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第1篇：人力資源戰略規劃的定義范文

一、理論部分

（一）關于戰略人力資源管理

將企業的戰略規劃管理和人力資源工作相結合，進行統一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫的《管理人力資本》專著中，人力資源管理被提升到了戰略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實踐研究的發展及變化得到了歸納總結，讓人力資源管理的研究從最傳統的人事和人力資源的管理，轉向為戰略人力資源的管理。有關戰略人力資源管理的概念，最早于上世紀90年代初期出現。經多位外國學者歸納和總結后定義為：人力資源是企業組織獲取競爭優勢的首要資源，通過組織內部的整合和調整，將人力資源管理與組織經營戰略相匹配，通過人力資源管理的實踐使組織獲得競爭優勢，最終實現組織戰略目標。國內的彭劍鋒教授，對戰略人力資源管理的概念定義為：根據組織戰略和個人職業發展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業人力資源管理制度中的重要內容之一，是企業吸引人才的關鍵因素。合理的薪酬政策除了對員工的招募和流失造成影響外，也會影響到企業自身的經營和發展。因此，根據不同的情況，制定與企業發展戰略相匹配的薪酬政策，是企業經營發展的一個關鍵因素。心能力，通過戰略人力資源管理活動形成組織競爭優勢，并支撐企業實現戰略目標。

（二）關于戰略薪酬管理

薪酬即員工的勞動報酬，是員工通過付出勞動所獲得的各種金錢收入和其他方面福利的統稱，通常由包括固定工資、績效激勵、其他激勵、各項福利等四個部分構成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動力價值或價格的轉化形式，而勞動力價值是由勞動者消耗的生活資料（含勞動者自身生存所需的生活資料、勞動者養育后代所需的生活資料、勞動者享受和發展所需的生活資料三部分）的價值決定的。戰略薪酬管理，是戰略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業的發展戰略為導向，在對企業的內外部環境分析后，設計科學系統的薪酬體系，使其與企業發展戰略目標相匹配，并對其進行動態管理，從而有效支撐并促進企業戰略目標達成。

二、案例情況

（一）關于D公司基本情況

D公司是一家全國性大型財產保險企業，于2004年進入Y省成立分公司開展業務。經過多年經營積累，在Y省財產保險行業所占市場份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經營發展過程中，已三次調整過其發展戰略規劃。下面以5年為一個周期，對D公司的發展戰略調整、薪酬政策變化情況做簡要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結構、人力資源情況等方面的合理性和科學性，本文選擇T財產保險公司作為對比。T公司也是一家全國性大型財產保險企業，于1994年進入Y省，是多年以來穩居該行業Y省第三的行業龍頭，其主營業務方向和種類與D公司基本一致，是D公司在Y省的發展目標和主要競爭對手。

（二）關于D公司戰略規劃調整情況

1.第一次發展戰略規劃2004年，D公司初入Y省市場，經過前期市場調研并結合公司擅長方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車保險領域。并以此為方向制定了第一個五年發展戰略規劃，力圖實現保費收入快速增加，做大業務規模并取得一定的市場占有率。經營目標：樹立品牌，拓展市場，站穩腳跟，建設好銷售團隊。采取的戰略為發展型戰略中的密集型成長戰略。薪酬政策方面，采用簡單直觀易統計的固定薪酬+浮動績效+社保模式。綜合薪酬高于同業水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業的優秀員工跳槽，快速建立了銷售團隊，有效達成了發展戰略目標。2.第二次發展戰略規劃2009年，經過五年發展，D公司在Y省的業務已初具規模，行業排名升至第四。隨著經濟的快速發展，市場上進入了更多的競爭者，單一領域的業務發展不足以面對更多的競爭，D公司在該年制定了第二個五年發展戰略規劃。在國家大力發展基礎設施建設的政策背景下，依托現有乘用車保險業務，拓展貨運車輛、工程車輛和機械設備，以及在建工程保險等非車險業務。經營目標：維持現有業務增長水平，同時拓展業務種類增加新的收入增長點，保證總體收入繼續快速增長。采取的戰略為發展型戰略中的同心多元化戰略。薪酬政策方面，在以往的簡單模式上進行了一定優化。在社保繳納部分，將原有按固定基數繳納，改為隨上年度實發收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動績效方面，采取輕考核重激勵方式，增加各類新業務拓展獎勵。優化后，其綜合薪酬在行業內排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷售人員的積極性，快速拓展了業務種類，使D公司經營收入繼續保持快速增長，順利達成了發展戰略目標。3.第三次發展戰略規劃2014年，D公司在Y省的行業地位已較為穩定，占有市場份額接近10%，有了一定的品牌效應，行業地位已逐漸成為其優勢，過去粗放的發展方式已不適應當下市場環境，需要改變經營思路。在該年制定了第三個五年發展戰略規劃，企業發展進入調整優化階段。經營目標：利用自身規模優勢，適當降低保費單價，以獲取更多市場份額。保持業務穩定增長的同時管控經營成本，優化銷售隊伍。采取的戰略為成本領先戰略。薪酬政策方面，進行了小幅改革，在保證銷售崗位薪酬平穩的前提下，進行適當的考核。該次改革將固定薪酬中的30%單列作為職級津貼，與每月考核結果掛鉤。鼓勵考核優秀的銷售人員多拿薪酬，同時督促考核結果不理想的銷售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業內平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷售人力成本，體現了薪酬政策對業績的激勵作用。4.第四次發展戰略規劃2019年，D公司在Y省的市場份額已超過10%，穩居業內前三。但因前期大量增員，產能提升緩慢，綜合成本率屢創新高，業務發展也進入瓶頸期。經營方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準等問題也逐漸暴露。而且全國車險綜合政策改革將在2020年施行，屆時勢必會對其賴以生存的車險業務造成極大的沖擊，須針對未來進行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個五年發展戰略規劃，力圖管控經營成本，尋找新的利潤增長點，維持市場占有率，提前采取措施應對因車險綜合改革導致保費充足度下降造成的巨大經營壓力。經營目標：保住利潤，優化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應用盡用，成本管控到位。采取的戰略為穩定型戰略中的維持利潤戰略。薪酬政策方面，做了較大調整，對薪酬結構進行了細化。調整后的薪酬政策，根據業務的不同種類和渠道拓展的難易程度，設置了不同的個人績效提取系數，同時引入邊際成本率指標，使用邊際成本率控制績效提取比例，鼓勵高效益和非傳統業務的發展。調整后D公司的薪酬水平仍維持在業內平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調整優化了人力成本率，對利潤的增加取得了較好效果。

