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第1篇：美甲培訓總結范文

內容摘要:有關文獻回顧表明,專門針對餐飲業服務創新的系統研究較為缺乏,國內對于餐飲企業服務創新還沒有進行細致的研究。本文以海底撈火鍋連鎖店為研究對象,運用案例研究方法,對中國餐飲企業如何進行服務創新進行了探討。結果表明:中國餐飲企業服務創新的驅動力主要包括外部顧客、中高層管理者和顧客接觸人員;餐飲企業服務創新的保障機制主要包括公司戰略、組織環境及激勵機制;餐飲企業在進行創新服務開發時,遵循設計、分析、發展和全面推廣四個階段。

關鍵詞:餐飲業 服務創新 創新過程

問題提出

零售企業可以組合的營銷要素無非是產品、服務、價格、店址、溝通和購物環境六個要素。在已經開業的零售商店中,店址是不可改變的,而購物環境、溝通對中國零售商店的選擇影響程度較小,因此決定餐飲優勢的關鍵在于產品、服務和價格。在餐飲業中,產品本身難以實現差異化。因此,中國餐飲差異化的關鍵,就僅剩下價格策略和服務策略兩個重要因素了,但是價格策略的運用存在著較大的風險,餐飲企業能夠運用的要素就集中在了服務上。

但是,有關文獻回顧表明,專門針對餐飲業服務創新的系統研究較為缺乏,國內有一些針對零售服務創新的研究,主要是關于服務創新的原因和措施,少數涉及零售業服務創新方式問題,但是對于餐飲企業服務創新還沒有進行細致的研究。基于此,本文從中國餐飲的代表企業―海底撈案例的研究入手,針對餐飲業如何進行服務創新的三方面問題:服務創新的驅動力、服務創新的保障機制及服務創新開發過程進行研究,以期為國內餐飲企業的服務創新提供一定的借鑒。

海底撈成立于1994年,當時僅僅是個四川簡陽市賣麻辣燙的小餐店,已經成為全國知名的火鍋連鎖店,成為中國餐飲百強企業,成為餐飲行業的成功典范。如學術界與業界經過研究,都把海底撈成功的關鍵集中在其“新穎的服務”上,可是海底撈是如何進行服務創新?又如何保證現有的服務措施能夠準確實施,探索其背后的原因對中國整體餐飲行業的發展能提供一種新的思路。

餐飲業服務創新的驅動力

在零售服務創新驅動力理論上,國外學者Martin將零售服務創新的驅動力分為兩類―外部投入和內部投入。外部投入包括顧客參與和信息技術商、咨詢和金融機構等行業外機構;內部投入包括中高層管理者、顧客接觸人員和非接觸人員以及顧客信息使用。同時他們還對顧客信息的使用進行單獨的研究。通過對美國122家零售企業管理者進行訪談,Martin揭示出外部投入中的顧客參與,內部投入中的中高層管理者、顧客接觸人員和非接觸人員以及顧客信息使用是零售服務創新成功的關鍵要素,而外部投入中的信息技術商、咨詢和金融機構等行業外機構并不對零售服務創新的成功產生顯著影響。

筆者對海底撈的門店管理人員及一線員工進行訪談,訪談涉及的問題有以下六個:是否有顧客參與服務創新,是否搜集了顧客的信息?是否借鑒了競爭者的創新服務?是否有供應商參與了服務創新?中高層管理者是否參與服務創新?顧客接觸人員是否參與服務創新?非顧客接觸人員是否參與服務創新?通過對訪談結果的整理分析,得出海底撈服務創新的主要驅動力源于以下三個方面:外部顧客、內部中高層管理者和顧客接觸人員。

(一)外部顧客

顧客信息是海底撈服務創新驅動力的重要來源。例如開設在海底撈等待區的“美甲服務”,其產生的驅動力,就源于顧客在等待服務時所顯示出的需求。海底撈發現年輕女性已經成了海底撈的主力消費群,其中多數是年輕時髦的女孩子,她們喜歡時尚、美麗,喜歡新鮮事物,很多女性會在閑暇的時候去美甲,而在海底撈等候就餐時,女性客人總是喜歡談論美容的話題,于是海底撈把美甲這一服務引入其等待區。

另外一個例子是海底撈針對兒童的服務,此項服務也是基于海底撈的主要目標客戶―家庭聚餐的需求所開發的。海底撈發現,有很多帶著幼兒的顧客,吃飯時還要抱著睡著的孩子,吃飯、聊天都十分不便,于是海底撈就會專門在餐廳的一些特殊位置安置嬰兒床。這些位置一般通風比較好,而且環境相對比較安靜,當顧客的孩子睡著了,服務人員便會把孩子抱到嬰兒床上,蓋上被子,還有專人看護,解決了家庭聚餐的后顧之憂。

(二)內部中高層管理者

外部因素有了,但如缺少內部的推力,服務創新也是很難產生的。海底撈對店長及以上管理人員的考核分了多個項目,其中創新是一項重要的考核內容,各店經理每個月都要向總部提交一個服務創新的評估和報告。報告上將詳細列出各店員工最近的一些服務想法和創意,而幾位核心高層則會在月底進行討論,負責對此進行總結和評比。通過這種方式,讓內部中高層管理者逐漸主動推動服務創新,使這個系統得以永續發展下去。

(三)顧客接觸人員

海底撈特別注意鼓勵員工的創新意識,尤其是一線服務人員的服務創新意識。那些被人們廣為稱道的細節服務其實都是員工提出的建議。如:就餐中,服務員會為長發的女顧客遞上頭繩和發卡,戴眼鏡的顧客也會得到擦鏡布;每隔15分鐘,就會有服務員主動更換你面前的熱毛巾;如果你帶了小孩子,服務員還會提供幫你喂孩子吃飯等服務。在海底撈等待區等待的時候,服務人員為等位顧客還提供有免費食品和飲料。此外,還會提醒顧客可以在等待區內打牌、下棋、免費上網,顧客還可享受免費修指甲和免費擦皮鞋的服務。

員工的主動創新是需要得到認可的。在海底撈火鍋店,員工的服務創意一旦被采納,就會以員工的名字來命名。“包丹袋”就是典型的一例。這是一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子。由于是一名叫包丹的員工最早提出了這個創意,即用員工的名字命名。當“包丹袋”在其他店也開始使用時,這些店會給這位員工交納一定的費用。如此一來,對于海底撈的員工來說不但得到了尊重,還給了更多員工以鼓勵。

餐飲業服務創新的保障機制

服務創新的保障機制即促進驅動力要素不斷輸入信息的機制或力量。Johnson等在研究新服務開發過程時認為,團隊、組織環境及資源是創新的保障機制。Hristov等認為,戰略、文化、激勵以及可用資源等都是創新的保障機制。

通過對海底撈的實地調查及采訪,結合海底撈企業的相關資料,文章針對下面四個主要問題進行研究:公司戰略是否以優質服務及不斷的服務創新為核心?公司文化是否鼓勵創新行為?公司團隊是否有強烈的創新意識?公司是否有明確的激勵創新的物質和非物質制度?通過對資料的分析,得出了海底撈服務創新實現的保障機制,主要包括:公司戰略,即強調顧客服務以及服務創新的重要性;組織環境,主要包括文化和團隊,其中文化是指公司鼓勵創新并把創新付諸于行動的氛圍,團隊是指公司人員是否有能力和意愿進行有效的創新;管理機制,主要表現為激勵機制。

(一)公司戰略

海底撈始終奉行 “顧客至上”、“三心服務(貼心、溫馨、舒心)”的服務理念,向顧客提供貼心、周到、優質的服務,消費者對于餐飲的要求不僅僅是在食物上,更看重的是服務,需求層次不斷提高,要使顧客滿意必須不斷創新。

(二)組織環境

1.公司文化。公司文化就是建立“信任與平等”,奉行“員工是品牌的代言人、尊重員工”的經營理念,海底撈致力于提高員工滿意度,采用關懷式管理,樹立員工與企業是一體的概念,采取人性化的管理。海底撈的晉升制度也是采取內部晉升制,因此,每一位員工都能全心投入如何能更好的滿足顧客需求,為企業的發展獻計獻策。作為服務行業,只有提高服務者的服務意識,才能真正的提高服務質量。而企業員工都是貼近消費終端的服務人員,他們可以更了解顧客的感受。

2.公司團隊。海底撈的晉升制度與創新密切相關,任何新來的員工都可以通過以下方式得到晉升:一線員工―優秀員工―領班―大堂經理―店經理―區域經理―大區經理。也就是說一位普通的員工要想晉升到較高的職位,前提是你被評為優秀員工,而優秀員工的評判標準之一就是服務創新能力。

海底撈經常開展評比和組織優質服務競賽活動等方式,來促使員工相互學習,相互競爭,爭做服務標兵,從而提高員工投身服務創新的積極性。每個月評選一次先進員工,其中被公司采納的創新意見是主要的評選標準。“評先進”對海底撈的員工來說意義重大,因為海底撈的員工多數來自農村,更渴望能得到他人的認可和尊重。海底撈讓員工感覺到公司對他們的認可和尊重,有效地激發了他們的工作熱情和積極性。同時,優秀員工還具有榜樣效應,可以激發其他員工向榜樣學習、向榜樣靠攏,爭取有朝一日自己也能成為優秀員工。

(三)激勵機制

海底撈特別注意鼓勵員工的創新意識,專門設立了創新獎,獎勵數額從10-1000元不等。海底撈每天有一個小時的午會制度,所有的員工把工作中存在的問題以及自己的解決方法都提出來。如果建議得到了認可并且付諸實施,則會獲得創新獎。

海底撈認為要想讓員工在工作中充滿激情地開展服務,積極投入服務創新,首先要給他們提供良好的生活環境,解決他們的后顧之憂。海底撈在四川簡陽建了一所私立寄宿制學校,海底撈員工的孩子可以免費在那里上學,只需要交書本費;海底撈的員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘,全部為正規住宅小區,且都會配備空調,有專人負責保潔以及洗衣服;公寓甚至配備了上網電腦,滿足年輕員工對于上網的需求;如果員工是夫妻,則考慮給單獨房間。

餐飲業服務創新過程

Johnson等總結出了新服務開發過程的“循環模型”。這一模型表現為創新的過程包括設計、分析、發展和全面推廣四個階段。這個模型在海底撈火鍋具體管理流程中的應用如下:

(一)設計階段

在海底撈,細節服務都是由員工創意出來的,最初只是員工自發的一個想法,由員工提出新建議,大家討論后覺得可行就會去實施。

(二)分析階段

海底撈已經形成了一個代表著創新意識的紅、黃、藍榜機制。海底撈每月以店為單位進行創意統計,每個月九號,各個片區的店經理都要向總部提交一個創新的評估和報告,上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創意,而幾位核心高層則會在月底進行討論,負責對此進行總結和評比,確定哪些是在本店可行的,哪些可以推廣到全國連鎖應用的。“如果一個店這個月是藍榜,那代表無創新,黃榜則代表本店應用,紅榜則代表全國可以推廣”。

