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第1篇：項目監(jiān)理論文范文

1監(jiān)理機構設置

當前，我國的監(jiān)理組織機構尚無固定模式。我們總結和借鑒了同類型水電站工程建設監(jiān)理的經驗，根據本工程特點，在現場設立了棉花灘水電站建設監(jiān)理中心，實行總監(jiān)理工程師負責制，組織履行監(jiān)理合同。監(jiān)理中心設總監(jiān)一名，副總監(jiān)二名。

在監(jiān)理機構設置時，原規(guī)劃設4部一室，即計劃合同管理部、工程技術部、土建施工監(jiān)理部、機電安裝監(jiān)理部及辦公室。經分析認為：工程技術部與土建施工、機電安裝兩部工作密切相關，故將技術部的功能分解到土建施工及機電安裝部，并在兩部分別設技術主管，將原工程技術部的設計管理和施工技術工作，先由有關監(jiān)理部具體人員完成后，交技術主管進行嚴格把關。圖紙審閱、施工措施批復，先由項目工程師提出初步意見，再由技術主管進一步審核。這樣項目工程師首先熟悉了圖紙及施工措施，便于現場監(jiān)理，而技術主管又起到了技術把關的作用，減少了來往文件信息周轉環(huán)節(jié)，提高了工作效率。

原工程技術部的地質及試驗工作分解到土建施工監(jiān)理部，各設兩名專職地質工程師和試驗工程師，他們除完成本職工作外，尚可兼顧其他監(jiān)理工作。在土建施工監(jiān)理部及機電安裝監(jiān)理部，各單項工程設立項目負責人，即項目監(jiān)理工程師，對現場的質量、進度、安全全面負責，并收集信息反饋到合同部，對控制目標進行分析，重大問題報總監(jiān)決策調控。

通過精簡后的3部一室，在總監(jiān)領導下職責分明，相輔相承，使工程質量、進度、投資得到了有效控制。實踐證明，這樣的機構設置在棉花灘水電站建設監(jiān)理中是行之有效的。

2現場監(jiān)理人員構成

首先各部室由素質較好的監(jiān)理人員構成基本骨架，這部分人員相對穩(wěn)定，以確保監(jiān)理工作的連續(xù)性，有利于掌握整個建設情況。其次分階段替換、補充人員，在開挖階段監(jiān)理人員可相對少一些，著重配置爆破和地質專業(yè)人員。進入混凝土澆筑后，人員應進行補充，調離部分開挖人員，補充結構工程師及有混凝土施工經驗的專業(yè)人員。進入機電安裝階段，則引進水機、金屬結構、電氣專業(yè)人員。

人員組成采用“橄欖型”結構。

①聘用一些擔任過設計總工程師或主管過施工的專家級人員，此部分人員約占1/5，以提高監(jiān)理工作的層次；

②能夠獨立承擔監(jiān)理工作，又有一定協(xié)調能力的監(jiān)理人員約占3/5，這部分人員承擔主要的監(jiān)理工作，是主力軍；

③一般的輔助監(jiān)理人員即監(jiān)理員占1/5，這些人員僅要求看懂圖紙，并有一定施工和監(jiān)理經驗，能夠進行一般計量、統(tǒng)計等監(jiān)理工作；

④對專業(yè)性較強的項目，則臨時聘請專家進行監(jiān)理和咨詢，如：在生產能力為500t/h的人工砂石料系統(tǒng)、碾壓混凝土的配合比試驗、工程初期的洞挖爆破等項目，均聘請專家進行監(jiān)理和咨詢。一些重大的技術問題、工程管理則依托后方強大后盾，進行咨詢服務。

在人員配備上，我們堅持實行一人多職，一專多能，人員相互調劑的原則，做到事事有人管，職能落實，人員精干。工程施工點多面廣，若都設專職質量、安全人員是無法保證的。為此，我們建立了總監(jiān)或分管副總監(jiān)、監(jiān)理部部長和各工作面監(jiān)理工程師的3級質量、安全監(jiān)督責任體系，對質量、安全群防群治，得到了業(yè)主方的充分肯定。

3建立各項規(guī)章制度

為使監(jiān)理工作科學化、標準化、規(guī)范化，監(jiān)理初期，我們在投標階段的監(jiān)理大綱基礎上編寫了監(jiān)理規(guī)劃；爾后編制了各主要分項工程監(jiān)理實施細則；制定了各級監(jiān)理人員崗位職責制度和工作守則；規(guī)定了各部門的職能職責，明確了各項監(jiān)理工作程序及內部管理程序，包括考核辦法。到目前為止已制定了24項規(guī)章制度，并統(tǒng)一了承包單位各類驗收、評定表格、資料及提交方式。

(1)在質量控制方面。對原材料（包括甲供、承包商自制或自行采購）統(tǒng)一規(guī)定了進場驗收、施工單位抽檢頻數、抽檢方法和成果報送程序。實行原材料監(jiān)理審批簽認制，有效地控制了原材料的質量。嚴格實行“三檢制”，關鍵部位執(zhí)行設計、監(jiān)理、業(yè)主聯檢制；對重要工序實行旁站制，并在開工初期制定旁站計劃報業(yè)主批準后執(zhí)行；對承包商的試驗、檢測成果按約10%的比例進行平行檢測。