三、D、T兩家財產保險公司主要數據對比分析

（一）保費收入和市場規模情況對比

以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經營情況和人力資源情況的變化的簡要對比分析。在經營方面，D公司保費收入和市場占有率在統計期內均為逐年上升趨勢。其主要競爭對手T公司的營業收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營業收入、市場占有率均被D公司超過，在行業內多年穩定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。

（二）銷售崗位人數占比和薪酬情況對比

在統計期內，D公司的銷售人員數量占總員工數比例一直在增加，而薪酬支出與保費收入比則逐漸下降，并最終低于行業平均值。而T公司的銷售人員數量占總員工數比例、薪酬支出與保費收入比例均為小幅波動情況，無明顯增減趨勢，較為穩定。在銷售崗位的薪酬結構上，D公司薪酬結構中固定部分和浮動部分的比例呈現動態的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無變化。

（三）對比情況簡要分析

通過以上對比，在統計期內D公司銷售人員數量占總員工數比例指標優于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關懷、其他福利等軟環境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對于T公司而言，D公司的薪酬結構跟隨市場情況、競爭條件、內外環境的變化，始終在動態調整，保證了其薪酬政策較強的競爭力，吸引了大量優秀銷售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結構得到了不斷優化和改善，保證了其保費收入和市場份額的增長。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經營業績、市場占有率和行業排名超越T公司最重要的一個因素。

結語

第2篇：人力資源戰略規劃的定義范文

關鍵詞：企業 戰略人力資源管理 特征 實施

一、戰略人力資源管理的涵義

戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。

二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：

1．功能作用上的區別

傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。

戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，

2．指導思想上的區別

傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰略上的區別

傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益?！≡谌粘＝洜I管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

三、企業如何實施戰略人力資源管理

實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。

參考文獻：

第3篇：人力資源戰略規劃的定義范文

1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。

二、戰略人力資源成本管理的指導思想

同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的?，F代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同――滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議,以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。

三、戰略人力資源成本管理的特征

戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征:

1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征,其戰略性主要體現在4個方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。

2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵,企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。

通過上面的分析,戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵,是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標,即體現其目標性。

四、戰略人力資源成本管理對我們的啟示

現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業競爭力和生存力。

(一)更新觀念

采取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐,才有可能提高企業的績效,取得企業競爭優勢。

(二)采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略

任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業以后的管理實踐。

(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰略人力資源成本管理

1、引進信息技術,改進組織結構,獲得必要的信息技術和組織保證

只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。

2、建立人力資源成本預算管理制度

通過預算,企業可以增強對人力資源成本支出的預見性,避免或減少人力資源成本支出的隨意性和盲目性,強化對人力資源成本支出的有效監督。要注意的是,當預算作為業績評價和獎懲的標準時,有可能造成責任人的欺騙行為, 刻意造成節約差異,要不僅僅關注節約差異,同時關注節約差異產生的原因。對超支差異的分析著重于預期合理差異的原因審查和不合理差異的原因剖析及改進途徑的提出。對節約差異的分析目的在于確定有無犧牲工作質量換取成本節約的情況。重點不是在預算指標, 是在人力資源配置及成本的花費是否合理、工作質量和效率是否在成本節約的情況下有所下降,預算執行情況的分析周期越短, 信息反饋的速度越快,對成本的控制效果的正面影響越大。

第4篇：人力資源戰略規劃的定義范文

[關鍵詞]戰略性人力資源管理；企業員工；培訓

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0056-01

企業面臨著激烈的市場競爭和不確定的社會因素的雙重挑戰，戰略性人力資源管理在應對危機和完成戰略目標的過程中，不斷適應戰略性組織的變革，接受組織結構職能調整與重構，滿足提升企業整體素質和績效的需要。

1 戰略性人力資源管理基本涵義

戰略性人力資源管理是指在對人的戰略價值高度重視的企業人力資源價值觀的指導下，將從企業整體戰略中分解出來的人力資源職能戰略進行分層次管理，從而為企業贏得人力資源競爭優勢，并最終轉化為企業競爭優勢的一種人力資源管理模式。這個定義揭示了以下幾方面的內容：人力資源是企業獲得競爭優勢的主要資源；企業為了獲得競爭優勢而部署的人力資源管理行為是系統的；它與企業的經營戰略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業的戰略為導向，以企業的績效最大化為最終目標。

傳統的人力資源管理集中在日常事務性的人力資源管理職能，與企業的戰略管理較少甚至不發生聯系。戰略性人力資源管理則在企業戰略規劃中發揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業戰略規劃中，而且還與企業戰略規劃保持連續、一體及動態的聯系。即從企業戰略的“被動接收者”、“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”、“執行者”，最終成為企業戰略的有力“支持者”、“貢獻者”。

2 目前我國員工培訓工作中存在的問題

2.1 缺乏科學、合理的培訓計劃

雖然企業都有制定詳細的員工培訓計劃，但是計劃的制定目標都只是為了滿足各部門的工作需求，并沒有根據科學、合理的培訓方式和模式制定相關的培訓計劃。沒有經過科學的分析和安排，培訓工作的效果是沒法體現出來的。其次，培訓計劃的內容并沒有根據員工的實際情況和需要進行制定。培訓計劃的主體是各部門的員工，如果只單憑部門負責人的片面意見和要求，是無法制定出具有針對性的培訓計劃的，從而導致培訓結果與原先計劃的目標出現了一定的偏差。