(三)發展階段

通過層層培訓建立海底撈標準化的服務流程,如海底撈的標志性接待動作被規范成:右手撫心區,腰微彎,面帶自然笑容,左手自然前伸作請狀。

(四)全面推廣階段

海底撈成立了一個培訓學校。在培訓學校里,公司請來教授把自己的多年經驗變成統一的教材,避免了培訓內容不一致的情況,在此基礎上對優秀員工進行培訓。

這四個階段呈現“環狀”的結構,表征四個階段有著可重復性,以及對過往線性過程的顛覆。

綜上所述,在當今競爭激烈的零售業中,餐飲企業想要通過不斷創新的服務贏得市場,必須做到:企業的中高層及一線員工應主動參與并主導服務創新活動,強化對顧客需求信息的搜集和挖掘;制定以創新理念為核心的企業戰略,擁有鼓勵創新和不斷學習的企業文化,并且要有具備強烈創新意識和創新能力的團隊;按照一定的新服務開發流程,依次進行新服務的設計、分析、發展和最后的推廣,從而使得新服務得以有效執行。

參考文獻:

1.王高,李飛.中國零售顧客滿意度研究[M].經濟科學出版社,2008

2.李飛,陳浩.中國百貨商店如何進行服務創新[J].管理世界,2010(2)

第2篇：美甲培訓總結范文

正確衡量。雇主品牌衡量包括兩方面：內部員工的認同度和對外部人才的影響力。對內部，員工調研是一個起步的基礎；對外部，與不同渠道相對應的是不同的效果衡量方法，尤其是大數據的興起，為雇主品牌衡量提供了全新的視角。傳統的調研適用于了解內部員工和一定范圍內外部人才的主觀反饋，大數據則有助于全面客觀掌握人才市場的關注對象和流動趨勢，二者可以很好地互為補充。

一致性。我們經常看到許多企業的招聘廣告和產品廣告在色彩和風格上完全不同，雖然這只是表象的識別問題，但也反映了企業在雇主品牌打造上對商業品牌的忽視，最終會模糊受眾市場的品牌感知與聯想，也難以讓受眾信服。

雇主品牌與品牌保持一致、互相呼應，就能形成合力，對企業價值產生更大的促進作用。同時在雇主品牌建設的過程中，人力資源F隊與市場營銷團隊也應該有越來越多的協作，既能將品牌營銷的知識和經驗有效應用到雇主品牌領域，又能夠借助市場營銷的資源擴大雇主品牌的影響力，例如在市場宣傳活動中加入雇主品牌元素的同時開展推廣，使得人力資源團隊的工作達到事半功倍的效果。

真實。在開始建設雇主品牌之前，需要先弄明白什么是真實的雇主品牌，真實的雇主品牌不是你認為你是什么，或者你希望你是什么，而是你被市場、候選人、員工、伙伴或供應商真正理解成什么。

一旦你獲得目標候選人和員工對公司的真實看法，這些信息將有助于你理解公司的個性和文化，從而制定出真實可信的雇主品牌主張。此外，你還需要通過反復溝通和落地執行，將理念轉化為切實可見的行動，才能得到員工的擁護和目標人才的信任。

社交網絡。社交媒體給雇主品牌帶來的影響重大，有更精準的到達率、更長期的聯系、更加自由靈活不受時間空間限制的傳播方式，并且與互聯網可以無縫結合，符合用戶獲取信息的主流習慣。在社交媒體傳播中，員工是最佳的雇主品牌形象代言人，他們的人脈網絡也是雇主品牌傳播的重要渠道。

吸引力。雇主品牌要有吸引力，首先應能夠回答一個問題：我為什么應該到你的企業工作？要做到這一點，企業需要先明確兩件事：第一，誰是我應該吸引的人才？第二，他們最主要的需求是什么？有些人可能會羨慕那些能夠享受高額醫保、健身房、干洗、美甲、悠長假期、彈性時間或能帶寵物去上班的工作。這些確實令人心動，但是如果你想要照搬全抄，結局不見得一定美妙。

每個企業的資源都是有限的，用于建設雇主品牌的預算也有限制，你需要明確將資源重點投入在哪些方面，是上面提到的那些福利，是豐富多彩的團隊建設活動，是培訓成長計劃，還是內部晉升轉崗的流程建設？這決定于你想要的那些人才，他們想要什么。

第3篇：美甲培訓總結范文

關鍵詞：企業文化：海底撈：人力資源：服務

所謂企業文化，是企業在長期的實踐活動中所形成的，并且被企業成員所普遍認可和遵循的，具有本企業特色的價值觀念、團隊意識、工作作風、行為規范以及思維方式的總和。因此，一個企業的成功或是失敗，很大程度上取決于企業文化。

四川海底撈餐飲股份有限公司，1994年3月從四川簡陽的一家麻辣燙小店開始創業，到現在經過了20多年的發展，目前在全國擁有一百多家直營店，甚至在臺灣、韓國、日本、新加坡、美國都設立的分店。2009年《哈佛商業評論》對海底撈的管理模式進行了報道，使得這個四川火鍋連鎖店一夜之間名聲大噪。目前除了傳統的火鍋店，海底撈還開設了三個分支機構，即蜀海北京投資有限公司，主要從事于研發、采購、生產、品控、倉儲、玉樹、銷售為一體的供應鏈服務：撈派海底撈調味料官方旗艦店，目的是為消費者提供放心、安全、快捷、簡單的調味料：北京微海管理咨詢有限公司，作為海底撈人力資源部的分支，主要從事于為求職者以及中小規模企業、連鎖經營服務業提供招聘、培訓、咨詢等人力資源服務。人本化的企業文化，在海底撈對員工、對顧客的點點滴滴中隨處可見。

海底撈對員工的尊重體現在方方面面的細節上，海底撈的董事長張勇出身于四川并不發達的小山村，他深知農村的清苦，因此他帶領了渴望走出小山村的鄉親們，來到大城市就業。眾所周知，餐飲行業的服務人員，知識文化水平不高，大多來自于農村，尤其是來自偏遠地區的員工，來到陌生的大城市，對周遭的事物都會有或多或少的陌生和恐懼，針對這些，張勇對于新晉員工的培訓從小細節開始，例如，如何坐公交、如何使用自動取款機等眾多生活在城市的所必須掌握的小細節之處進行培訓。通過這種細節化的培訓可以使員工能夠更快地適應城市生活，融入到城市的方方面面。

此外，海底撈的員工都可以免費入住公司所提供的宿舍。眾所周知。大城市的房價很貴。即便是剛畢業的大學生，想要在北上廣這樣的一線大城市工作，很多都是租住在狹小的地下室，然而海底撈可以做到的是，保證給所有員工提供的宿舍必須是正式小區或公寓中的兩居室或三居室，絕不能是地下室，對于夫妻雙方都是海底撈的員工，還會為他們安排人住單獨的房間，這無不體現出人性化的特點。員工宿舍內部，空調、電話、電視、寬帶以及二十四小時熱水一應俱全，還會雇傭阿姨為他們打掃衛生，甚至于換洗床單、工作服，并為上夜班的員工準備夜宵，這是一般的企業都不能做到的。同時，為保證員工的安全和充足的休息時間，員工宿舍距離所工作的店鋪步行不得超過20分鐘。

董事長張勇在四川簡陽專門建立了一所寄宿制學校，海底撈的員工子女可以在這所學校免費學習，同時公司中層管理者的父母，每月都會收到公司寄去的幾百元補貼，這些舉措無疑是幫助員工解決了燃眉之急，提升員工的滿意度和歸屬感。

海底撈有這么一條不成文的規定，無論原因，如若擔任店長超過一年以上時間，發生離職后，公司會給予其八萬元補償：小區經理若發生離職，將給予二十萬元作為補償，至于大區經理及以上級別管理者離職，會贈送一家價值八百萬元的火鍋店。海底撈之所以敢于做成這種承諾，源于其對于自身人力資源體系的信心。他確信，擁有人本化海底撈文化烙印的人力資源體系，可以通過細節體現以及對員工的培訓和關愛，使員工對企業秉持足夠的歸屬感，這就是張勇對海底撈企業文化的信心體現。

海底撈將“以人為本”的理念體現在管理的方方面面，只有讓員工深切體會到公司對自己的人本化管理。才可以使他們在對顧客的服務上，時刻不忘“以顧客為本”的理念。海底撈對顧客的服務，也是眾多其他餐飲企業所望塵莫及的。從等位開始，海底撈除了提供免費的飲品和小吃之外，還提供美甲、擦鞋以及娛樂設施等免費供等位的顧客選擇。進入海底撈之后，手機套、長頭發顧客的皮筋、戴眼鏡顧客眼鏡布以及熱毛巾隨即呈上，服務人員可人的微笑，使顧客感受到“上帝”的感覺。點菜時，海底撈的菜品都提供半份以供選擇，若點菜過多時，服務人員也會善意地提醒顧客。作為餐飲企業。如此優秀的服務。顧客滿意度如此之高，在各個行業中也是不常見的。正因如此，海底撈的企業文化也被越來越多的組織所關注，某地的一家知名醫院，就經常將聚餐地點選在海底撈。院長直言選擇在海底撈就餐的理由就是海底撈對顧客的貼心服務以及微笑服務值得醫院的醫護人員來學習效仿。

2006年百勝中國的年會在海底撈北京牡丹園分店舉辦，200多名來自全國各地的百勝集團區域經理齊聚一堂，他們除了總結本公司的成績和不足之外，更主要的是參觀考察海底撈的服務模式以及管理狀況，還邀請了董事長張勇作為演講嘉賓，詳細介紹了海底撈如何提升工作熱情的方法舉措，這件事情被張勇稱為“大象向螞蟻的學習”，因為當時兩個企業的規模差距實在是太大了。

雖然海底撈以無可挑剔的服務而著稱，然而，董事長張勇卻表示，海底撈的核心競爭力并不是服務，而是一套系統的人力資源體系，公司的核心部門就是人力資源部，部長則由董事長張勇兼任，可見其重要程度。海底撈從員工的招聘、培訓、考核、薪酬以及職業生涯規劃，每一處細節，無不體現出海底撈“人本化”的企業文化。海底撈員工的職業發展，分為技術、管理、后勤三條線，員工可以根據自己的特長和具體情況，選擇適合自己的發展規劃。海底撈的管理干部，都必須從服務員做起因此，海底撈大多數的經理、店長、區域經理都是從基層員工中逐漸被選拔起來的，例如袁華強、楊小麗、林憶等都是從底層做起的典型，同時他們又可以作為榜樣標桿來激勵基層員工。

