理體制是否完善，流程是否清晰，責任是否明確，效果是否顯著。

3.1.3　評估步驟

同省公司標桿單位的管理體制進行對比。

3.1.4　衡量標準

公司對標分析診斷水平，分析診斷報告的完整性、全面性、可行性，工作流程的閉環管理，公司對標指標的成績，公司同業對標在省公司的綜合排名成績。

3.2　專業管理存在的問題。

3.2.1　專業體系缺乏管控力度

由于采用的“只通報，不考核”的管理原則，缺乏有效的激勵與考核力度，個別部門在對標分析診斷工作中時常缺乏積極性，甚至出現消極怠工現象，影響了整個對標管理工作進行，消弱了同業對標對于公司日常管理制度完善的積極作用。

3.2.2　對標專責人員水平有限

由于公司對標體系建立在國網公司及省公司對標體系基礎上，每年對標體系的變更影響公司對標專業、指標、崗位人員的變動，大多對標專責人員缺乏有效的對標知識及管理的培訓，在一定程度上對標分析診斷工作產生阻力。

3.3　今后的改進方向或對策

3.3.1　建立檢查、考核與獎懲制度

①公司同業對標工作領導小組定期對分管指標的各部門進行檢查、指導。同業對標辦公室每季度至少一次到部室檢查、指導同業對標工作。

②同業對標工作的考核獎懲納入公司經濟責任制，由公司績效考核委員會考核。

③年度專業指標每出現一個排序進入省公司與去年同期比前進的，公司同業對標領導小組根據各部門所承擔指標完成情況，對指標責任部門、支持部門進行獎勵。

凡被省公司確定為對標的標桿部門，公司同業對標領導小組將對其獎勵。

④年度單項指標排序每出現一個在省供電公司與去年同期比后退的，公司同業對標領導小組根據各單位所承擔指標完成情況，對指標責任部門、支持部門進行處罰。

完不成公司下達的同業對標經濟技術指標值每出現一項，對指標責任部門、支持部門進行處罰。

⑤對不按時報送同業對標指標完成值、報表、分析、總結等資料的部門，對指標責任部門、支持部門進行處罰。

⑥在同業對標工作中弄虛作假，每被上級部門發現或通報一次，對責任部門進行處罰。

3.3.2　加強隊伍建設，提高人員素質

公司將加強對標專責人員、指標專責人員進行對標管理及知識的交流和學習。我們將在廣泛調研的基礎上，舉辦不同層次的培訓班，邀請省公司對標工作專家對公司全體對標管理人員進行授課；組織人員對系統內各單位典型經驗進行規范的總結提煉，形成各項業務、各類管理的最佳實踐；全面搭建對標學習交流、實施最佳實踐的平臺，推動公司整體技術水平、管理水平和績效水平的提高。

參考文獻：

[1]孫勇強，武蒙，牛佳慶.培訓指標量化　檢查縱橫結合——衡供“立體式”培訓工作對標管理創新實踐[J].價值工程，2011（36）.

[2]萬旭.同業對標系統的設計和實現[D].山東大學，2010.