2.2 培訓內容沒有專業針對性

即使在同一部門中，不同職位的員工所負責的工作內容也是不同的，對于員工的專業知識要求也會有所不同。但是企業在對員工進行培訓的時候，卻沒有意識到這一點，在進行培訓的時候，每一位員工的學習內容都是一致的，這種培訓模式并不利于培養各崗位的優秀員工。另一方面，員工培訓的方式都過于單調乏味，一般都是進行課堂式的知識教學，在課堂上播放相關的多媒體資料等。這種傳統的教學方式會令員工和培訓老師之間缺乏一定的交流和互動，而員工也會由于單一的教學方式對教學內容感到煩悶。此外，員工只進行課堂式的知識教學，沒有進行實際的操作培訓，員工沒法把所學得的理論知識運用到實際中去，既不能夠幫助員工活學活用，也不能夠調動員工的學習熱情和積極性。

2.3 不重視對培訓的評價

如果企業在培訓的進行過程中，沒有進行適當的控制和后期的評價，將不能夠完善員工培訓。沒有對培訓進行控制和了解，就沒有辦法了解培訓中出現的不足和問題，更沒有機會在往后的培訓工作中完善這些問題和不足。久而久之，培訓的目的就失去了意義和作用，而培訓工作就會成為真正的浪費人力物力的行為。

3 提升我國企業員工培訓水平的策略

3.1 改變傳統的思想觀念

企業在制定員工培訓方案的時候，不僅需要進行適當的創新，而且還需要始終堅持戰略性的人力資源管理理念，充分認識到進行員工培訓是從人力資源根本上支持企業的發展，是一種長期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質，還可以增加企業的營業業績。而員工也需要提高對于培訓的重視，為自己的未來發展和完善制定一個改進和完善自身的目標。完成培訓后，員工需要積極地把培訓中所學到的知識運用到實際中去，達到活學活用的目標。所以總的來說，企業和員工雙方都需要改變傳統的思想觀念，重視員工培訓，才能夠初步體現出員工培訓的優點和作用。

3.2 采用科學的培訓方法

假如采用錯誤的培訓方法，不僅不能夠體現出培訓的效果，還會令員工無法學習到新的專業知識。所以在進行培訓的過程中，要采用科學的培訓方法，同時總結具有針對性的知識點，幫助不同崗位的員工學習到具有針對性的專業知識，幫助不同職位的員工拉開梯度。除此之外，在制定員工培訓方案的時候，需要體現出企業文化和層次性。

3.3 建立并完善企業的培訓體系

不同的企業有不同的培訓方案，企業需要根據企業的實際發展情況，建立并完善企業的培訓體系，其中包括了培訓的激勵體系、培訓考核體系等。這些體系能夠幫助企業的培訓工作更好地開展。在整個企業員工培訓工作中，企業要始終堅持“以人為本”的培訓概念，以提高員工的綜合工作素質為最終目標，建立一個符合企業實際發展情況的培訓體系，充分發揮員工的積極性和學習熱情。通過對員工進行培訓，能夠提高員工的專業知識水平，確保工作質量的提高，提高員工的愛崗敬業精神。

總結

企業對員工隊伍進行培訓，不僅能夠增強企業的市場競爭力，還可以增強企業自身的活力和完善自身的企業文化。但是要注意的是，在進行相關的建設工作的時候，要始終堅持我國戰略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發員工的學習興趣和工作熱情，幫助員工在學習中發展，在培訓中成長。

參考文獻

第5篇：人力資源戰略規劃的定義范文

薪資支出是否已經成了公司的負擔？人力資源部門管理人員給出的答案經常為“是”，畢竟沒有人愿意不領薪水還努力工作。既然如此，要怎樣改變薪酬管理規則，才能使之成為公司的戰略組成部分呢？理想的解決方案就是，讓你的薪資工作人員意識到自己是公司成功不可或缺的因素，激發他們的創造力和激情。通過這些方法，薪酬部門才能在核心業務開發中扮演主要角色。

體制改革的第一步是要評估當前薪酬部門同公司其他雇員之間的溝通系統，審視自身最近做了哪些提升雇員滿意度的實事。

評估影響薪酬處理效率的環節

今天，許多雇主都發現無紙化辦公是提升雇員滿意度的行之有效的方法。雇員自助服務等工具可讓雇員在網上即時查看其個人薪酬項目，如每月薪資或W2s 等等。網絡數據接入功能，不僅能提升雇員滿意度，還能節約薪酬部門用在升級檔案及回答員工問題上的時間。最終，由于人力資源部門減少了紙質文檔，因而將減少花在每位雇員上的內部管理成本，而薪酬部門的員工則能將更多時間投入到更具戰略意義的事情上。

在自助服務功能中，雇員不是唯一的受益方。現在不少經理人經常抱怨，一旦員工情況有所變動，他們就不得不在員工資料文檔上耗費大量時間，而經理自助服務正是可幫助職業經理人們實現在線修改薪酬水準，評估員工表現的有效工具。借助自助服務，企業的管理人員可針對常規項目設定自動化的工作流程。整個過程中只需經理批準即可。

借助自動化手段進行考勤處理

在評估過影響薪酬處理效率的環節之后，下一步就是檢查公司的考勤處理（time collection process）情況。公司是否還在使用紙質的考勤單？手工收集考勤并計算薪酬是否耗費了人力資源部門員工大量時間和精力？

借助自動化的考勤處理，公司可簡化請假批準流程，減少錯誤。自動化還可使得所有數據及時在網上，隨時提供報告，這將幫助經理分析項目效果（如加班時間和地點）以便提升生產能力。其他的薪酬戰略還包括為管理層提供決策工具。通過提供分析和趨勢報告，如薪酬部門的付薪員工數量，直接打卡付薪員工數量，去年晚交稅或罰款員工數量，付薪未滿一年員工數量，人力資源部門將幫助管理層做出正確的投資決策并降低成本。

人力資源部薪酬部門的責任

要將人力資源部門置于公司戰略管理地位，這并不完全是公司員工或管理層的責任。人力資源部的薪酬部門應該主動擔負起教育的責任――教育及培訓公司員工了解、接受并使用新的工具和服務。現在，不少公司已開始采用人力資源系統工具分析人力資源數據，如周轉率，或者各部門、各職位、各經理的員工輪崗數據。

這些理念是現代公司應該積極采納的管理思想。而你的愿景是什么？為了提升當前的業務操作水平，提升效率，提高產能，也許你需要應用新的技術或產品。請鼓勵你的薪酬工作人員更具創意，掙脫傳統條框的束縛。并請回頭看看公司今天的薪酬處理過程，是否處理得過于分散？為什么會這樣？如果集中處理是否會提高效率？