第4篇：美甲培訓總結范文

看過《喬家大院》的朋友都知道，喬致庸用借來的銀子救活了包頭的生意，其間的坎坷遭遇讓人深刻體會到資金流對商業運營的重要性。而沒有利潤就沒有資金的健康流轉，利潤是保證資金活水源源不斷，店鋪風生水起、蒸蒸日上的前提和根基。

作為專業線廠家，幫助美容院賺錢天經地義。且不說流通渠道中的經銷商要做什么，就廠家而言，我認為要做到“三好”：產品品質好、銷售方案好、專業培訓好。

截止目前，中國專業美容市場還沒有真正意義上的品牌，更沒有真正意義上的品牌美容院。隨著國家對行業的嚴格規范，無論是廠家還是美容院都要真誠守信，著眼未來，走規范化的發展道路，立志做基業長青的名企名店，這是打造核心競爭力和持久贏利能力的必經之道。

廠家是提品的源頭。要幫助美容院賺錢，首先就要為美容院提供好產品，保證做到兩點，一是原料純正，二是研發和生產環境好。香港天驥集團、廣州天驥化妝品有限公司今年6月投入巨資打造10萬級制藥標準的GMP生產車間，其藥廠級空氣凈化設備有效去除了空氣中99％的細菌和粉塵，提供了一個干凈優良的精細化工品制造環境，確保所有產品在安全、無污染的環境內制造及填充包裝。通過精細過濾水質處理系統及緊外線殺菌裝置所得的藥用級水質保證了產品的品質。各類產品的調制制造完全采用精密計算機全自動設備，在高新技術的支持下，生產出的化妝品質地細致、光澤亮麗，大大提升了品質標準。我們最早的ESC品牌已經運營了9年時間，而堅持合作的美容院大有人在。山東有個老板叫董麗霞，經營ESC品牌5年，一直沒有換品牌。她說自己的店里有一位四十多歲的顧客用ESC產品，5年前的皮膚是什么樣現在還是什么樣，一點沒有變老，顧客說會一直用ESC，她也一直會經營ESC，把美麗帶給更多的朋友。正所謂金杯銀杯不如顧客的口碑，金獎銀獎不如顧客的夸獎，這也是品牌鐵桿客戶不離不棄的秘訣所在。

企業做品牌，終端做銷量。美容院的庫存每天都在變動，刷卡機不停地在響，收銀員喜出望外、洋洋得意，這是每一位美容院老板最期待的事。現在的美容院都不缺產品和項目，缺的是點石成金、一觸即發的銷售方案。可終端促銷手法雖層出不窮，很多卻是有心栽花花不開。從2004年開始，我們針對大中型美容院先后啟動了“快樂嘉年華”、“同一首歌走進美容院”、“美容時尚文化節”、“明星大擂臺開心一鍋粥”、“時尚名媛尊容綻放”等不同版本的終端活動，以推陳出新、別開生面的形式幫助美容院迅速吸納新會員，現場辦金卡、新老齊相聚、人財名皆旺，會會成功，場場火爆，所到之處無不掀起一股銷售狂潮，不少美容院會前、會中、會后的銷售總業績達到40萬以上。2008年來，我們更是審時度勢，經過周密的市場調研和試驗后推出了黃御金鉆童顏理膚套組等7種新品套盒，水立方臻白冰膜等12種新品單品，進一步優化產品桔構。同時，在推出新品的基礎上，啟動“美容院系統營銷工程，從納客、成交、留客、轉介紹等全程跟進，并建立“美容師獎勵基金”，鼓勵美容師以創業者的身份和心態入股美容院，讓資深美容師成為美容院經營中的尖刀產品。

銷售的提升重在執行，而專業美容的培訓可借簽連鎖模式的標準化方法。從產品的銷售話術到每一個手法，堅持統一化、標準化、規范化，確保導師到不同的店鋪培訓都說一樣的話，不同的導師到同一家店培訓說的也是同樣的話，簡單的事情重復做，終端銷售就能執行到位。天驥集團十多年來舉辦了600多次不同類型的培訓，為經銷商、美容院老板、店長、美容師培訓高達一萬人次。2008年被廣東省經貿委、廣東省培訓學會評為“廣東省職工教育先進單位”，成為化妝品行業惟一入選的單位。

品牌文化是產品銷售的附加值。一種產品一旦榮升為品牌，一定會成為暢銷的產品，而如果再向人們展示良好的品牌形象，呈現出它獨特的文化內涵，讓種形象和文化來賦予品牌獨特的內涵和個性，就一定能增強消費者的心理感受和心理認同。

總之，美容院要持久贏利，切不能急功近利。就像畫家一樣，用3年時間做出來的畫，一個小時內就能賣出高價錢，而花一個小時做的畫，可能3年也賣不出去。踏踏實實堅持做好的產品，用好的方案，做好的服務，提供人性化的環境，參與高層次的競爭，何愁賺不到錢?

賺錢關鍵詞：注重實用

每個行業里時不時地都有人在炒作，推出

些概念性產品，以吸引消費者的眼球。這是一種極為受用的促銷手段和方法。我們公司進入美容行業比較早，1998年就開始在南昌市的街頭做門市部，主要經營一些美發用品和器械。2003年擁有自己的辦公樓，著手做美容化妝品。現在經營得比較好的品牌是美植的秀吉、意大利的JK和索菲歐、一朵等，是一家融美容、美發、儀器業務于一體的綜合公司。在長達十幾年的經銷商經驗中，僅美容院的客戶就達300～500個之多。究其原因，我和同事們都有一個很普遍的想法和共識，那就是給客戶提供最實在、最有用的幫助。這是做生意的目的，更是做生意的基礎。

我們為每一個美容院客戶提供了一個全面而完善的會員系統，幫助她們吸引顧客。買贈是一種很普遍的營銷方式，商經常提供一些小樣給美容院當贈品，很多高端美容院只要有活動必送電飯煲等一些家居用品，而我們提供的贈品則是我們的測試產品。原則是只要顧客包卡，我們每個月都免費送。這樣做可以更客觀地了解測試產品的受歡迎程度和一些弊端，為進一步推廣打好堅實的基礎，幫助美容院減少經營風險。

“我們的專家老師不是最厲害的，而是最實在的：他們不是從哪里請來的名家大家，而是我們公司自己的老師：他們每次到終端店面，授課的內容都是顧客用得上的，甚至是美容師、美容院老板都用得上的。我們的原則是‘教育顧客’，使顧客在聽講座的過程中有所得，有所思。”這是我常說的話。有很多商三天兩頭地為美容院做終端活動，我們每年只給每家店做一次。活動不在多，而在精，我們所傳授的知識是圍繞日常生活的，重在實用性。

賺錢關鍵詞：打造“完整產品”

美容院經營過程中，店鋪是招牌，老板是舵手，環境是氛圍，品牌是源泉，專業是利器，服務是靈魂，員工是基礎，培養人才打造一流的團隊是中心。我常把好學上進的員工送到專業學校培訓，內容包括美容美發、化妝美甲、美術設計、營銷策劃、營養保健、塑身瑜伽等。正所謂“以人為本”，只有高素質的員工才能服務好高端顧客，店鋪層次、品牌層次及員工素質必須和顧客相匹配。

著名企業戰略專家營銷專家、北京匯智卓越企業管理顧問公司的高建華先生說過店鋪經營的好與壞取決于“完整產品”。我的金辰女士養生坊位于山東鄒平縣，200多平方米的店面，集美容足療、香熏SPA、養生保健于一體。針對我的店面，所謂的“完整產品”就是指：營銷戰略目標――

爭第一，營銷定位――高端消費，目標定位――高端顧客，店面選擇――縣城最好的位置，要求一流的品牌、一流的質量、星級專業服務水平、豪華加奢華的裝修風格、五星級衛生條件、溫馨浪漫的整體環境和給顧客無可挑剔的綜合印象十大因素。

做事有標準就是規范，把標準做到極致就是藝術。我提倡規范化、標準化的護理流程。原來幾位美容師的手法都有所不同，尤其是在做穴位按摩的時候，力度都不一樣。女孩臂力本來就小，在做肩頸和開背按摩時，顧客反應效果不佳。為了打造一流的店鋪，根據不同的服務項目，我們針對美容師進行培訓，統一規范手法、統一力度、統一時間、統一聲音分貝。

統一手法：所有護理從開始到結束，所有美容師手法和順序都做到完全一致。

統一力度：臉部穴位按摩力度兩輕一重，力度輕為1.5公斤，重為2.5公斤，肩頸和開背穴位按摩力度為7.5公斤，這是經過多次的實驗和體驗大家共同總結的結果。

統一時間：所有護理時間都精確到秒，洗臉要150秒，左右5秒鐘誤差。按摩臉部，新顧客要20分鐘，因為她們不常做護理，臉部角質層厚，時間可適當放長；老顧客保持在15分鐘，因為她們常做護理，臉部角質層比較薄，時間宜短，要求分毫不差。

統一聲音分貝：美容師與顧客交流的聲音高度為24～28分貝，高則會影響顧客情緒，低則聽不清楚。

我還提倡：服務無止境，對顧客做到“替您著想、為您服務”。在美容院接待室準備很多關于生活竅門、營養保健、教育子女以及文化修養等知識的雜志圖書，既提高顧客個人修養，又幫助其增長見識，多重收益。

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第5篇：美甲培訓總結范文

結合當前工作需要，的會員“海豚灣美甲”為你整理了這篇化工科技有限公司較大中毒生產安全事故調查報告范文，希望能給你的學習、工作帶來參考借鑒作用。

【正文】

2020年9月14日22時01分，位于甘肅高臺工業園區鹽池工業園（以下簡稱鹽池工業園）的張掖耀邦化工科技有限公司（以下簡稱耀邦公司）污水處理廠發生較大硫化氫氣體中毒事故，造成3人死亡，直接經濟損失450萬元。

依據《安全生產法》和《生產安全事故報告和調查處理條例》等有關法律法規，經市政府批準，9月15日，成立了由市委常委、市政府常務副市長成廣平任組長，市應急管理局、市工業和信息化局、市公安局、市人力資源和社會保障局、市生態環境局、市衛生健康委、市總工會和高臺縣人民政府有關負責同志參加的張掖市高臺縣張掖耀邦化工科技有限公司“9?14”較大中毒生產安全事故調查組（以下簡稱事故調查組），開展事故調查工作。同時，邀請張掖市人民檢察院、張掖市紀委監委派員參加，聘請省內化工等方面專家參與事故調查工作。?