(2)在投資控制方面。采取工程量簽證制，對各項工程報量要求有計量依據，計量計算方法，并附有有關工程量計算資料及驗收資料等，嚴格按合同規(guī)定的單價給予支付。對于合同外新增項目單價及費用，嚴格按有關程序（如設計變更、索賠程序）予以審核，使投資得到有效控制。

(3)在進度控制方面。制訂進度核定糾偏程序，由監(jiān)理部工作面負責人每2周提交進度信息，合同部對照計劃后，提出是否有偏差，反饋監(jiān)理部，由部長及項目監(jiān)理工程師協(xié)調處理，重大的問題提交總監(jiān)決策。該項目于1998年4月開工，2000年12月下閘蓄水，2001年4月第一臺機組發(fā)電．

第2篇：項目監(jiān)理論文范文

論文關鍵詞：從百年大計看當前建筑管理中的項目控制

 

在施工項目工程工序的建設中,施工項目工程工序質量控制,是企業(yè)中最經常、最大量的質量管理活動,是企業(yè)實現百年大計和質量目標的基本保證。其實,施工建設項目是一個系統(tǒng)工程,要想有效的控制工程質量,應該從影響工程質量的全過程進行工程控制。所以,在工程實施的全過程中,我們還應該認真總結出建設單位、設計單位、監(jiān)理單位以及施工單位的共同參與和控制的質管理經驗,探討更加科學有效的措施和方法,以確保施工項目工程工序建設的工程質量。下面，本人結合自己的工作，從百年大計的角度，針對建筑管理中的項目控制問題談些體會和看法。

一、實施項目控制的必要性

項目控制是建筑工程項目管理的一個組成部分。在項目實施過程中，得到的中間結果可能與預期目標不符，甚至背道而馳，因此，必須及時調整人力、時間及其它資源，改變工作方法，以期達到預定目標。如果這樣做仍不能奏效，就不得不調整或修改目標。這個過程就稱為項目的控制。我國基本建設中浪費現象十分驚人，由于建筑工程項目投資失控、工期失控、質量失控的情況相當嚴重，給國家經濟發(fā)展造成了很大的損失項目管理論文，因此加強項目控制對保證項目目標的實現有著重要的作用。影響建筑工程項目目標實現的干擾因素很多，據國內外的研究資料表明，這些干擾因素主要包括：人的因素、材料設備的因素、機具因素、地基因素、資金因素、環(huán)境因素。在國內，一般認為人的因素對實現項目目標的干擾最大，如項目主管單位負責人用行政手段將自己的主觀意志強加于項目，使項目失誤；或者工人技術水平低，文化程度不高，責任心差等。其次是材料、設備因素的干擾，如材料價格上漲，引起成本失控；材料供應跟不上，延誤工期；設備制造企業(yè)不履行合同，設備質量低劣；設備不能按時到貨等。如果我們能設法找到項目干擾因素，試圖預先控制中間結果對預期目標的偏差，就可以對項目實行主動控制。項目控制的主要內容是進度控制、質量控制和成本控制。 二、項目控制的主要內容

1、安全管理

安全管理是施工項目管理的重要組成部分之一，是涉及生產人員人身安全的目標管理，應給予高度重視論文怎么寫。確定安全生產責任制是以制度的形式明確企業(yè)各級領導、各職能部門、各類人員在施工生產活動中應負的安全職責，是最基本的一項安全管理制度。近年，建筑企業(yè)安全管理的生產實踐表明：嚴格執(zhí)行安全生產責任制，使各級領導、各職能部門負起責任，建立健全安全專職機構，加強安全部門的領導，嚴格執(zhí)行安全檢查制度，這是搞好安全生產有力的組織保證體系。通過制定安全生產責任制，做到安全生產“事事有其主，人人有其責”。每個施工項目應根據項目的性質、規(guī)模和特點，成立以項目經理為主的安全生產委員會或領導小組，并配備規(guī)定數量的專職和兼職安全管理員項目管理論文，做到按專業(yè)、崗位、區(qū)域等包干負責。同時隨著項目的推進開展文明施工競賽活動，做到有布置、有檢查、有考評、有獎懲。

2、合同管理

施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目經理的責任。要按照自己的業(yè)務分工負責，圍繞生產經營這個中心開展工作。要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標準化全面負責，特別要把成本的控制放在首位。建立項目成本管理責任制，不同于工作責任，工作責任完成不等于成本責任完成。如：單方面強調質量，忽視了成本；單方面做到供貨及時，但忽視昂貴的價格等。因此在完成工作責任的同時，還應考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細算。對施工隊實行分包成本控制，項目部與施工隊之間建立特定勞務合同關系，項目部有權對施工隊的進度、質量、安全和現場管理標準進行監(jiān)督管理，同時按合同支付勞務費用，并確保工資發(fā)放到工人手上。