一旦確定了愿景，就要根據愿景制定具體的規劃。最重要的是，要將規劃付諸實施，并強有力地推行一些成功商務案例，銷售你的觀點，定義目標，并規劃如何達成目標。另外，若是能為你和你的員工創造一些激勵機制，無疑將會推進戰略實施的進程。

對薪酬進行戰略規劃

由于薪酬占據公司行政費用的主要部分，因此對薪酬進行戰略規劃是公司的當務之急。員工認為每月定時收到正確薪酬是理所當然的，只有薪酬經理才知道個中繁瑣――要在每月1 號發出正確的工資，這涉及到方方面面的因素。薪酬是商務的重要組成部分，并且隱藏著經理人和決策層還未發覺的閃光點。每天上班，不能只是打印、簽署、發送工資單，不能再讓一切停滯不前。現在是將薪酬處理推向一個新的高度的時候了。

第6篇：人力資源戰略規劃的定義范文

1.背景

國有企業改革的二十多年，沒有歷史經驗可以借鑒，也不能簡單的把發達國家企業的成功規律在中國特定的體制、文化、社會習俗背景下進行嫁接和復制。因此，這一過程只能在試錯與調整中不斷深入。在提高國有企業績效和競爭力的總體目標下，每隔一段時間就會出現一種主導的思路和方向。總體看來，最近一段時間的改革在經濟學、管理學相關理論的指引下，主要側重于兩個方面，產權制度改革和優化市場競爭結構。

2.研究的目的和意義

從國際競爭的趨勢來看，資金、技術等物質資源越來越快地被競爭對手所模仿，因而它們成為競爭優勢的可能性就越來越小，而人力資本———蘊涵在員工中的知識和能力以及內部機制等無形資產，因其因果模糊性和路徑依賴性，難以為競爭對手模仿，必然地成為持續競爭優勢的源泉。也就是說，人力資源是企業建立競爭優勢的基礎。但是，人力資源本身并不直接成為企業的核心能力。人力資源的價值必須通過戰略的、系統的人力資源管理活動才能轉化為企業的經濟績效。任何企業要想使自己的競爭能力最大化，都必須能夠成功地管理好自己的人力資源，將人力資源的行為與企業目標結合起來，為激發人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。

3.國內、外相關研究現狀

國外關于戰略人力資源管理的研究成果主要集中在三個方面:人力資源與競爭優勢、人力資源管理與企業績效、人力資源管理的契合性。在“人力資源與競爭優勢”研究方向上，研究者需要解決兩個層次的問題。首當其沖的問題就是人力資源是否是企業持久競爭優勢的來源。如果能夠揭示人力資源構成持久競爭優勢的內在原因，那么第二層面的問題就是人力資源管理系統能否為企業帶來持久的競爭優勢。

4.研究思路和框架結構

采用層層深入地研究與國有企業戰略人力資源管理相關的四個方面的問題。第一，國有企業戰略人力資源管理體系如何影響企業績效，中間變量和作用機理是什么?公司戰略、產權、市場競爭等外部因素在此過程中發揮什么作用?第二，在作用機理的框架下，國有企業戰略人力資源管理體系應該具備哪些職能?國有企業如何從目前的狀態轉變到這種理想的狀態，轉變的模式有哪些?第三，在上述的戰略人力資源管理建設過程中，國有企業人力資源管理隊伍需要具備哪些素質才能承擔起應有的職責，這些素質標準在不同層級和不同類型人力資源管理隊伍中存在什么樣的差別?第四，如何科學系統地評價國有企業建立戰略人力資源管理模式。

5.研究的主要方法

研究內容大部分屬于探索性的研究，所以采取定性定量相結合，理論研究與實證研究相結合的研究方法。本研究通過專家討論、調查問卷、理論推演等手段，構建了國有企業在轉變人力資源管理功能的情況下，各層級、各類型人力資源管理人員的素質模型。

二、相關理論綜述

1.人力資本理論

人力資本概念的提出與其理論體系的完善自 1959 年舒爾茨在《人力投資:一位經濟學家的觀點》一文中提出人力資本理論以來，人們對人力資本理論研究方興未艾。隨著人力資本作為競爭優勢的來源被越來越多的管理實踐所認同，人力資本這一經濟學概念開始被引入企業管理領域，使管理思想和管理理念發生了深刻的變化，對人的管理也開始由人力資源管理向人力資本管理發展。人力資本管理是以價值為驅動的，力圖能在員工中產生忠誠和動力，他并不定位在達到各項功能上的目的，而是希望能得到系統的價值觀上的反映。當然，人力資源的三項功能也仍然重要，它們也適合于這個目的，一些傳統的工具也會被使用，但人力資本管理追求的是三個功能目標的總和的均衡。因此，人力資本管理是人力資源管理的繼承和發展，它包括了人力資源管理的必要的性質，并且擴展了一些附加的價值。

2.戰略人力資源管理理論

舒爾茨認為人力資本是人民作為生產者和消費者的能力，人的知識、能力、健康等。在這之后關于人力資本的研究大都從具體問題分析入手的，缺乏對人力資本理論基礎進行更深層次的分析，一直沒有完成人力資本理論從具體到抽象的理論發展過程。這種局面一直持續到貝克爾開始這方面的研究。與傳統人力資源管理觀點比較，戰略人力資源管理有其明顯特征，具體如下（:1）就人力資源的重要性而言，認為人力資源是組織獲取競爭優勢的最重要資源。即認為組織中核心人員及處于戰略崗位上的人員是組織的根本資源，是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源。所以，組織中人力資源是決定組織成敗的關鍵因素。（2）就其職能而言，認為人力資源管理的核心職能是參與戰略決策，根據內外環境需要倡導并推動變革，進行組織整體的人力資源規劃，并實踐相應的人力資源管理活動。戰略人力資源管理的職能更加偏重于組織層次的決策、規劃與實踐活動，而非具體執行性事務。（3）就其與戰略的關系而言，人力資源管理職能與戰略規劃是一體化聯系，即是一種動態的多方面的持續的聯系，而不是一種按照先后順序發生的相互作用。（4）就其實踐而言，更加關注員工目標與組織目標的一致性問題，更加強調人力資源管理各項實踐活動間匹配性及捆綁性，即強調系列人力資源管理活動的協同效用。（5）就其績效關注焦點而言，人力資源管理部門的績效已與組織績效整合成一個整體。所以，其關注焦點集中在組織績效的獲取上，集中在組織持續優勢的獲取上。