事故調查組按照“四不放過”和“科學嚴謹、依法依規、實事求是、注重實效”的原則，通過現場勘驗、查閱資料、調查取證、實驗測試、檢測鑒定和專家分析論證，查明了事故發生的原因、經過、人員傷亡和直接經濟損失等情況，認定了事故性質和責任，提出了對有關責任單位和責任人員的處理建議，并針對事故原因及暴露出的問題，提出了事故防范措施。

事故調查組認定，張掖市高臺縣張掖耀邦化工科技有限公司“9?14”較大中毒生產安全事故是一起企業違法組織試生產，在廢水處理過程中違規操作，引起有毒氣體溢出富集導致人員中毒死亡的較大生產安全責任事故。

一、事故單位概況

（一）事故單位基本情況

耀邦公司是一家從事生物化學農藥及微生物農藥制造企業，地處甘肅省張掖市高臺縣羅城鎮鹽池村境內，座落于高臺工業園區鹽池工業園。該企業成立于2018年3月19日，注冊資本2000萬元人民幣，公司類型為有限責任公司，法定代表人李豹，統一社會信用代碼：91620724MA74JOLN99，經營范圍為：1000噸3-氯丙酰氯、1500噸丙酸酐、1000噸丙酰氯、1000噸2-甲基-5-丙酰基呋喃、3000噸苯甲酸甲酯、3000噸三苯基氯甲烷、1500噸2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4-噻二唑的生產與銷售。現有員工72人，下設辦公室、財務科、生產技術部、安全環保部、機電維修部、采購部、污水處理廠等7個部門。有主生產車間3個，分別為呋喃車間、三苯基氯甲烷車間和苯甲酸甲酯車間（發生事故的2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4-噻二唑生產線布置在苯甲酸甲酯車間內）。

1.原設計項目建設情況

2018年2月2日，該企業新建年產1000噸3-氯丙酰氯、1500噸丙酸酐等產品項目經高臺縣工業和信息化局登記備案。2018年8月企業委托甘肅省建設項目咨詢中心有限公司對項目進行了安全評價，張掖市應急管理局于2018年11月9日出具了《危險化學品建設項目安全條件審查意見書》。2019年3月企業委托廣東政和工程有限公司對項目進行了安全設施設計，張掖市應急管理局于2019年8月9日出具了《危險化學品建設項目安全設施設計審查意見書》。2018年8月企業委托定西春曉環境工程有限公司編制了《環境影響報告書》，原張掖市環境保護局于2018年8月28日出具了環境影響報告書的批復。

該項目于2019年8月開始建設，11月中旬完成基礎設施建設；11月23日，企業邀請專家組對項目《試生產方案》進行了審查，后因市場等多種因素影響，停止試生產。

2.改建項目建設情況

2020年4月該企業計劃在原廠區建設年產2500噸醫藥中間體項目，該項目于2020年4月22日經高臺縣發展改革局登記備案。后由于建設規模發生變化，將2500噸醫藥中間體項目變更為1500噸醫藥中間體項目，2020年6月17日，高臺縣發展改革局重新對項目進行了登記備案，其間企業委托甘肅省建設項目咨詢中心有限公司對項目進行了安全評價，張掖市應急管理局于2020年7月31日出具了《危險化學品建設項目安全條件審查意見書》。2020年8月企業委托遼寧方大工程設計有限公司對項目進行了安全設施設計，張掖市應急管理局于2020年8月17日出具了《危險化學品建設項目安全設施設計審查意見書》。

2020年8月企業委托甘肅天辰環境工程有限公司編制了《環境影響報告書》，張掖市生態環境局于2020年8月26日邀請專家進行了評審，張掖市生態環境局目前尚未下發批復。

2020年5月企業委托甘肅省建設項目咨詢中心有限公司編制了《職業病危害預評價報告》，8月經高臺縣衛生健康局備案，職業病防護設施設計尚未結束，職業病危害控制效果評價尚未開始。

3.事故地點污水處理廠建設情況

耀邦公司污水處理廠于2019年11月建成，污水處理廠主要有1至7號廢水池、中和車間、三效蒸發車間及相應的污水生化處理設施。現1500噸2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4噻二唑生產項目完全利用原項目污水處理設施，此次事故發生在企業污水處理廠中和車間。

根據項目《環境影響評估報告》，企業污水處理設施已建成，現1500噸2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4噻二唑生產項目建成后利用原項目污水處理設施，采用中和+負壓蒸餾+三效蒸發后將尾氣引至1號車間（三苯基氯甲烷裝置配套的尾氣處理系統）進行處理。根據現場勘查，三苯基氯甲烷裝置配套的尾氣處理系統未投入使用，企業在原有污水處理中和車間內新增引風機一臺，對1至7號廢水池、中和車間中和釜、三效蒸發車間尾氣吸收管線進行了改造，在中和車間東側新增堿洗塔一座，尾氣引至堿洗塔進行處理。采用中和+負壓蒸餾+三效蒸發后將尾氣引至中和車間東側堿洗塔進行處理。

??? 4.工作時間及人員配置?

??? 中和車間為兩班制24小時連續作業，白班工作時間為7時至19時；夜班工作時間為19時至次日7時。截止2020年9月14日，車間在冊員工7人，其中：負責人1名，工人6名。

??? 5.事故發生時現場人員情況

事故發生時現場共有員工3人，其中：帶班班長1人、跟班學習操作人員2人。

?? 二、事故發生時間、地點及人員傷亡情況

（一）事故發生時間：2020年9月14日22時01分 。

?? （二）事故地點：污水處理廠中和車間。

（三）人員傷亡情況：本次事故造成3人死亡。

?? 三、事故發生經過、報告及應急救援情況

（一）事故發生經過

2020年9月14日13時，污水處理廠廠長孫波安排吳升輝、劉文斌、萬積龍、安學軍4人檢修三效蒸發車間三樓蒸發器和樓頂風機管道、閥門，14時30分三效蒸發車間開機運行。14時10分叉車司機孫學廷用叉車將2方桶（每桶250kg）鹽酸運至中和車間北側鹽酸泵旁。15時左右孫波使用橡膠管將中和車間原蒸鎦釜部分鹽酸引入6號廢水收集池。

19時18分，夜班工人萬玉蓮、蘇瑜、劉文斌接班；19時39分，萬玉蓮、蘇瑜、劉文斌對6號廢水池進行液位檢測和PH值測定，并對放酸管進行檢查，打開放酸閥后返回三效蒸發車間。

21時57分監控錄像顯示，6號廢水池有白色霧狀氣體溢出向并西北方向擴散，21時58分散去。

22時01分，劉文斌、萬玉蓮、蘇瑜從三效蒸發車間依次進入中和車間后，萬玉蓮先暈倒，劉文斌快速從中和車間北門跑出后暈倒在中和車間與三效蒸發車間之間的過道處，蘇瑜從中和車間南門跑出后二次進入車間試圖對萬玉蓮施救，隨即倒在車間內南門右側。

22時46分，公司安全環保部員工金東京巡檢時發現暈倒的劉文斌，立即打電話叫人救援，隨即將劉文斌運至中和車間北側路邊進行施救。

23時50分，企業組織人員將萬玉蓮、蘇瑜、劉文斌送至高臺縣人民醫院進行搶救。

（二）事故報告情況

14日22時46分，企業當班安全員金東京在巡查時，發現暈倒在車間外的劉文斌，立即打電話叫人救援，隨即將傷員拉至車間北側路邊進行施救。

23時50分，企業組織人員將3人送至高臺縣人民醫院進行搶救，3人于2020年9月15日凌晨1時35分搶救無效死亡。

23時35分，耀邦公司王寶軍撥打高臺縣應急管理局值班電話報告事故情況。

15日1時18分，高臺縣應急管理局將事故發生情況上報市應急管理局。

15日2時42分，市應急管理局將事故情況分別上報省應急管理廳和張掖市委、市政府。

（三）事故應急救援情況

高臺縣人民政府接到事故報告后，立即啟動了應急預案，縣委書記劉偉紅、縣長張龍、常務副縣長向鈞、高臺工業園區管委會副主任張龍等領導迅速帶領有關部門負責同志趕赴事故現場，及時成立現場指揮部，組織開展應急救援和傷員救治工作。張掖市礦山救護大隊危化品中隊出動16人、裝備器材20臺（套）投入事故救援工作。事故調查組認為事故應急處置得當，救援及時有力，未造成事故擴大，有效控制了事故發展態勢。?

（四）善后處理情況

??? 高臺縣委、縣政府及有關部門全力做好醫療救治、事故傷亡人員家屬接待、遇難者身份確認和賠償等工作，按照善后安撫“一對一”的要求，對遇難者家屬分步驟進行了心理疏導和安撫，全力開展善后工作。

四、事故原因和性質

（一）直接原因

企業污水處理廠當班人員違反操作規程將鹽酸快速加入含有大量硫化物的6號廢水池內進行中和，致使大量硫化氫氣體短時間內快速溢出，且當班人員在未穿戴安全防護用品的情況下冒險進入危險場所，吸入高濃度的硫化氫等有毒混合氣體，導致人員中毒，造成3人死亡。

（二）間接原因

1.企業層面（耀邦公司）

（1）未嚴格落實環境保護、職業病防護設施“三同時”制度。企業違反《環境保護法》第四十一條和《環境影響評價法》第二十五條規定，該項目環境影響評價文件未依法經審批部門審查批準，擅自開工建設并投入使用；企業違反《職業病防治法》第十七條、第十八條規定，未組織編制職業病防護設施設計，在不具備職業危害防護條件的情況下，擅自試車。

（2）擅自改變生產廢水處理工藝和方式。未經環境保護主管部門同意，企業負責人劉英、崔麗春及技術負責人周明華擅自決定變更廢水處理工藝，將尾氣處理工藝由利用1號車間尾氣處理系統處理改變為將尾氣引至中和車間東側堿洗塔進行處理；項目設計生產廢水處理方式為污水處理中和車間中和釜反應處理，但企業于2020年9月11日擅自將污水處理方式變更為廢水池中和處理。

? （3）安全設備的安裝、使用不符合法律法規規定。企業違反《安全生產法》第三十三條的規定，污水處理廠中和車間內未安裝有毒氣體檢測報警系統、視頻監控系統、自動排風機等安全設施，且車間外部安裝的視頻監控設備損壞。尾氣管道上未裝設防止煙氣逆流的安全設施，致使硫化氫氣體經尾氣管道倒灌進入污水處理中和車間，造成人員中毒。

? （4）違法組織試生產。企業違反《危險化學品建設項目安全監督管理辦法》（原國家安監總局令第45號）第三條和第二十三條的規定，未組織專家對試生產（使用）條件進行確認，擅自于2020年8月中旬投料組織試生產；企業未對2020年9月13日專家提出的“SIS系統設施未安裝、消防控制系統未安裝、流量計未安裝、特種作業人員持證不足”等15條隱患問題進行徹底整改即違法組織試生產。