3、信息管理

由于施工管理的多樣性和多變性。各部門和單位需要交互的信息量不斷擴大，信息的交流與傳遞頻度也在增加，相應地對信息管理的要求越來越高。在施工管理中，目前采取的還是傳統(tǒng)的信息管理方法。信息從它的產生、整理、加工、傳遞到檢索和利用都是基于紙介質進行的。結果，在整個過程中，信息都在以一種較為緩慢的速度在流動。這往往影響到獲取工程信息的及時性和有效性，將各種信息化技術引入項目的管理工作能夠有效解決這一問題。目前市場上有著各種各樣關于進度、合同、材料、預結算、工程資料等的項目管理軟件項目管理論文，通過這些軟件將項目部的各個職能部門變成一個端口，利用Internet將各端口相互連接并匯總到一個終端（項目經理）。即有信息的互通又有集中的管理使項目運行的每一環(huán)節(jié)符合規(guī)范化、科學化、標準化。

4、進度控制

進度控制是指對工程建設項目的各建設階段的工作順序和持續(xù)時間進行規(guī)劃、實施、檢查、協(xié)調及信息反饋等一系列活動的總稱，是以周密、合理的進度計劃為指導，對工程施工進度進行跟蹤檢查、分析、調整與控制。進度控制的最終目的是確保項目動用時間目標的實現。為了工程項目有計劃地進行施工，需要制定進度計劃，并按計劃進行施工。計劃是組織或個人為達到即定目標制定行動方案的過程，是對將要進行活動所做的事先安排。也就是說，控制是在項目進展的全過程中，定進度計劃，并按計劃進行施工。計劃是組織或個人為達到即定目標制定行動方案的過程，是對將要進行活動所做的事先安排。對于工程進度，項目管理中主要是督促承建單位，在開工前按合同要求，安排整個工程的進度計劃，檢查其合理性。在以后的施工過程中要求承建單位按季、月安排實施計劃，檢查其執(zhí)行情況，與此同時對原材料、設備、勞動力的實際情況也給予充分的注意，及時掌握其動態(tài)，當發(fā)現某一環(huán)境脫節(jié)時，除在有關的人員參加例會上加以闡明外，同時還應及時向承包單位計劃部門及至上級計劃部門提出，以便采取補救措施。因此，承建單位在項目建設過程中，從最初的報價到項目竣工、驗收，應始終抓住計劃這個環(huán)節(jié)，對項目進行全過程的進度控制，以實現合同對項目建設的進度要求。 5、質量控制 項目的質量控制項目管理論文，是為了確保實現合同商定的質量要求，質量標準而采取的各種預防措施論文怎么寫。建設項目的質量不僅僅取決于施工質量，而且還取決于勘察、設計質量、材料、設備的質量以及項目投入使用過程的質量。因此，它是由建設全過程中各階段質量組成的一個整體概念。建設單位、設計單位和施工單位都有質量控制的任務。 6、成本控制

在施工階段，應充分運用企業(yè)自身優(yōu)勢盡量提高經濟效益，以取得最大利潤。施工階段資金需求投入量、資金籌措、資金分配等方面應有計劃、有措施地協(xié)調運作，努力達到合理穩(wěn)妥地控制投資。項目部相關部門應充分了解工程單價或總價的構成，掌握施工中的資金流動。施工過程的資金運動不是資金簡單地循環(huán)和周轉。在施工過程中，資金不僅發(fā)生價值形態(tài)的變化，而且發(fā)生價值量的變化。從成品資金的形態(tài)最后轉變?yōu)樨泿判螒B(tài)—最終結算和支付。在流動資金形態(tài)轉變中分離出利潤，給工程帶來生產能力，通過工程運行獲取收益。

7、組織與協(xié)調

組織協(xié)調是指在一個工作系統(tǒng)內，通過信息交換、會議溝通、函件往來、感情聯絡和研究討論等方式，消除系統(tǒng)內機構運行產生的矛盾、問題和障礙，確保系統(tǒng)內各個組織機構能夠正常運行的手段。利用會議進行協(xié)調。工程例會是進行協(xié)調的重要方法，參加會議的各方對工作的前一階段工作進行總結，對下一階段的工作進行安排。除例會之外，專題會議也是協(xié)調的方法之一。

項目管理是一門復雜的綜合性的工程管理,也是一門特殊的學科,是古今建筑業(yè)的結晶,其形象狀態(tài)從古代人居住的石穴、草房過渡到當今的高樓大廈以及地下建筑。施工管理科學在一代又一代人不斷的積累中不斷的得到發(fā)展,是一個實踐性較強的學科,工程建設管理者應不斷積果經驗,學習高效的管理技能,努力實現項目管理的科學化。

參考文獻：[1]陳恒.工程項目成本管理中的問題與對策[J].太原大學學報.2006(01) [2]吳向東.鐵路施工企業(yè)成本管理新理念—戰(zhàn)略成本管理[J].2002（01） [3]王生謙.施工項目成本管理初探[J].科技情報開發(fā)與經濟.2004（04）

[4]田世宇.工程建設質量控制[M].中國建筑工業(yè)出版社.1997

[5]（日）藤井隆雄編著.控制理論[M].科學出版社.2003

第3篇：項目監(jiān)理論文范文

我和一些做財務總監(jiān)的朋友在聊天時，經常有人在反思過去幾年中所執(zhí)行的項目時十分傷心。“哪怕用很低的利率把這筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢。”。他評論道，“我們的經理們總是逼著上新項目、進行新投資，但我們沒有得到想要的回報。”