3.產權理論

產權歸屬決定論以科斯創立的交易成本為基本分析工具，以企業是降低交易費用并帶有權威特征的契約結構為分析的邏輯起點，著力探討產權歸屬、激勵機制與企業績效之間的關系。產權歸屬論認為，產權是排他地使用資產并獲取收益的權利，產權就是剩余索取權，誰獲取剩余，誰就擁有資產?？傮w看來，持該觀點的學者們認為國有企業產權私有化是解決企業經營者生產性努力不足的有效途徑，是決定企業績效的內部條件，是國企改革的方向。產權結構決定論以契約關系為基本分析工具，以企業是一系列“契約關系的連結”為分析的邏輯起點，著力分析企業產權結構、激勵機制與企業績效之間的關系。他們側重從行為權力角度定義產權，認為產權是剩余控制權形式的資產使用權力，企業所有權主要表現為剩余控制權，企業績效的關鍵在于產權結構的優化配置。產權結構決定論主要有三種理論表現:一是經濟學中的企業有權理論。這種理論的中心論點是，企業效率問題的根源在于所有權控制權分離下所有者與經營者目標函數的背離，在于經營者努力程度的不可觀察性與不可證實性而引發的成本。二是交易成本經濟學中的契約治理理論。這種理論在定義資產專用性、不確定性和交易頻率等影響交易成本性質和水平的三個特征性變量的基礎上，認為任何交易都是通過契約關系進行和完成的，而不同性質的交易需要搭配不同類型的契約關系，形成不同的治理結構，并認為要節約交易成本，實現最大的效率收益，必須用差別的方式將不同的契約類型、治理結構或產權結構和不同的交易特征進行有效率的匹配。三是不完全合同理論中的產權配置或搭配理論。人力資源管理理論發展作出顯著貢獻的人力資本理論，為戰略人力資源管理理論提供理論基礎的戰略人力資源管理理論，以及最初用來解釋企業績效差異的產權理論。本章認為人力資本理論被系統引入企業管理領域之后，人力資源才開始與企業競爭優勢聯系在一起，人力資源管理終于成為企業經營層面的重要問題，而不僅僅是普通的管理職能，這為戰略人力資源管理系統地研究“人與組織”的問題奠定了基礎。本章認為資源基礎理論已經成為戰略人力資源管理研究領域的基礎理論。

三、國有企業戰略人力資源管理現狀及問題分析

1.國有企業戰略人力資源管理現狀分析

績效管理是人力資源管理的一項重要職能內容，它是指針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。目前大部分國有企業已經認證國有企業人力資源管理現狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務對非國有企業技術人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業”、“國有企業和國有控股企業”比其他性質企業比例高。最后，薪酬失去了其激勵功能，基本成為了勞動力再生產的一個物質要素。在國家為國有性質的企業松綁過程中，許多國有控股公司，包括中國移動、中國聯通，迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業、甚至是與外資企業相比，這些國有性質的企業都占有一定的優勢。但大部分國有及國有控股企業，在員工的薪資與福利方面，并沒有取得優勢。根據白皮書對不同性質企業的員工薪酬滿意度調查的結果，集體企業的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題，國有企業高管人員的激勵問題顯得更加復雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質的因素鼓勵正確的行為，懲罰不正確的行為。由于國有企業薪酬方面的限制，所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面，缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導向的國有企業表現得尤為明顯。國有企業在近幾年對培訓越來越注重，國有企業的培訓發展較快，已有許多大型企業摸索建立了自己的一套培訓體系。培訓是人力資源開發的主要手段，而使用是目的。國有企業在培訓上作了大量工作，但效果并不理想。比如在現實的生產實踐中，總會有一些企業存在一套引進裝置長期開不起來的問題，或者某些引進裝置運行長期達不到設計能力等問題。究其原因，是沒有人能吃透原理、掌握操作方法，這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓方面的不足。長期培養、系統開發是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中，國有企業并沒有做到這一點，結果導致對人員的選撥、使用、考評、培養嚴重脫節。

2.國有企業戰略人力資源管理問題分析

目前國有企業人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制，把人視為一種成本，當做一種工具，圍繞與人相關的日常事務來強調單項任務的控制和管理，而沒有注意人力資源管理的整體、系統建設，也沒有很好地將人力資源與組織目標聯系起來，更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業持續競爭優勢的關鍵因素來管理。

（1）缺乏人力資源戰略規劃。國有企業的人力資源管理一直以來注重事務性人事管理工作，而忽略了與公司戰略的主動配合。雖然以往每年在編制企業規劃的時候會將人力資源規劃列入其中，但是這里的人力資源規劃僅僅從現有員工隊伍出發給出未來員工人數的粗略估計，只是企業規劃的附屬物，根本無法起到調查員工隊伍數量、質量、結構等全面情況以作為戰略決策依據，并為實現戰略目標合理規劃和配置人力資源規模、能力的作用。而對于用來找到影響戰略實現最重要的人力資源問題，并確定人力資源管理總體方向的人力資源戰略，則幾乎沒有企業涉足過。中國企業 HRM調查顯示，所調查的國有企業普遍缺乏人力資源戰略規劃與相關政策。究其原因，國有企業生產導向的經營理念是問題的關鍵所在。

（2）人力資源管理系統不夠健全。國有企業人力資源管理更多面向日常事務，對現場發生的問題進行應對性解決，導致人力資源管理系統得不到全面的發展。不僅欠缺前面提到的人力資源戰略規劃，而且普遍缺乏文化變革管理、職業生涯規劃、內部競聘及晉升、后備干部管理等方面的政策和制度，績效考核制度也是近幾年剛剛開始重視并建立，也未能真正得到落實，功能發揮不夠全面深入。