? （5）安全教育培訓制度未落實。企業違反《安全生產法》第二十五條的規定，未對從業人員進行全面、系統的安全生產規章制度、崗位操作規程、生產操作技能培訓；公司采購部主任林雪峰在新員工招錄過程中未嚴格審核招錄人員學歷水平等資格，且錄用后未及時向公司安全環保部提出培訓建議；公司安全環保部部長金奎宗明知新入職員工未經安全生產教育和培訓合格，擅自安排新入職員工上崗作業；污水處理廠崗位操作工對操作規程、應急處置措施不掌握、不熟悉，操作工處理異常情況能力差，未佩戴防毒面具進入污水處理中和車間，導致事故發生。

? （6）安全風險辨識防控措施落實不嚴。企業對污水處理廠等重要部位的安全風險辨識不全面，企業安全管理人員、崗位操作工均對硫化氫氣體泄漏等危害及應急處置方案了解不全面；安全風險防控能力不足，在發現污水處理池多次出現白色霧狀氣體異常溢出現象的情況下未及時處置，未分析問題產生的根本原因并進行整改；崗位操作工在便攜式有毒可燃氣體報警儀持續報警的情況下依然進入污水處理中和車間，導致事故發生。

（7）隱患排查治理不徹底。企業未嚴格落實《危險化學品企業事故隱患排查治理實施導則》，隱患排查不徹底，未把省、市、縣安全生產大檢查和危險化學品安全三年專項整治行動的具體要求落實到建設、生產過程中，致使隱患和問題長期存在，企業長期“帶病運行”。

?? ?（8）安全管理職責不落實。企業安全生產責任制不健全，安全生產職責不清；規章制度、崗位安全操作規程不健全；員工招錄過程中未嚴格審查從業人員資格。企業設備、工藝、安全管理差，操作規程內容簡單，操作性差，沒有詳細的操作步驟和調控要求；操作記錄流于形式，裝置參數記錄簡單；中控室經常人為關閉可燃、有毒氣體報警，對各項報警習以為常，監控攝像頭不能對生產裝置實施有效監控。

??? （9）應急處置不到位。中控室值班人員未認真履行崗位職責，未及時發現6號廢水池有大量白色霧狀氣體溢出的異常現象，致使未及時采取應急措施導致事故發生；未及時啟動生產安全事故應急預案，應急救援行動遲緩，處置不科學、救援不及時。

2.部門層面

高臺縣工業園區管理委員會：未嚴格按照“三管三必須” 和屬地監管的要求履行安全生產監管職責；對耀邦公司違反國家安全生產、環境保護、職業健康法律法規的行為失察；未嚴格落實安全生產責任制，對安全監管職責不清、人員不足、執法不落實等問題未予以重視和解決；未認真落實危險化學品安全三年專項整治行動工作要求；未認真吸取轄區內甘肅安隆科技有限公司“4?29”中毒事故教訓，未能舉一反三組織全面排查、消除隱患；未對鹽池工業園內危險化學品生產企業進行深入、細致的隱患排查；對試生產企業安全生產危險危害的防范意識不強，未及時發現企業違規試生產、違規處理廢水的問題，未督促企業嚴格落實安全生產主體責任。

張掖市生態環境局高臺分局：按照“三定”規定，應當貫徹執行國家和省生態環境法律、法規、方針、政策和基本制度，負責全縣化學品等污染防治的監督管理，承擔項目環境影響評價工作，負責縣轄區內生態環境保護綜合行政執法檢查工作。但未監督企業嚴格落實污染防治措施“三同時”制度；未發現和糾正耀邦公司污水處理系統不按規定履行環境影響評價程序即開工建設、未按規定履行環保竣工驗收程序即投入運行等問題；未嚴格履行生態環境保護綜合行政執法檢查職責，對耀邦公司污水處理廠的污水排放情況失察，未按要求對耀邦公司生產污水處理設施設備的運行及達標情況、廢水排放情況進行檢查監測，2019年12月31日，對耀邦公司“污水處理站設施運行效果較差，處理后的生產廢水存放于收集池內有氣味散發，造成或者可能造成嚴重大氣污染”的違法行為作出了查封決定（張環高查字〔2019〕8號），但未及時跟進督促企業徹底整改問題隱患；在明知該企業污水處理設施未經竣工驗收而投入使用的情況下，未按照《環境影響評價法》第三十一條、《建設項目環境保護管理條例》第二十三條的規定及時制止并糾正該違法行為，直至事故發生；未嚴格開展對耀邦公司的環保設施檢查，企業現1500噸2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4噻二唑生產項目污水處理設施系在原項目已建成的污水處理中和車間內新增引風機一臺，中和車間東側新增堿洗塔一座，對1至7號廢水池、中和車間中和釜、三效蒸發車間尾氣吸收管線進行了改造，雖然多次對該企業進行執法檢查，但均未按照《環境影響評價法》第三十一條、《建設項目環境保護管理條例》第二十三條的規定，對企業擅自改變污水處理設施的違法行為作出行政執法決定，對項目建設嚴重失管失察。

高臺縣應急管理局：按照“三定”規定，應當依法監督檢查危險化學品生產經營單位貫徹執行安全生產法律法規情況及其安全生產條件和有關設備、材料、勞動防護用品的安全生產管理工作，依法組織并指導監督實施安全生產準入制度，依法行使安全生產綜合監督管理職權。但未深刻吸取甘肅安隆科技有限公司 “4.29”事故教訓，未指導監督耀邦公司嚴格落實安全設施“三同時”制度；未按照國家和省市部署要求，扎實深入開展危險化學品安全專項整治三年行動；未嚴格履行安全生產綜合監督管理職責，督促指導高臺工業園區履行日常監管職責不力。

高臺縣衛生健康局：按照“三定”規定，應當依法開展職業病防治，負責用人單位職業衛生監督檢查和工程項目的職業衛生“三同時”審查及監督檢查。但未認真貫徹執行國家職業病防治有關法律法規，雖然督促企業編制了該項目《職業病危害預評價報告》，但后續沒有持續跟進落實職業危害“三同時”工作；未按照《職業病防治法》第六十九條的規定，對企業違法行為及時作出處理，直至項目建成仍未督促企業編制職業病防護設施設計、進行職業病危害控制效果評價；未按照《用人單位職業衛生監督執法工作規范》第十一條第（六）項的要求對企業員工職業病防護用品配備、使用、管理情況進行有效監督。

羅城鎮政府：未按照《安全生產法》第八條的規定，對鹽池工業園內生產經營單位安全生產狀況進行監督檢查，未嚴格履行屬地監管職責。

3.黨委、政府層面

高臺縣委、縣政府未嚴格貫徹落實國家、省、市有關安全生產、環境保護的方針政策及法律法規，工業園區組織機構設置不完整，人員配備不足，日常監管缺失；對縣應急管理局危險化學品安全監管隊伍能力不足、力量薄弱，專業安全監管人員配備不足等問題不重視；對工業園區安全、環保等監管機構不健全、制度不完善、設施不完備、監管能力不足的問題未及時解決；對甘肅安隆科技有限公司“4.29”中毒事故調查報告提出的整改措施跟蹤不及時，落實不到位，致使同一地方、同類企業、同類事故反復發生；在督促監管責任落實、全面加強安全風險管控上存在不足；對張掖市生態環境局高臺分局、工業園區管委會、縣應急管理局、縣衛生健康局、羅城鎮政府等單位未嚴格履行監管職責的情況失察。

（三）事故性質

經調查認定，張掖市高臺縣張掖耀邦化工科技有限公司“9.14”較大中毒生產安全事故是一起企業有關負責人違反環境保護相關法律法規，在未經設計、評估、批復的情況下，擅自改變廢水處理工藝，污水處理廠當班人員違反操作規程作業致使廢水池大量有毒氣體溢出富集，且當班工人在未穿戴安全防護用品的情況下冒險進入危險場所，吸入高濃度的硫化氫等有毒混合氣體，導致人員中毒死亡的較大生產安全責任事故。

五、對事故相關責任人員和責任單位的處理建議

（一）對事故有關責任人員的處理建議

? ? 對27名責任人員處理建議：因在事故中死亡免于追究責任1人，移交司法機關3人，給予行政處罰2人，責令事故企業作出開除處理3人；給予政務記大過2人，政務記過5人，政務警告3人，誡勉談話6人，作出書面檢查2人。

（二）對事故責任單位的行政處罰及處理建議

1.耀邦公司安全管理混亂，未嚴格落實安全設施、污染防治措施和職業病防護設施“三同時”制度，擅自改變生產廢水處理方式，未落實安全教育培訓制度，未嚴格組織安全風險辨識防控及隱患排查治理，應急處置流于形式，安全設備的安裝、使用不符合相關法律法規規定，依據《安全生產法》第一百零九條規定，建議由張掖市應急管理局對該公司處以99萬元罰款。同時依據《對安全生產領域失信行為開展聯合懲戒的實施辦法》的規定，將該企業及其有關人員納入安全生產失信聯合懲戒對象。

2.建議由張掖市生態環境局高臺分局、高臺縣衛生健康局依據相關法律法規對該企業違法行為作出行政處罰。

3.責成高臺工業園區管理委員會、張掖市生態環境局高臺分局、高臺縣應急管理局、高臺縣衛生健康局、羅城鎮政府向高臺縣委、縣政府作出書面檢查。

4.責成高臺縣委、縣政府及市應急管理局向市委、市政府作出書面檢查。

六、事故防范及整改措施意見

（一）責令耀邦公司立即停止一切建設、試生產行為，嚴格按照國家關于建設項目安全設施、污染防治措施和職業病防護設施“三同時”的有關規定要求完善相關手續，組織對所有崗位安全風險有害因素進行辨識評估，并對現行污水處理工藝組織分析、論證，同時邀請專家對企業安全生產條件進行評估確認，制定出切實可行的防范措施。以上問題整改完成后報高臺縣政府驗收，未經驗收或驗收不合格不得擅自恢復生產。

??? ?（二）高臺工業園區要建立園區企業安全生產行政許可、隱患排查治理、自動化控制、重大危險源管理、安全培訓等方面的安全監管信息檔案，督促企業把隱患排查治理作為安全生產風險管理要素的重要內容，建立健全全員參與的隱患排查治理工作制度，定期組織開展隱患排查治理，做到橫向到邊、縱向到底、全面覆蓋，確保各類安全生產隱患能夠及時發現、及時整改，防止隱患演變為事故。對不符合安全生產要求，隱患嚴重而且難以整改的企業，要及時淘汰退出園區。?