這些組織沒有一個好的戰(zhàn)略，它們會在項目管理辦公室上浪費它們的投資。即使他們的戰(zhàn)略成功地實施了，它們仍無法處于行業(yè)競爭的前沿，也不能使項目的干系人滿意。最終的結果是指責和解散項目管理辦公室，或指責項目經理們。

記得有人說過“糟糕的戰(zhàn)略實施得再好也是糟糕的戰(zhàn)略”。

有些企業(yè)，它們制定了很好的戰(zhàn)略，有一個出眾的主管人員團隊，十分清楚應當做什么；可是其中也有一些企業(yè)會將這些好的戰(zhàn)略白白浪費掉。

這些公司沒有項目管理辦公室。主管人員把他們的戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施，完全不管組織的資源對完成這些工作是否足夠。項目的實施將變得十分漫長。可能有太多的正在進行的項目，其中許多因為互相之間爭奪資源而沒有被主管人員批準。還有許多項目將永遠無法實施。

制定一個正確的組織戰(zhàn)略并盡快地予以實施是一種共識。但正如馬克·吐溫所說，“共識其實并不十分相同”。這是因為共識不是十分的顯而易見，特別是對實施戰(zhàn)略的人而言更是如此。

為什么直接與主要項目成果相關聯的、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如此難以獲得？你怎樣才能從一開始就確保公司的戰(zhàn)略能在一年內使投資的回報達到25%或更高?區(qū)別項目管理辦公室成功或不成功的戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術的要素有哪些?

2.項目管理辦公室概述

項目管理辦公室（PMO）出現于20世紀90年代初期。當時PMO僅提供了很少的服務和支持工作，而更多被企業(yè)用來“管制”項目經理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導。在90年代后期，對于企業(yè)領導來說，將項目放到整個企業(yè)的運作中統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現。不論是對于項目經理還是企業(yè)主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境，PMO實現了這一點，它對每一個項目根據商業(yè)策略進行評估和排序，然后對他們進行恰當的資源分配。

具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：

一、滿足商業(yè)競爭的需要

早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項目給企業(yè)所帶來的痛苦感受。而現代商業(yè)社會競爭的殘酷性，使得任何企業(yè)都有可能因為個別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當今社會已經和企業(yè)的成敗密不可分了，由此產生了對PMO的迫切需求。

一個成功的中大型企業(yè)必然有許多的項目在進行，是否有優(yōu)秀的項目管理技術人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關鍵。但是，再優(yōu)秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業(yè)所能擁有的優(yōu)秀人才是有限的。大量項目的實施過程中，必然要求企業(yè)有一個對項目工作提供強大支持的機構，來協(xié)助項目經理和項目團隊及時、有效地克服各種困難，高質量、高績效的完成項目。為了讓項目管理技術和經驗能夠成為企業(yè)的組織財富，最終能改善項目團隊的整體生產力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內部建立PMO就有其必然性和緊迫性。

一旦項目開工，PMO就持續(xù)地對每一個項目的變化進行監(jiān)控，提供各種項目經理和項目團隊的所需要的支持與服務。這里我要強調的一個關鍵就是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，任何一個項目的狀況也要跟著發(fā)生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優(yōu)先權的排序，實現了項目向適應企業(yè)戰(zhàn)略變化的方向調整，以滿足商業(yè)競爭的需要。

二、滿足合理配置資源的需要

要想獲得PMO所帶來的好處，企業(yè)的大小首先要達到一定的級別。如果一個企業(yè)每年只有一個項目，那就不要在PMO上浪費有限的資源了。對于一個有眾多項目的企業(yè)來說，你會發(fā)現項目經理相當多，每一個都具有不同的技能和經驗。這些項目經理經常不會意識到其他項目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現類似的情況的話，就應該建立PMO了。任何一個PMO的運轉都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時間和資金將會是物有所值的，它讓項目經理能夠在企業(yè)中更好、更快、更節(jié)省地執(zhí)行項目工作。因為PMO是在整個企業(yè)運作的高度而不是單個項目的高度將企業(yè)有限的資源進行合理分配，同時為項目經理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目成功實施。

集中化的PMO就可以保證所有的項目經理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，并得到企業(yè)最高層的支持。PMO組織的簡單性使得每個人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應該包括企業(yè)的高層主管、項目經理、各類專項專家、項目協(xié)調人員等角色。

PMO通常具有如下的責任與功能：

1．為項目經理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產生；

2．最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務；

3．將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內傳播和重用；

4．在企業(yè)內提供項目管理相關技能的培訓；

5．PMO可以配置部分項目經理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持。

3.項目管理辦公室組建

雖然，一個成熟的項目管理辦公室的作用與功能非常強大。但是，路要一步一步走，在沒有PMO運作經驗的情況下，我個人認為在PMO成立的初期，其工作應該集中在如下幾個方面：