（3）制度執行力度差。雖然國有企業在努力制訂績效考核制度和培訓計劃，重視培訓投入，但這些制度中的具體操作性安排，例如考核內容和考核方法、培訓內容與方法設計，不夠科學合理。事實上，導致制度執行不力的原因之一正是制度本身不夠科學合理，缺乏必要的管理工具。國有企業在制定招聘制度時，對于招聘需求的來源以及招聘需求的內容沒有作出細節規定，這樣招聘計劃只能是粗線條的計劃，招聘渠道的選擇也難以實現針對性和策略性。最終，國有企業的績效考核體系實施成本高昂，且執行效果與預期差距很大。國有企業人力資源管理在員工流動及招聘、績效管理、薪資與福利、激勵機制、培訓等方面的現狀，認為長期以來生產導向性的經營思想以及計劃經濟的傳統管理模式抑制了國有企業人力資源管理功能的發育，導致其僅僅處于從以控制人和關注日常事務為主要特征的人事管理階段向追求激勵和培養人并關心員工訴求與發展的人力資源管理階段過渡的狀態。

四、基于 SHRM的國有企業戰略人力資源管理

基于工作職責及活動，并結合行為事件訪談的方法來研究在建立 SHRM的特定情況下國有企業人力資源管理部門的素質模型。本章首先討論人力資源部門在國有企業建設戰略人力資源管理系統過程中承擔的職責，然后從這些職責以及相應活動出發進行理論推演，通過專家訪談、調查問卷等研究方法加以完善修正，得到人力資源部門實現功能轉變、建立新職責需要具備的素質模型。

1.國有企業戰略人力資源管理部門職責研究

力資源戰略管理的基本職能是:保證人力資源管理部門，在通過功能轉變來實施戰略人力資源管理的過程中，將與各層級直線管理人員一起，在其他職能部門的配合下，承擔以下這些活動:制定并推行人力資源戰略和人力資源規劃，確保人力資源管理與公司戰略的協調一致。在那些設立下屬單位的國有企業中，通常會伴隨下屬機構的設置而設立兩級或多級人力資源管理部門。我們以三級人力資源管理部門為例，這三級分別為公司總部的人力資源部，二級單位的人力資源部，基層單位的人事員。

2.國有企業戰略人力資源管理人員的素質標準

（1）國有企業戰略人力資源管理人員的關鍵素質。人力資源管理的四種主要角色是管理戰略性人力資源、管理組織的結構、管理員工的貢獻程度管理企業或組織正在經歷的各種轉型與變化，并提出人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能，即：1）掌握業務；2）掌握人力資源；3）人力資源信譽；4）掌握變革。

（2）國有企業戰略人力資源管理人員素質的分級。我們一方面借鑒行為事件訪談技術，在人力資源管理隊伍中訪談績效表現優秀、績效表現一般和績效表現較差的人員，研究它們的行為、動機以及績效表現的其他原因；另一方面參照成熟的素質詞典，依據這些素質在人力資源管理隊伍中可能產生的行為模式，從理論上推理。

（3）國有企業各層級戰略人力資源管理人員的素質標準。在分層級的素質標準方面，我們以典型的三個層級人力資源管理隊伍設置模式為研究對象，從兩個方面著手進行研究。一方面，借鑒行為事件訪談技術，研究分析績效表現優秀、績效表現一般和績效表現較差人員之間的行為和素質標準差異:另一方面，面向那些在提出關鍵素質過程中接受調查的406 位各層級管理人員，發放關于不同層級人力資源管理隊伍素質標準的調查問卷，并統計分析平均值和中位數?？傮w看來，公司總部人力資源部具有戰略思考，系統規劃，統一協調等功能。

（4）國有企業人力資源管理職能。戰略型人力資源管理人才在戰略決策能力、前瞻與預測能力、文化傳播能力上素質要求相對其他類型人員而言比較高，而在領導能力、社交能力、控制能力上素質要求相對較低。在研究并構建國有企業人力資源管理人員的素質模型，從而更好的幫助國有企業來塑造能夠勝任功能轉變任務的管理隊伍。在素質模型開發方法方面，本章研究認為基于現有工作內容及其績效與員工素質和行為之間因果關系的行為事件訪談技術不能適應國有企業人力資源管理功能轉變的要求，并提出在特定背景下，開發人力資源管理部門素質模型的邏輯思路是：人力資源管理功能轉變的目標決定了人力資源管理部門未來的主要職責以及相應的素質內容，人力資源管理隊伍的層級差異和工作性質差異決定了各項素質標準的高低。

五、國有企業戰略人力資源管理績效評價

國有企業的人力資源是企業得以發展的核心資源，是智力資本最豐富的地方，也是企業提高市場競爭力的不竭源泉。本文構建了國有企業戰略人力資源管理（SHRM）績效的評價模式，既主要包括SHRM戰略組織模式、戰略激勵模式、戰略控制模式、戰略開發模式，它以國有企業發展為目標，績效為核心，為現代國有企業的戰略人力資源管理與開發提供了模板。人力資源管理隊伍提供了依據和參照。國有企業需要依據素質模型的要求幫助不同層級和不同類型的人力資源管理人員需要具備特定的素質和能力。只有這樣才能夠保證戰略人力資源管理各項工作發揮出正常的功能，從而對企業的績效改進有所貢獻。人力資源部門的員工必須不斷的跟蹤與學習新的人力資源管理技術，為組織內部各單位提供優質的不斷更新的人力資源產品，能夠制定并實施科學、可行、有針對性的人力資源管理方案。

1.更新人力資源管理觀念

在未來國有企業改革思路上，由于本論文研究發現人力資源管理是影響國有企業組織績效的重要因素，這是在以往單純的依靠產權改革和完善市場結構改善國企績效的方式之外指明了新的改革方向，因此，國有企業的改革有必要將注意力更多地放在內部挖潛上，尤其是要將人力資源管理提高到企業宏觀經營的層面，而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術的層面。

第7篇：人力資源戰略規劃的定義范文

關鍵詞：戰略人力資源管理　實踐模型　轉變

中圖分類號：C962　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)09-220-02

“戰略人力資源管理”概念自1981年在戴瓦納的《人力資源管理：一個戰略觀》一文中首次出現以來，便因其具有強大而明顯的作用，能使企業獲取持續競爭優勢，而成為全球企業界及理論界討論研究的熱點，實踐中隨著企業競爭的加劇，企業關于“人”的管理也必須要經歷由人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的全新階段。