（三）全市化工園區（張掖經濟技術開發區循環經濟示范園、高臺工業園區、民樂生態工業園區）要進一步規范建設和管理，配備滿足園區安全管理需要的人員，并有一定數量的具有化工安全生產實踐經驗的人員，切實落實園區安全監管責任。要針對甘肅安隆科技有限公司“4?29”中毒事故和本起事故反映出企業人員素質不能滿足精細化工崗位要求的問題，責成轄區企業立即清退高中文化程度以下的一線工作人員，堅決把從業人員學歷要求作為企業開工生產的剛性標準。

第6篇：美甲培訓總結范文

成立于2007年5月的萬達百貨是中國商業地產的龍頭企業——大連萬達集團下屬四大支柱產業之一。盡管飽受“盈利能力差”、“靠母公司輸血”的詬病，萬達百貨仍然朝著發展目標不懈的前進。今年4月，來自銀座股份的孫靖寰任職萬達百貨總經理，引發業界關注。在過去的5年里，萬達百貨的戰略核心是快速開店，跟上集團整體的發展速度。據萬達百貨的高層人員透露，目前萬達快速擴張的任務已經完成，下一階段，萬達百貨將轉入深耕細作的階段，戰略重點將轉向對供應鏈資源進行整合，提高單店的銷售能力；這也是萬達百貨在激烈的市場競爭中形成自身核心競爭力和差異化優勢的關鍵步驟。

背靠大樹好乘涼

2012年7月，萬達集團正式對外宣布，其旗下的“萬千百貨”正式更名為萬達百貨，這不僅表明了萬達將專注于單一品牌戰略的決心，也可以看出萬達集團對旗下百貨板塊資源整合的戰略。過去，由于各自為戰，萬達廣場和曾經的“萬千百貨”經常出現品牌重復經營的現象。從今年開始，萬達廣場和萬達百貨的招商落地圖由萬達集團審核，防止內部爭搶資源，同時也給消費者呈現出一種整體感。經過整合，萬達廣場和萬達百貨形成統一規劃、統一布局的格局，萬達百貨成為萬達購物中心的主力百貨店。

事實上，萬達百貨的發展始終依托著萬達集團的平臺優勢，借助自持物業模式，在減少租賃風險的前提下，才能在近年來嚴酷的市場環境中實現與集團的同步擴張。國內的百貨行業通常采取聯營扣率方式與供應商分成，品牌進入商場后，貨源、店面裝修、人員配置都由品牌負責，百貨商場只提供場地，與購物中心相比只有“租金”是浮動的，本質上仍是“二房東”。目前萬達百貨的租金是以內部成本核算的方式進行，租金水平較低。在這種優勢下，萬達百貨就有與供應商建立新型合作關系的機會，讓百貨商場重新回歸到商品經營的原點，讓商品經營成為萬達百貨的核心競爭力。

在萬達集團2013年度上半年工作總結會上，集團總裁王健林提出，萬達廣場要減少零售業態占比，特別是減少服飾類零售業態占比，增加生活類業態占比，比如美發、美甲、書吧、教育培訓等。今年上半年，萬達集團新開業5家萬達廣場。萬達商業管理公司的內部人士頭透露，這5家萬達廣場二樓都已經取消了服飾零售業態。一些大牌服裝品牌仍被保留，主要集中在一樓。二樓主要引入體驗式商業，如書吧、兒童游樂、精品店、家居體驗店和輕餐飲等。集團提出的要求是：2013年四季度以后開業的萬達廣場，二樓將全面取消服飾業態，力爭不招零售業態，2015年之前把已經開業的72個萬達廣場二樓業態調整完。實際上，萬達廣場整體的“去零售化”思路，也是為了減少與萬達百貨的業態重合，提升比較效益。

在這個消息的推動下，今年9月10日的萬達商業年會上，萬達百貨成了名副其實的主角。服飾品牌紛紛將眼光瞄準了占據了萬達廣場核心位置的萬達百貨。一家童裝品牌負責人表示，由于廣場內要減少零售業態，想要進萬達廣場只能選擇萬達百貨。在合作洽談會現場，萬達百貨總部展區也聚集不少品牌商和商。這似乎也為萬達百貨的擴張提供了充足的品牌資源。

據萬達集團披露，在今年新開業的大連高新和江蘇宜興兩個廣場，調整后的二樓客流比未調整的萬達廣場增加10%以上，銷售額增加8%。不斷增加的客流對于萬達百貨來說也是個不錯的消息。

快速擴張雖大不強

令人羨慕的平臺資源和集團整合，萬達百貨是否就會成為業界最賺錢的企業呢？

憑借急速的規模擴張，截至2013年年中，萬達百貨已經累計開業62家店，超越百盛成為國內最大的百貨連鎖。但經營情況很不樂觀。2013年上半年，萬達百貨收入68.6億元，店均約1.1億元，遠低于行業平均水平。即便是在萬達集團的內部，萬達百貨也是集團所有業務板塊中表現得最差的一個，今年上半年僅完成半年經營目標的91%。

萬達百貨連續4年保持全國開店速度第一，“萬達一年新開20多家百貨店，沒有哪家企業能做到，這肯定有違行業規律和商業規律。”一位萬達百貨的內部員工表示。萬達有著非常嚴格的模塊化時間節點，必須跟著萬達廣場的開發節奏，不停開店，壓力非常大。之前，萬達與大洋、百盛、新世界等百貨公司都有合作，但沒有哪一家百貨能夠跟上萬達的擴張速度。

在業內看來，萬達百貨的規模擴張速度，已然令其他同行難以企及，但現實情況是，萬達百貨的擴張仍舊在加速。根據萬達百貨透露出來的未來五年規劃，從2013年開始的未來5年內，萬達百貨將實現年均新增20家以上門店，計劃到2015年全國開業130家店，營業面積超過360萬平方米。這意味著未來三到五年，萬達百貨的開店規模以及開店速度將遠超此前五年。

實際上，快速擴張也為萬達百貨帶來渠道優勢。目前萬達百貨擁有65家店，品牌商想要開店，不需要分別與幾十家店面洽談，只需選擇萬達百貨，談好一家就能快速復制，以萬達百貨與周大福的合作為例，周大福一年銷售額能達到8億—9億元。在開店過程中，周大福只需與萬達百貨總部對接，達成協議后，萬達百貨下屬的60多家店將統一安排布置。

傳統百貨公司一般不提供餐飲服務，顧客用餐要靠周邊其他餐飲店來完成，包括像電影院、KTV等都需要依靠其他企業的進駐。單體百貨公司的發展需要旁邊其他行業幫忙組建商圈，吸引客流。而萬達廣場自己就是一個完整的商圈，萬達百貨與萬達廣場內其他行業之間互相補充，能滿足顧客全面的需求。與此同時，由于萬達百貨是自持物業，在終端管理、資產安全、人員培訓等方面，品牌商能獲得更多的幫助。在店面運營上，萬達百貨能替品牌商監管員工的日常行為。在中央控制上，萬達百貨能打理好品牌商日常的盈收明細，降低品牌商的監管風險和財務風險。在人員培訓上，萬達百貨還能幫助品牌商完成日常的員工培訓內容。

而與萬達快速的擴張速度形成鮮明對比的是，萬達百貨從2007年5月成立以來，就一直處于虧損狀態。最高的單店毛利率在12%左右，新開店的毛利率只有1%～2%，遠低于行業平均的17%毛利率。業內人士表示，一個百貨大概需要兩三年的時間去培育才能盈利，一味地開店并不能增加整體的收益水平。

而快速擴張中，人才儲備也將成為一個棘手的問題。據了解，2013年，萬達百貨預計開店19家，以每個新店需要200人統計，僅今年一年萬達百貨新開店就需3800名新員工。加上萬達百貨的高層頻繁更迭，前任萬達百貨經理丁遙于去年年底遞交辭呈，而他在早前接受媒體采訪時也曾提到，萬達百貨曾經在半年之內，4個副總經理中有3個離職。為了引入人才，萬達百貨不惜“砸重金”，今年萬達百貨預計在獵頭公司人才招募上投入過千萬的費用，高管的崗位薪資亦比其他零售企業高出很多。萬達內部人士透露，“人才外招只是用來解決萬達百貨現階段問題，未來每年近20個門店的擴張速度，及不同區域市場的差異化需求，不可能完全依靠人才引進來解決。萬達百貨需要人才梯隊培養計劃，實現中層骨干人才的自給自足。”

而現在，增強單店盈利能力已經成為萬達百貨必須要完成的任務。

營銷創新

雖說只有5年歷史，但相對于傳統的百貨商場，萬達百貨在營銷創新的道路上卻走得比較遠。萬達百貨的目標客戶群是年輕人和新組建的家庭，尤其以女性顧客為主。除了傳統百貨商場常用的宣傳渠道，萬達百貨一直重視新媒體的運用，建立官方網站和官方微博，拍微電影，策劃線上活動，以求形成自己的營銷模式。

除了營銷創新，萬達百貨營銷的最大特點統一營銷策略和統一執行。“目前，萬達百貨是統一營銷程度最高的百貨連鎖企業。”萬達百貨的管理層介紹，大部分百貨連鎖企業是不同城市的門店各自為戰，而萬達百貨卻是統一部署，這在舉辦全國性大型活動時就體現出了優勢，幾十家門店在不同的城市、相同的時段統一營銷步調，這并不容易做到。統一營銷的好處是，一方面可以使一次營銷活動的效果和影響成倍放大；另一方面，可以為百貨商場和供應商節省成本。如今，萬達百貨總部負責策劃營銷活動，并與供應商協商，然后統一部署，由各門店執行，速度快、效率高、投入小，優化配置營銷資源。

今年萬達集團對百貨給予了大力支持，于是萬達旗下各業態協作的“大百貨”概念出爐。例如9月份舉辦的萬達百貨珠寶節。作為萬達百貨的固定主題活動，今年萬達集團調動旗下地產、酒店、文化旅游聯合為百貨的珠寶婚慶節“加碼”：酒店蜜月套房、電影票、長白山度假區蜜月自由行、大歌星免費歡唱等活動紛紛加入促銷計劃，甚至還聯手周大福推出了萬達百貨定制珠寶。這樣的聯合行動，確實也讓百貨的珠寶節業績節節高，吸引了過億人次進店，銷售額比上年同期提升近70%。

體驗式業態

萬達百貨在更名之際提出，要在3年內成為行業第一，外界對此充滿了各種聲音，基于萬達百貨目前的運營狀況，有人質疑，有人觀望。那么萬達百貨的信心從何而來？萬達百貨正在努力探索一條真正區別于其他百貨商場的道路。“萬達百貨利用的就是自身的‘大萬達’優勢來打造多業態聯合經營模式，這樣的資源整合，其他企業難以復制。”孫靖寰這樣表態。

從目前的現狀及規劃中透露出的跡象顯示，萬達百貨已經開始著手加強全局整合能力。在今年舉辦的一系列大慶活動中，萬達百貨就已經與萬達廣場的其他業態聯手為消費者打造出一場營銷盛宴，而這一點目前在其他百貨商場是很難運作的。一位百貨商場的負責人稱，萬達百貨與其他業態聯合，不僅實現了消費者的共享，同時還使消費更加多元化。