1．為項目經理制定發(fā)展計劃，并推動其實施

人力資源部、部門主管和PMO共同主導項目經理的發(fā)展計劃。同時，由部門主管、項目經理及未來的項目經理，組成企業(yè)內部的項目管理協(xié)作組織（或稱為項目管理俱樂部）。項目管理協(xié)作組織通過形式多樣的討論與交流，總結分享各自的經驗。PMO要根據項目管理協(xié)作組織的需求和企業(yè)內項目經理發(fā)展計劃，開設各種培訓班提供專業(yè)化的培訓和面對面的交流。

2．收集和整理項目經驗，提供給其它項目分享

通過參與各個項目的會議，總結和分享不同領域的相關知識、技術及經驗，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運作中能被落實。

3．項目投入的工期和成本的分析

建立和推行一套工具，記錄每個項目所花費的人力、時間，經過整理產生可供項目經理和主管參考的項目管理報表。

4．制定項目建議書、項目計劃、項目總結報告等模版，提供給項目經理和項目團隊參考使用。

由于項目經理和項目團隊在進行具體項目時，往往會面對以前沒有遇到的問題和情況。但是，這些問題和情況在企業(yè)內部可能已經遇到或實施過，因此PMO能通過對其它項目的總結，提供出標準的解決方案，并以文檔模版的形式提供。這樣，可以使項目團隊的工作總是在企業(yè)過去積累的基礎上向前發(fā)展，而不是簡單的低水平重復。

總之，在一個以項目為基礎開展工作的企業(yè)內部，PMO的建立是勢在必行的。但是，如何成功設立PMO，更重要的是如何成功運作PMO是一項非常復雜和專業(yè)的工作，需要企業(yè)和其員工長期努力。

下圖為項目管理辦公室的組織模式簡圖：

4.項目管理辦公室的運作

一年前，朋友見到我，向我訴說，他正在努力考察項目管理部門的10個項目經理，他們正在進行的工作能夠為公司帶來的價值。除非他們能能夠證明其部門的價值，否則朋友打算撤銷這個部門和它的項目管理工作。

朋友聲明他是公正的，項目經理們說可以在下一個財年證明他部門的價值。朋友將使用他們各部門的年度費用預算（70萬人民幣）的增值系數來衡量其硬性資金價值。增值系數取3，所以經理們必須達到使他們的工作具有210萬人民幣硬性資金價值這一目標。

你可以想象這些決定在朋友公司中所產生的恐慌，沒人曾經被要求做這樣的事情。很多關于其它團隊將會被削減的傳言浮出水面。

負責多個項目的經理小張召集跨職能團隊的項目管理專家，建立了項目管理辦公室這樣一個團隊。這個團隊決定，這不安已經產生，部門面臨幾個選擇：

第一，仔細清點那些提供項目管理支持的團隊擁有的資產，比如通訊設備的軟件升級特性。團隊評審這類資產的賣方合同，確定為了公司的利益，是否還有壓縮開支的余地。

第二，評審項目評估流程以及部門如何完成包括市場客戶在內的工作。這方面的努力將識別現有的項目組合和財年工作計劃，以便發(fā)現團隊是否能夠縮短項目周期時間，是否能夠完成本財年計劃外的額外工作。

第三，評審部門項目經理們的作用和他們的項目工作的質量。項目經理們進行的項目是客戶所需要的嗎？在輔助按時交付那些項目關鍵里程碑時，團隊能夠使用經那些未被充分利用的資源嗎？

第四，分析項目交付的瓶頸，尋找加速完成項目和避免項目交付危機的時機。

結果出人意料：

一個項目團隊發(fā)現有一項軟件削支一年就可以節(jié)約220萬元

另外一個項目團隊發(fā)現，使用公司倉庫里，新系統(tǒng)由于延期交付而閑置的舊設備。這樣的調整使項目比時間表提前60天交付，并且可以取消新系統(tǒng)的訂單。這樣令人矚目的提前交付項目，為項目節(jié)省150萬元的成本。

一些需要額外人力資源的項目團隊（他們正在等待獲取外部資源的批準）發(fā)現，部門內部的人員可以補充他們的需求，這又為財年節(jié)省了30萬元。

當財年結束，朋友會見各經理時，團隊已經實現了上述措施。項目管理辦公室搜集了所有項目節(jié)支的證據，它們顯示，部門為公司節(jié)省超過750萬元的硬性資金價值。團隊具有的管理技巧和能力就像一個部門。團隊達到了210萬元的目標，并且還超出540了萬元。

據說，那年的圣誕紅包非常大！

讓我們回顧一下，什么是項目管理辦公室工作的真正價值？這一年項目管理辦公室的價值體現在超額完成了團隊應該交付公司210萬元的目標，超出的額度比項目管理辦公室的投資少的多。所以，用于獲得這些利潤的投資為零。

團隊僅僅改變了他們對待項目的觀點，態(tài)度，方式，通過項目管理辦公室這個部門，他們相互溝通戰(zhàn)術項目交付的方式變得更加有組織。他們達到了目標，改變是必須進行的。

可見，一個組織確定了年度目標后，項目就是實現這些目標的主要手段。完成的項目越多，達到或超過這些目標的機會就越大。

項目管理辦公室為它的不同客戶提供了很多單獨的價值。項目管理辦公室存在的主要的價值和主要理由是，促使項目交付物在力所能及的范圍內，加速影響它所支持的企業(yè)和/或主要業(yè)務單位。