一、人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的必要性

隨著社會、經濟和技術的不斷變革，企業所面臨的內外環境都在發生著重大變化，企業之間的競爭日益激烈。面對巨大的競爭壓力，任何企業都不可能只關注眼前的利益，而是在關注當前的同時也要為明天的生存與發展朱雨綢繆，即企業都要為自己制定一個長期發展戰略。而且只有當企業利用各種資源實現其戰略的時候，企業才能在激烈的競爭中占有一席之地，即獲得競爭優勢。這正如勞倫斯?s?克雷曼所言：“為了成功，一個組織必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢，也就是說，一個公司必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優勢市場位置?！?/p>

然而，企業能否制定出符合現實狀況的戰略目標及能否實現此戰略，繼而獲取持續競爭優勢，關鍵取決于企業對人力資源的管理。傳統的人力資源管理更強調對企業中人和事的管理，其與企業戰略的聯系更多的是一種單向的聯系，而在此框架下，企業很難制定出與自己現實情況相匹配的戰略目標。在實現已有戰略目標的過程中也會遇到很多由企業對人力資源的管理所引發的阻力，企業進而也就很難取得長期的持續競爭優勢。但是戰略人力資源管理因其與企業戰略的聯系是一種雙向的動態聯系，強調通過對人力資源的管理來促使企業戰略目標的實現，不僅能夠克服企業在戰略實施過程中能力薄弱的情況，而且能提升組織績效，進而使企業獲取持續競爭優勢，因此企業對“人”的管理必然要實施戰略人力資源管理，人力資源管理向戰略A2資源管理的轉變也是必然趨勢。

二、戰略人力資源管理實踐模型的構建

Wright在1992年提出戰略人力資源管理的定義后，2001年，Wright＆Dunford＆Snell又提出了戰略人力資源管理的基本理論模型。他們認為，戰略人力資源管理由三個基本部分構成：即人力資源管理實踐系統、人力資本積累及雇員關系和行為。Wright等人所提出的這一模型主要是從理論上探討企業是如何通過人力資源獲取競爭優勢的，這也是戰略人力資源管理研究領域內較早提出且著名的模型之一。此后，有關學者也提出了類似的模型。然而這些模型更多的是從理論上來討論戰略人力資源管理，模型的實踐操作性不是很強。為更加有效的探討企業人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變，筆者構建了具有一定操作性的戰略人力資源管理實踐模型(見圖1)。

從模型中可以看出，戰略人力資源管理強調在企業“以人為本”的環境下，把企業戰略與人力資源管理聯系起來，突出二者的協調一致，一方面要求企業戰略的制定要基于企業現實的人力資源狀況，另一方面要求在企業戰略的框架下。通過制定與企業戰略相匹配的且各自相互協調一致的人力資源政策和實踐系統來實現企業的戰略目標，最終使企業獲取競爭優勢。

三、戰略人力資源管理實踐模型框架下人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變

依據戰略人力資源管理實踐模型，企業人力資源管理向戰略人力資管理的轉變應該從以下方面來進行。

1.人力資源管理理念的轉變。傳統的人力資源管理雖然已經不再把“人”看作與機器一樣的工具，認為人力資源是企業經營的一種重要資源，但它并未把“人”看作企業實現其戰略的首要資源，并非認為人力資源是企業獲取長期競爭優勢的工具，并不重視人力資源的投資，而是把人力資源看作企業的一種變動成本。這種管人理念在很大程度上阻礙了人力資源管理對企業戰略制定及實現的重要作用的發揮。傳統人力資源管理對人力資源投資的忽視和對物質資源投資的重視使得國外有學者發出了這樣的感慨：“在戰略家們對潛在的資本支出所表現出來的關心與他們對潛在的人力資源支出所表現出來的冷漠傾向之間所形成的鮮明對照，我一直感到驚愕!”

而戰略人力資源管理則相反。戰略人力資源管理認為“人”是企業中最重要的資源，是企業實現其戰略的首要資源，是企業獲取持續競爭優勢的源泉，它把人力資源看作企業的資產而非變動成本。這種管人理念強調對人力資源的投資，強調以一種投資的視角看待人力資源，要求重視對人力資源的培訓和開發，重視員工的職業生涯規劃，做到“以人為本”。人力資源管理理念的轉變，也就是要求實現上述變化，即對企業中人力資源的看法由“變動成本”向“投資觀”轉變。為了實現這種轉變，就必須要建立“以人為本”的企業文化。

第8篇：人力資源戰略規劃的定義范文

摘要：人力資源管理是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環節與關卡，讓人力資源管理真正助飛企業的成長。 

 

關鍵詞：人力資源 5P 工作分析 人力資源規劃 招聘 

要了解人力資源的管理內容，就必須知道什么是人力資源。人力資源的一種定義是“在社會或企業里，能推動社會或企業進步的所有體力和腦力勞動者”，根據這個定義，再結合中國的現狀，企業的人力資源就分兩種情況了：一是企業所有的員工，另一個是企業里真正為公司做出貢獻的人。第一種情況下，企業所有的員工，都是企業價值的創造者，所以人力資源管理要覆蓋到整個企業。第二種情況下，有人是走關系進入企業的，在日常工作中并不為企業創造價值，這些人不在企業人力資源管理范圍之內。 

人力資源管理在企業管理中的地位是僅次于企業戰略管理的。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報酬的匹配；人與人的合作與協調；工作與工作的協調。 

企業人力資源管理的目的可以歸納為“5P”：Perceive（識人），人力資源管理的前提，為實現企業目標而尋找滿足企業要求的優秀人才；Pick（選人），人力資源的起點，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優秀人才進入企業，為企業甄選出合適的人員并配置到對應的崗位上；Profession（育人），企業人力資源管理的動力手段，不斷培訓員工、開發員工潛質，使員工掌握在本企業現在及將來工作所需的知識、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學、合理的員工績效考評與素質評估等工作對員工實施合理、公平的動態管理過程，如晉升、調動、獎懲、離職、解雇等，是企業人力資源管理的重頭戲；Preservation（留人），企業人力資源管理的目的，留住人才，為員工創造一個良好的工作環境，保持員工積極性，使現有員工滿意并且安心在本企業工作。 