而面對電子商務的沖擊，萬達百貨選擇了“躲避性還擊”策略。“網購業態占比最多的是家電類、圖書類和服飾類，偏高端的鐘表、珠寶類依靠網上銷售的能力較弱。”業內人士分析認為，對于價格較高的零售商品，網購的保真度、物流安全性和商品票據等確實在一定程度上制約了其線上銷售，所以這些商品難以成為網上消費的主要對象。萬達集團總裁助理兼萬達百貨副總經理婁云對媒體表示，今后萬達百貨將陸續減少受電子商務沖擊較大的業態類型，將體驗式業態作為萬達百貨發展的主要方向。萬達百貨將盡量避免在家電、圖書和服飾類商品上與電商正面交鋒，而是在一些較高端的消費品，如珠寶、化妝品和鞋等，獲得利潤。同時，增加兒童體驗區、高端齒科、眼科、兒童教育等體驗式業態。“目前，萬達百貨一層的珠寶、化妝品和鞋是線下零售業態中的強項。”婁云說，下一步萬達百貨將進一步擴大體驗式業態，包括高端齒科、眼科、兒童教育等，“明年我們還將在每個萬達百貨加入一個2000平方米的兒童體驗區”。

第7篇：美甲培訓總結范文

一、OKR的概念、特點及實施原則

OKR（Objectives & Key Results）“目標與關鍵結果”，是一種為確保企業運營目標的達成，按照特定的思路或原則，對目標進行分解與實施的方法，它與彼德?德魯克在20世紀50年代提出的“目標管理（MBO）”有明顯的聯系。目標管理認為企業在任何時刻都可以選擇“最終目標”作為企業目標，剩下的只是分解目標、進程控制和組織資源。但是和純粹的管理理論不同，無論企業的目標有多么高遠或者現實，都要通過具體操作來實現，OKR對目標分解和控制的辦法做了具體化應用。

OKR最初由Intel公司發明，隨后被包括Google、Facebook、Uber、Motorola等在內的新技術企業廣泛應用。OKR在一定的周期內，依照特定的規則為企業、其下屬團隊及員工設定目標和完成這些目標所需的關鍵點，并在每個周期結束的時候評估目標的完成情況。其中：

Objectives：企業或團隊在一段時間內希望達成的目標。

Key Results：對設定好的目標進行基于具體數據或事實的關鍵點的描述。

（一）OKR的特點

1.簡單：團隊整體及每個成員的Objectives在 5個以內，每個目標對應4個以內的具體Key Results，因為目標太多會導致整體及個人的方向不清，重點不明。

2.直接：每個Key Result都應是能直接完成的，且直接作用于所對應的Objective。

3.透明：團隊整體及下屬的部門、小組、個人的Objectives和Key Results的內容，以及的評分，都應是公開透明的。

4.由上至下：OKR的設立順序應該從團隊到下屬部門，再到小組和個人，且管理人員和員工要在充分溝通后達成共識，最好是先進行一對一的交流，然后在全體會議上共同評估。

（二）OKR實施原則

OKR的具體操作是自上而下的，最高管理層基于企業現狀和發展目標提出一個OKR，其中的Key Results即成為下一級的Objectives，以此類推直至部門、基層團隊或員工個人。應注意的是，團隊的OKRs不是單純的團隊成員的匯總，而是篩選后的團隊要優先做的事情。在具體制定中，有以下四點原則：

1.目標和（或）結果可量化。例如“12月內使XXAPP注冊用戶數量達到10萬”，而非“獲得大量用戶”。

2.要有持續性，定期公示OKR的實施情況，當一個OKR結束后立刻制定新的OKR，使之環環相扣。

3.目標設置要有“野心”，最好是超出能力范圍的，一個可以100%完成的OKR沒有推動作用，而一個60%～70%完成度的OKR能標示出個人或團隊的極限，并預留出提升的空間。

4.企業內部各層級的OKR應公開透明，并且及時更新進度。把企業的目標清晰地傳遞給每一位員工，讓每個人都知道什么是最重要的，將它作為企業內部溝通的一個框架。

二、OKR與傳統績效考核的區別

一般而言，企業應根據不同的文化背景和發展階段，選擇合適的績效管理方式和工具，例如企業初創時規模較小，績效考核方式應盡量簡單、易于操作，可采用直接業績評價或針對部分核心崗位展開評價；處于發展階段時，績效管理的重點在于對關鍵業績結果以及關鍵工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對于成熟期的企業來說，績效管理更應強調系統性以及戰略導向作用。

（一）傳統績效考核方法

1.KPI：關鍵績效指標。KPI（Key Performance Indicators），通常稱為關鍵績效指標，是一種被事先認可的、可量化的、用來反映組織目標實現程度的指標體系，也是一種實用有效的企業績效管理工具。KPI主要是通過結果來考察績效，不關注過程。

從具體實施的角度看，KPI更關注崗位與績效結果的關系，在沒有具體戰略的前提下，KPI僅對崗位的產出結果負責，不對戰略目標負責，傳統企業特別是制造類企業在管理與生產上有著穩定的硬性規則（如制造技術、生產流程等），不會輕易發生變化，因此可以用KPI來衡量最終結果。但依托互聯網而發展起來的新興企業更偏向于扁平化的組織模式，強調快速響應、快速迭代，常常針對用戶以及市場的變化及時更新目標，因此用穩定且繁復的KPI來進行績效考核，不符合它們的運作規律。

2.BSC：平衡計分卡。BSC（The Balance Score Card），通常稱為平衡計分卡，是由哈佛大學教授Robert Kaplan和復興方案公司總裁David Norton于1992年合作發明的方法。

BSC不僅僅是企業人力資源部門的績效考核工具，它更是企業的戰略管理工具，通過績效考核進行實施。相對于KPI的縱向分解，BSC包含了縱向、橫向的相互交叉的分解，一般是財務、客戶、運營、學習與成長四個維度。縱向分解是從上至下，首先畫出四個維度的戰略地圖，再制定出指標，并將指標從上至下分解到各個職能，各個部門，再到個人。橫向分解是依據企業的業務流程，將部門間的相互配合的要求也體現出來。這四個方面分別以一系列的指標來描述，把企業的長期戰略與短期行動聯系起來，將戰略目標轉化為系統的可執行的績效考核指標。

BSC的四個維度的具體含義是：

財務：和公司的財務相關的指標，如銷售額，利潤率等。

客戶：和公司的客戶與市場有關的指標，如客戶滿意度，客戶流失率，市場占有率等指標。

運營：和公司的流程設計，效率提高方面相關的指標。

學習與成長：公司員工是否接受過能夠提高個人業務水平的培訓與學習的指標。

（二）OKR與傳統績效考核區別

績效考核本應是一種管理的手段，但是往往最終做成了為了考核而考核的工具，規則越來越細，掣肘越來越多，只看結果而忽視過程。與傳統的績效考核方式相比，OKR的重心從“考核”變成了“管理”，這實際上是一次回歸：

1.對于員工而言，傳統的績效考核方式重結果、重合規性，其目標設定變成了上下級、部門和成員之間的博弈過程，由于目標直接關系到最終的利益分配，員工有想法也不一定敢提出來。這個博弈過程既虛耗了企業資源，也制約了員工的創造力和主動性。OKR化被動為主動，讓員工敢想敢干，剝離了直接利益因素之后，員工會更加愿意從有利于企業和自身發展的角度，敢為人先。

2.對于企業而言，傳統的績效考核目標往往是單項傳遞，內部部門之間鮮有交叉，易形成“眾人各掃門前雪”的氛圍，當企業規模越大時，此類情況越明顯。OKR的開放特性，加強了企業一級目標的牽引效果。通過公開、透明的管理要求，讓員工能夠看到并跟上上級和企業的目標，而且在公開監督的氛圍下，也降低了員工消極怠工的狀態。

OKR解決了傳統績效考核所暴露的缺陷。它強調控制目標數量，例如一個公司層面的OKR中，5個Objectives，每個Objective包含4個Key Results是比較適宜的，避免了KPI中出現的大量指標，互相交叉，掩蓋了公司核心目標的情況。另外，OKR目標具備挑戰性，不追求100%達成，因而也與績效考核分離。OKR強調Key Results必須服從于Objective的實現，因此可以在執行的過程中適當更改Key Results，而不必像KPI那樣制訂好必須強制執行。這樣就給予執行者較有彈性的權力，避免主動性被約束。

因此，OKR有別于傳統的業績考核工具，OKR的評估結果并不直接與績效掛鉤，但是在推動目標完成，激發員工主動性方面，有著很大的優勢。

三、OKR與社區O2O運營的融合

（一）社區O2O概念及現狀

1.社區O2O的概念。O2O（Online to Offline），是指線下的商業機會與線上互聯網平臺的結合。O2O的可囊括的范疇非常廣泛，只要商業模式既可涉及線上，又可涉及線下，都可通稱為O2O。

由于技術的限制，初期的O2O只是線上線下的簡單對接，主要是利用互聯網線上推廣的便捷性把用戶集中起來，然后把線上的流量倒到線下，例如2010年前后興起的團購。彼時的O2O平臺和用戶的互動較少，基本上以一單交易的完成為終結，存在著單向、粘性低等特點，用戶更多是受價格等因素的驅動，購買和消費的頻率也相對較低。

后來由于移動終端、在線支付、數據算法等環節的成熟，O2O升級為一站式服務模式：包括選擇商品（服務）、下單、支付、評價、再選購等流程，而且在商品（服務）內容方面逐漸轉移到更加高頻的生活化場景中來。在新模式的推動和資本的催化下，出現了O2O的熱潮，例如上門家政、上門送餐、上門美甲、上門洗車、在線約車乃至于證券金融等各種O2O服務模式。由于緊貼日常生活的高頻需求，并且在便利性、價格等驅動因素方面優勢明顯，用戶使用頻率和忠誠度開始上升，O2O開始和用戶的日常生活融合，成為生活中密不可分的一部分。

而所謂的社區O2O，即是圍繞社區范圍開展的O2O服務。社區是用戶日常生活的地點，圍繞這個范圍產生了巨量的衣食住行的生活需求，以往純線下的模式是“以商聚人”，受到物理距離、信息偏差、支付手段等的限制，用戶必須花費時間精力去到一個個社區內和周邊的商家購買商品（服務）。社區O2O服務壯大后，解決了純線下模式的痛點，用戶享受到了便利與實惠，交易的效率和規模逐呈幾何數級的提升。

2.社區O2O的發展趨勢。截止于2013年12月我國人均年收入超過3000美元的城市已有302個，人們的生活方式發生了巨大變化，商業業態也在逐步從商業中心轉變為各種類型的社區商業。同期，全國500戶以上規模的社區約有5萬個，約2500萬戶，人口規模7500萬，其中以中產階級或者以上的富裕階層，按人均年消費1000元計算，潛在的年消費額高達7500億元人民幣。