這種加速的直接結果就是，除了必需增加財年的總的開發(fā)預算，更多交付的項目能影響使用衡量標準的財年。

第4篇：項目監(jiān)理論文范文

1信息管理系統(tǒng)的作用

①為各層次、各部門的項目管理人員提供收集、傳遞、處理、存儲和開發(fā)各類數據、信息服務。②為高層次的項目管理人員提供決策所需的信息、手段、模型和決策支持。③為中層的項目管理人員提供必要的辦公自動化手段。④為項目計劃編制人員提供人、財、物、設備等諸要素的綜合性數據。

2建立項目管理信息系統(tǒng)的內部前提

滿足項目管理的需要，建立科學的信息系統(tǒng)，其前提條件之一是建立起科學、合理的項目管理組織，建立科學的管理制度，這是根本前提之一，具體地講它有如下含義：①項目管理的組織內部職能分工明確化，崗位責任明確化，從組織上保證信息傳送流暢。②日常業(yè)務標準化，把管理中重復出現的業(yè)務，按照部門功能的客觀要求和管理人員的長期經驗，規(guī)定成標準的工作程序和工作方法，用制度把它們固窟下來，成為行動的準則。③設計一套完整、統(tǒng)一的報表格式，避免各部門自行其是所造成的報表泛濫。④歷史數據應盡量完整，并進行整理編碼。

二決策支持系統(tǒng)

1決策問題的分類

決策支持系統(tǒng)解決的問題分為非結構化決策問題、半結構化決策問題和結構化決策問題。①非結構化決策。非結構化的決策問題，主要是指決策過程復雜，制定決策方案前難以準確識別決策過程的各個方面，以及決策過程中前后各階段交叉、反復、循環(huán)的問題。對非結構化的問題，一般沒有確定的決策規(guī)則，也沒有決策模型可依，主要依靠決策者的經驗。②結構化決策。是有確定的決策規(guī)則和可供選擇的模型，是一種確定型的決策，決策方案都是巳知的，決策者借助計算機僅是提高了工作效率，決策時可以依靠決策樹及決策表加以解決，這類問題的決策比較容易實現。③半結構化決策。半結構化決策，是介于結構化及非結構化之間的決策。這類問題可以加以分析，但不確切，決策規(guī)則有但不完整，決策后果可以估計但不肯定，決策者本人對目標尚不明確，也無定量標準，所需信息也不完全、不確切，對事物的客觀規(guī)律認識不足，因而無法準確描述問題。

2決策支持系統(tǒng)的功能

①識別問題。判斷問題的合法性、發(fā)現問題及問題的含義。②建立模型。建立描述問題的模型，通過模型庫找到相關的標準模型或使用者在該問題基礎上輸入的新建模型。③分析處理。按數據庫提供的數據或信息，按模型庫提供的模型及知識庫提供的處理這些問題的相關知識及處理方法分析處理。④模擬及擇優(yōu)。通過過程模擬找到決策的預期結果及多方案中的優(yōu)化方案。⑤人機對話。提供人與計算機之間的交互，回答決策支持系統(tǒng)要求輸入的補充信息及決策者主觀要求，同時也輸出決策者需要的決策方案及查詢要求，以便作最終決策時的參考。⑥按決策者最終決策執(zhí)行結果修改、補充模型庫及知識庫。

3決策支持系統(tǒng)的組成

第5篇：項目監(jiān)理論文范文

1.1項目管理信息系統(tǒng)建設的基本條件

其一，終端機。隨著計算機的普及應用，在企業(yè)管理信息系統(tǒng)中需要使用電腦來完成數據的采集、傳送和決策執(zhí)行的基本內容。其二，網絡的應用。隨著互聯網技術的飛速發(fā)展，企業(yè)的管理信息系統(tǒng)離不開網絡技術，網絡形式分為有線寬帶網絡和無線網絡，人們通常使用的是有線寬帶網絡，也有一部分的企業(yè)使用的是無線網其三，管理軟件。在管理信息系統(tǒng)建設發(fā)展的初期，我國大部分軟件系統(tǒng)均借鑒國外先進的軟件技術。隨著國內軟件行業(yè)突飛猛進的發(fā)展，適合國內企業(yè)建設特點和發(fā)展的集成化系統(tǒng)得到廣泛的開發(fā)和運用。盡管由于地方政策、企業(yè)管理方式不同，但管理軟件可以根據自身企業(yè)的特點和實際需求進行調整，使得管理軟件更加適合我國企業(yè)自身的發(fā)展，有利于對軟件進行二次開發(fā)和利用。