在企業人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析，是通過對某種崗位工作活動的調查研究和分析，確定組織內部某一崗位的性質、內容、責任、工作方法以及該職務的任職者應該具備的必要條件。 

工作分析分為工作描述和工作規范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設備和工作條件等信息的文件。工作規范是用來說明承擔某項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規定；二是明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。 

工作分析主要有三方面：崗位分析、環境分析、人員素質分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務、權利責任、工作關系和工作量。環境分析不外乎分析企業所在的自然環境、社會環境，當然，企業的安全環境也在考慮之中。人員素質分析要求分析工作人員的能力、素質、經歷、體質和個性等。 

工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談者的戒心，畢竟訪談不是面試。關于問卷法，其中最難把握的就是調查問卷的設計。問卷設計得不全面，就會導致調查得出的信息不具說服性；問卷的界面設計得不友好，被調查者就不情愿填寫，則調查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機制，則不利于后續問題的調查研究，等等都在影響問卷法的最終結果。典型事例分析法則要區分其與典型個例相關分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法比如實踐法中，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結果來說也是至關重要的。

第9篇：人力資源戰略規劃的定義范文

【關鍵詞】人力資源 理論基礎 分析

一、戰略性人力資源管理的內涵

瀏覽國內外相關研究文獻資料可以看出，國內外眾多學者針對戰略性人力資源管理所做出的定義都是不同的。例如Devanna曾經提出過關于實施戰略性人力資源管理比較完整的框架圖。并且認為當一個企業其所處的外部環境，例如政治、經濟以及文化，還有技術環境也是不斷發生變動的情況下，就會對企業內部組織戰略以及組織結構，還有在人力資源管理方面都會做出適度調整，并且將需要通過不同要素之間的相互合作和整合，才能夠讓企業能夠更加快速地適應外部環境的變化不斷生存和發展下去。同理，企業組織內部也是一樣需要不斷地進行戰略調整以及組織結構調整，還有人力資源管理方面的調整等等，只有這樣才能夠真正構建出比較健全的以及完善的戰略性人力資源管理，并且也才能夠真正提升企業人力資源管理水平。此外，Martell以及Caroll也曾經對戰略性人力資源管理進行了定義，二者都認為其實企業戰略性人力資源管理主要的特點體現在如下幾個方面，如表1。其一是長期性；其二是對于企業人力資源管理還有戰略規劃二者有了全新的認識，并且認為二者之間的聯系的非常緊密的；其三是人力資源管理和企業組織績效之間有著十分緊密的關系；其四是直線主管在企業人力資源相關政策制定以及修改的過程當中都會參與進去。

通過對以上相關學者針對人力資源管理做出的研究，總結起來就是，戰略性人力資源管理其實是以此來和企業人力資源管理以及組織戰略之間的整體進程產生某種聯系，并且尤為強調對于企業不同人力資源管理相關活動之間應該做到協調一致。對于企業而言，戰略性人力資源管理和一般比較傳統的常規的人力資源管理有著不同的角色定位。

二、戰略性人力資源管理的理論基礎

（一）資源基礎觀點。

歷史使用時間比較長的戰略性人力資源管理方面的理論就是在組織經濟學還有戰略管理相關閱讀文獻當中涉及比較多的資源基礎觀點。由于關乎人力資源管理方面的活動對于企業組織方面的績效提升能夠起到異性的影響作用，針對此方面，資源基礎理論展開了解釋。對于資源基礎理論尤為強調企業組織所具有的競爭優勢，這主要是由企業組織內部擁有的資源產生的，所有企業組織具有的資產以及能力，還有內部程序以及技能等方面都可以被企業組織進行控制，這種控制行為對于制定和實施組織策略都有著十分重要的推動作用，并且都是有助于企業創建人力資源管理系統對企業組織績效方面的影響以及企業競爭優勢方面重點體現出來的有利資源。

（二）人力資本觀點。

Youndt etal研究創建的人力資本理論把組織內部的所有成員擁有的技能以及知識，還有能力等所有方面都認為是具有經濟價值的，此外，人力資源管理活動對于提升人力資本具有十分重要的推動作用，并且對于提升人力資本方面的人力資源管理活動都會企業組織績效方面的成績發揮有著十分重要的推動作用。由此可以看出，從這個研究實踐可以證明，所有的活動和企業組織之間的績效獲得都有著十分緊密的關系。針對人力資本觀點，不同的學者對于此觀點的解釋存在比較大的差異。例如Cascio曾經在其關于人力資源管理方面的研究中曾經說過，人力資源管理活動方面的觀念通常需要用到比如訓練以及甄選，還有薪資方面的內容，并且這些元素也基本上能夠包含人力資本理論方面的基本內容。

（三）行為觀點。

關于戰略性人力資源管理方面的研究理論還有一個比較常用到的觀點理論，這個理論的基礎來源是權變理論。行為觀點理論認為組織內部的個人行為和與其發生行動關聯的所有人，都能夠獲得預期的效果。例如SHRM認為行為觀點理論包含的內容主要有：員工行為是構成企業組織戰略還有組織績效當中的變項，但是其實人力資源管理的內容主要是為了誘導以及控制員工的行為以及態度，對于不同的企業組織特性還有經營戰略方面都會引發不同的行為需求以及態度，所以這種推論也被廣泛應用到戰略性人力資源管理系統當中。

三、總結

在戰略管理興起的背景下，人力資源管理被提到了戰略的地位。不同學者對戰略人力資源管理的定義并不一致，但是其核心觀點是人力資源管理活動對組織績效非常重要。許多學者依據不同的理論基礎提出不同的理論架構來解釋人力資源管理與企業績效的關系，如資源基礎理論、人力資源理論、行為理論、一般系統理論以及交易與理論。

參考文獻：

[1]加里?德斯勒 （Gary Dessler），劉昕.工商管理經典譯叢：人力資源管理[M].中國人民大學出版社，2012，6.