目前在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，許多大型居民小區，居住著動輒數萬甚至數十萬人口，這些人群可支配收入水平相對較高，也比較追求好的生活品質，因而這其中產生了眾多商業機會，社區O2O的興起正好迎合了這個需求。社區O2O結合物業以及周邊/非周邊的產品、服務提供商，從“到店”變成“到家”，滿足社區居民衣食住行等不同細分場景下的本地生活需求。而做好社區O2O核心競爭力是要讓用戶感到便利，必須了解用戶的真實需求，并掌握某一段的優勢，或者具有很強的線下經營能力，發力線上，或者具有很強的線上運營能力，引流線下。

巨大的市場吸引了互聯網公司、房地產商、物業公司、個人創業者等各路人馬紛紛進入社區O2O領域，它們背景不同，優勢也各異。互聯網公司擁有領先的技術和資金優勢，物業公司手握緊密的客群關系，個人創業者則是聚焦垂直細分市場。但無論背景如何不同，O2O是一個密切聯系互聯網的事物，要做好必須推翻傳統企業的運營模式，借鑒或采取扁平、快速響應的互聯網企業運營模式。

（二）傳統績效考核手段在社區O2O企業中的應用與缺陷

1.新型互聯網企業與傳統制造企業的區別。從上世紀八十年代的計算機大規模民用化到現如今的移動互聯網時代，科學技術的進步帶動了一次次的生產力大發展，也推動著管理思維和實踐的變革。

隨著中國經濟的發展和網絡技術的進步，商業時代催生網絡時代來臨與興起，互聯網已經開始滲透至國民生活的方方面面，截至2013年年中，我國網民數量達到5.91億。互聯網絡普及率為44.2%，手機網民數量達到4.64億，個人終端逐漸成為網絡發展的趨勢。

新型互聯網技術通過完善數據中心、大數據、云服務、物聯網、智能制造、智慧社區等信息技術基礎設施建設，帶動傳統企業發展新形態、新業態，改變傳統企業的生產、工作、生活方式，也引領了創新驅動發展的“新常態”。互聯網正在對零售、金融、教育、醫療、化工、能源、交通、物流等行業產生深刻影響，對傳統行業的升級換代起到重要作用。

網絡經濟帶來了互聯網企業興起和發展，也帶來了巨大的投資機會和回報，但由于互聯網與實體制造企業經濟在結構與運營上的大有不同。

2.傳統績效考核手段在社區O2O企業運營中存在的缺陷。

3.互聯網行業特質給社區O2O企業績效管理考核手段帶來的變化：

（1）外部環境和產品迭代的快速變化要求互聯網企業能打“快速移動靶”：從OKR的應用歷史來看，互聯網企業為什么會首先運用OKR做企業管理，是由于互聯網行業本質上是一個“不確定性極高”的行業，如果是一個全新APP（或網絡服務），都是一個新生事物剛開始的客戶是誰，客戶需求為何都是不明確的，那更別提具體的產品的模樣，交付客戶的方式，用戶反饋的渠道了。

另外產品或網絡服務做到一定程度的時候發現方向偏離了，整個Team（可能也是整個項目、公司）的目標要變革，得要從頭再來，這也是因為快速變化的環境迫使企業同時需要具備“快速應對”能力，就類似于要求互聯網企業能打“快速移動目標”。

而傳統制造類企業呢，往往客戶是確定的、需求是知曉的，下一步需要做的就是設計、采購、供應、生產、銷售、物流等，這就稱為典型的“工業時代”V3.0生產模式，工業時代的管理通常會使用傳統的KPI工具進行績效管理，每個環節分工清晰，熟能生巧做到極致之后，整體績效結果一般都不會太大的差異，但在這種模式下反映出應變能力弱，目標快速變化的調整難度很大。

（2）目標導向明確，讓團隊實現“上下齊心”，目標清晰透明：在傳統企業中，組織的規模往往是按照人數的多寡來做整體設計的，然后就按照部門或部室進行專業分工，詮釋不同崗位的責權利，根據崗位職級的不同設計薪酬方案，基于不同的職級、崗位與薪酬設計不同的績效，把一個規模宏大的企業集團設計為了一個由不同零部件組成的“精密耦合”的大機械，最后就只要有輸入，機械開動就能夠制造出符合要求的“產品”交付給客戶。

在整個體系設計中，中間環節的員工被視同為龐大機械中的“一個分子單位”，無法從根本上了解個體與最終產品的直接關聯。如果企業生產的產品只需要少數人思考涉及，多數人執行的話似乎問題并不大，但如果該產品對于創意要求很高，智力知識貢獻程度高的產品，如軟件或者互聯網產品服務，這樣的方法就徹底行不通，每個IT程序員都要清楚了解最終客戶的需求是什么，產品到底長成什么樣子，要求所編譯出的每個行代碼都能直接支撐最終產品或服務的實現，這就必須要一個工具能幫助團隊的每一個成員清楚地認清目標，并認識到自己的工作成果對最終的產品實現起到至關重要的作用。

（3）不關注過程，給員工充分的授權，激發員工潛力：2016年已經來臨，隨著00后新生代逐漸進入職場，大部分的中國企業都將面臨90、00后的職場主力軍，不同的企業因性質、規模和發展狀況可能會有不同，但是這個趨勢是無法阻止的。新生代的人群因成長環境的不同有著自己不同的個性，他們貌似“桀驁不馴”，實則是不愿意被控制、被指揮，貌似“不按套路出牌”，實則是不愿意按部就班經驗主義，他們有知識、有創意，充滿著激情與活力，他們迫切的需要一個鼓勵創新、允許試錯的工作環境，這也就需要改變，需要傳統企業將過往已有按照經驗主義制定的流程、制度按照互聯網時代的需要進行變革，騰出空間機會給他們去發揮創造。

要是這樣的話，變化肯定是主旋律，企業的管理者唯一能做的事就是緊盯目標不放松，以“產出導向、客戶導向”提出要求，過程中真正如何實現目標就大膽放手讓員工去做，這樣才給員工創造好的工作氛圍和機制，才有可能充分地激發員工的潛力，從而創造出企業源源不斷的活力。

（三）OKR在社區O2O企業中運用的積極意義及實施步驟

1.OKR在社區O2O企業中運用的積極意義。麥肯錫咨詢公司《2015年中國數字消費者調查報告》分析認為中國的社區O2O市場比想象中更大―些，中國的消費者正不斷成長，正在快速擁抱社區O2O產品和服務。據調查顯示：中國71%的數字消費者已經開始使用社區O2O產品和服務，這其中97%的消費者表達出他們在未來6個月甚至更長的時間內仍會繼續使用社區O2O產品和服務，而且會根據實際需求增加使用頻次。而在那些還沒使用過社區O2O產品和服務的消費者中，差不多三分之一的消費者表示他們也會考慮在未來6個月內進行一些嘗試。

2013年社區O2O企業如雨后春筍一般拔地而起，但是僅僅2年之后的2015年，隨著叮咚小區、順豐嘿店、社區001等平臺相繼出現問題之后，拉卡拉又被曝光出現了問題，社區O2O的寒冬被宣告已經來臨。

而且隨著2016年全球及中國經濟進入低增長的時期，OKR能夠幫助傳統的房地產企業以及跨界O2O的互聯網企業等在內的社區O2O企業，通過OKR規范思維，聚焦核心目標，精準溝通，建立測量過程的指標讓社區O2O企業在寒冬中能夠清楚的看到每一個企業距離自己的目標還有多遠。

2.OKR在社區O2O企業中實施步驟。

（1）實施前提。組織架構調整：OKR需要提供相配套的流程和機制來解決激勵的問題，如果準備采用OKR，公司的經營模式和整體組織結構需要按“阿米巴”思想和邏輯，給每個獨立的業務、項目或經營單元予以充分授權，同樣對于組織單元內員工的綜合素質能力要求較高，相對應的人力資源成本投入也會很高，通過分享團隊的經營成果和利潤或者股份分紅的方式來激勵員工工作，而不是“死板的考核”員工。

建立人才晉升和培養計劃：OKR不是簡單的人員績效考核與評估工具，它需要配合其他方法來篩選、評估、選拔員工，可以運用一些較為成熟的方法幫助進行人才篩選、評估、選拔，比如：360度全方位評估、人才盤點和發展繼任者計劃、職業生涯規劃、職業發展框架等。

工具支持：通過提供配套的、系統的支持，分解任務，使目標、成果完全公開透明并相互關聯。剛剛開始時比較有效的做法是，在一定程度和范圍內或有選擇性地共享和公開。

（2）設定目標。目標必須是具體的、可衡量的、可測量的，例如不能簡單地表述“我想讓我的社區O2O產品和服務更火”，而是要提出如“讓APP注冊用戶量增加30%”或者“讓日活率提升15%”之類的具體目標。例如：第一季度實現以下目標：

APP下載量增長50%；

新注冊用戶增長30%；

日活率同比增長100%；

商品交易同比增長60%；

迭代周期不超過1個月。

實施的關鍵流程：自上而下，目標Objectives設立的順序應該是從公司管理者到部門層到班組最后到個體。個體自己想做的事情，一般來說和管理層需要他做的事情是肯定不會完全相同的。OKR就要求他通過先了解上層的目標Objectives，在自己想做和能做的事情范圍內匹配到對公司目標有利的事情，然后與管理者進行研討，權衡利弊，進行取舍。在某些情況下，極有可能是這個自己想做的事情，將會變成公司今后變革和發展方向。

（3）明確每個目標的KRs。所謂的KRs就是為了完成這個目標我們必須做什么？所有的目標都是通過行動來實現的。那么這個行動是什么？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。例如：根據上述具體目標Objectives，擬定以下具體Key Results：

市場部要完成的KRs是：“增加10個廣告渠道或媒介，每天增加10萬個訪問量，新訪問顧客轉化率不低于7%”。

技術部的KRs是：“完成新增加廣告渠道接口的對接，數據成功傳輸率99%”。

本次活動宣傳在網絡、紙面媒體一共活動新聞稿不少于150篇、電視報道不少于3次。

本次活動需覆蓋10個城市，并在其主流日報、晚報予以報道。

本季度活動參與總人數超過30萬。

本次活動送出5萬個紅包及2個5000元現金大獎。

當然目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs覆蓋全年，但并非一成不變，而是可以根據現實狀況及時調整，調整要經過管理層的批準；季度KRs則是一旦確定就盡量不能改變的。此外，從公司、部門、團隊、項目、經理到主管到個人都有不同層級的KRs，所有的KRs共同確保公司按目標Objectives和計劃正常運營。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標Objectives盡量不要調整，措施、手段、計劃和方法（KRs）可以不斷改進完善。同樣KRs設定的前提是必須達成共識，必須經歷自下而上的過程，是管理層與員工直接、充分溝通后達成的共識。