1.2系統(tǒng)的運行和維護

企業(yè)管理信息系統(tǒng)在試運行成功后需要進行功能切換，逐漸進入到系統(tǒng)正式運行和維護階段。管理信息系統(tǒng)是一個人機系統(tǒng)，其運行維護需要維護人員、組織、相關制度、設備和軟件等進行相互配合、相互作用。管理信息系統(tǒng)只有具備了良好的運行維護管理，才能夠使得該系統(tǒng)的作用充分發(fā)揮出來，并在運行和維護的整個過程中進行不斷的評價、改進和完善。另外，在運行維護管理的過程中，還需要注意到以下幾個方面的要素。首先，組織管理。其組織管理主要包括機構成立并明確其職責范圍、管理制度的制定、協(xié)調系統(tǒng)運行、管理各部門間的業(yè)務關系、組織檢查、系統(tǒng)評價等內容。在企業(yè)管理信息系統(tǒng)的運行和維護的過程中，就需要注意完善組織管理工作，確保組織管理工作正常有序的運行。其次，加強宣傳教育和人員培訓。其中宣傳教育工作主要有普及型宣傳教育和特定型普及宣傳教育。在管理信息系統(tǒng)的運行和維護的過程中，需要對整體員工進行普及型宣傳教育，讓所有員工充分認識到管理信息系統(tǒng)的功能和作用。針對專門負責管理該系統(tǒng)的人員進行特定的宣傳教育，宣傳教育的知識和內容更加專業(yè)化。另外，在人員培訓方面，需要對用戶進行操作培訓，讓用戶熟練掌握該系統(tǒng)的操作流程；針對信息中心技術人員進行繼續(xù)教育培訓，對這些人員進行專業(yè)技能培訓，從而適應企業(yè)的發(fā)展。再次，在系統(tǒng)運行方面，需要做好運行記錄、使用記錄、故障和處理記錄以及出錯和修理記錄等。并對這些記錄和數據建立一個數據庫，為以后管理信息系統(tǒng)的運行和維護提供有利的依據。另一方面，在系統(tǒng)維護工作的過程中，需要對系統(tǒng)軟件、硬件、應用軟件、數據、代碼等進行維護。定期對這些因素和環(huán)節(jié)進行檢查，如有發(fā)現問題需要及時采取有效的措施進行處理。最后，需要對該系統(tǒng)進行定期的檢查和分析，其檢查和分析的內容主要有管理制度、規(guī)范章程、技術等內容，并對這些內容進行不斷的修改、補充，從而完善管理信息系統(tǒng)[3]。在系統(tǒng)評價方面，需要在該系統(tǒng)的運行和維護過程中，產生其管理制度的評價方式，對其運行和維護中的相關制度、操作手法、運行情況、維護情況、人員等進行評價，有效的確保該系統(tǒng)能夠正常的運行，并進行及時的維護。

二、在企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設工程中項目管理的應用

企業(yè)想要在有限的資源和時間的條件下，最大限度的獲取并使用高質量的管理信息系統(tǒng)，從而達到提高企業(yè)經濟效益、改善并提高管理水平的目的，就需要對企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設工程進行綜合、全面的管理。項目管理是企業(yè)管理信息系統(tǒng)順利運行的有效保證，其中項目主要包括計劃管理、組織保障、技術管理、質量管理、人員管理等方面的內容。以下就是對項目管理在企業(yè)管理信息系統(tǒng)中的應用進行分析。

其一，計劃管理。其內容主要包括制定總體計劃，制定各個階段工作計劃，并對工作的進程進行有效的控制。

其二，組織保障。組織保障主要分為領導小組和實施小組。其中領導小組主要是以企業(yè)領導為組長，業(yè)務部門的相關負責人和信息專業(yè)負責人等組成。其主要任務是確定企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建設目的，對工作的進程進行有效的控制，協(xié)調好企業(yè)各個部門之間的關系。另外，還需要對管理制度、人員、體制、組織機構等進行調整，并制定出相關的決策，定期聽取工作匯報，及時了解管理信息系統(tǒng)和相關工作的實際情況。另外，實施小組主要成員是各個相關部門的業(yè)務骨干和精英，主要職責是扶著在開發(fā)和實施過程中的全部工作，并制定出各個階段的工作內容和流程并進行實施。還需要定期召開項目聯絡會，專門負責向領導小組匯報工作實際情況。

其三，技術管理。其主要職責是確定標準化的管理，例如需要執(zhí)行的各類國家、部門、行業(yè)等的標準和企業(yè)自編的標準。還需要對各種文檔進行編制、審批和管理等。其中文檔管理主要有對文檔進行編號、制定文檔保管、使用、維護、修改等管理制度。最后，還需要對管理信息系統(tǒng)的運行、操作、維護等技術問題進行管理和控制。其四，質量管理。對企業(yè)整體的工作質量進行管理，還需要分階段性的對工程質量進行確定，并開發(fā)周期性的質量管理。在質量管理方面，需要嚴格按照質量標準要求進行，聽過多種有效的檢查方式對各項環(huán)節(jié)和流程進行審核和檢查，并對各個工程質量影響因素進行分析研究，制定出相關的解決措施。其五，人員管理。對人員進行管理首先就需要制定出相關專業(yè)人員管理的計劃，還需要制定出專業(yè)人員的調配和培訓計劃，并進行分階段實施。根據管理信息系統(tǒng)的運行情況，對原有的人員進行相應的調整和安排，并隨著信息系統(tǒng)的建設和實施景辰的不斷被加快，逐漸開展信息管理和計算機基本知識的培訓工作，提高專業(yè)人員的技能和水平。

三、總結

第6篇：項目監(jiān)理論文范文

項目責任成本管理工作是一項復雜而艱巨的工作，并且貫穿項目建設的始終，中間任何一個環(huán)節(jié)的失誤都會對項目的成本控制工作造成嚴重的影響，因此使其規(guī)范化、標準化有助于項目管理工作的正常進行，保證責任成本管理工作實現應有的效果。建立項目責任成本管理體系是規(guī)范項目責任成本管理工作的具體體現。一個完整的項目責任成本管理體系由以下幾部分構成:項目責任成本管理體系的簡要說明;明確項目責任成本管理的組織機構;介紹項目責任成本管理的基本工作程序;責任成本考核與兌現并且要建立責任成本分析報告制度。具體來說，項目責任成本管理體系的構建過程主要包括確定責任成本目標值、成立責任成本管理中心、編制責任預算、實施動態(tài)控制、核算責任成本、考核工作業(yè)績并且編制責任成本核算報告等六個步驟。

1)確定責任成本目標值。項目的目標成本，是項目部與企業(yè)簽訂的項目在實施過程中可能耗費的成本值，這個成本值就是我們所考慮的責任目標成本值，即項目責任成本為項目的目標成本。這是進行責任成本管理工作的前提，是項目全體員工努力的方向，制定一個科學、合理的責任目標成本值，可以保證項目責任成本管理體系的實施效果，提升項目管理水平。

2)工作分解，成立責任成本管理中心。當確定了項目總的責任成本目標值后，需要按照項目的經濟責任制要求，在項目組織系統(tǒng)內部劃分不同層次的責任中心，分解項目的全面目標成本，形成各項目組織、各層次責任中心的目標成本，按照該分解的目標實施相應的管理，及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，采取措施減小偏差，從而實現對成本的全員、全方位、全過程的控制。這是責任成本管理工作的重點，責任成本中心的劃分一定要全面考慮項目發(fā)生費用的各項工作，將項目的責任成本目標值按照可控性的原則分配給各責任中心。

3)編制責任預算。科學的責任成本預算，是責任中心計算收入的標準和目標，是責任成本支出的最高限額，是考核、評價責任中心的依據，也是兌現經濟利益的依據。一般由各個責任中心編制責任成本預算表，成本考核中心制定相應考核標準。項目部責任預算編制完成后，項目部按照“誰負責，誰承擔”的原則，建立一個責任分配橫向到邊、指標分解縱向到底的責任成本管理體系，將成本控制指標和責任量化分解到具體責任人，并簽署責任書。每個責任中心有明確的預算指標，層層負責，避免脫節(jié)，保證正確劃分責任過錯界線和確定分享責任利益范圍，使責任管理人員能理清思路，控制重點，避免責任交叉與推委責任，做到“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”。

4)實施動態(tài)成本控制。施工項目的成本控制是項目責任成本管理的重要環(huán)節(jié)，當確定各責任中心的成本預算值后，就要借助一定的成本管理方法對責任成本中心的執(zhí)行情況進行控制。一般來講，項目成本的控制按照控制的主體的不同可分為內部控制和外部控制，其中內部控制是指責任中心對本中心責任預算執(zhí)行過程所進行的控制，外部控制是指上一責任層次對所屬責任中心責任預算執(zhí)行過程所進行的控制。通常以內部控制為主，外部控制為輔，責任中心對施工生產活動的自我控制是責任成本管理的最重要、最基礎的職能。

5)跟蹤記錄信息，核算責任成本。在項目的整個實施過程中對各責任中心完成的任務量進行跟蹤、記錄，便于項目結束時對各責任中心進行考核。對各責任中心所完成工作量進行統(tǒng)計的時候，要遵循分階段、按期驗收、計量精確以及責任分明的原則，對各責任中心所完成工程的數量和質量進行驗收。工程質量的驗收，按照工程項目的質量標準和規(guī)范進行;工程數量的驗收，按照責任中心實際完成的合格工程項目的數量進行驗收。任務量的驗收采用驗工計價單的方式進行。計量、驗收各責任中心所完成的工程數量，是責任中心編制業(yè)績報告，上一責任層次考核、評價所屬責任中心責任成果、兌現各責任中心經濟利益的重要依據。

6)評價考核工作業(yè)績，編制責任報告。上一級責任中心要以計量、驗收的工程數量和質量情況及業(yè)績報告為依據，對責任中心的責任成果進行考核、評價，找出責任中心存在的問題及其成功的經驗，并且按照合同和有關的管理規(guī)定兌現相關責任中心經濟利益。

二、工程實例分析

1.工程案例概況

某機場擴建配套交通中心工程為機場交通樞紐地鐵配套工程，地下兩層鋼筋混凝土框架結構，建筑面積約34000m2，基坑最深26．5m，圍護結構采用地下連續(xù)墻加一道鋼筋混凝土支撐。地下連續(xù)墻115幅，混凝土灌注樁121根(含臨時樁31根)。合同總價52271．7萬元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日該項目地下連續(xù)墻全部完成，累計澆筑混凝土30778m3，鋼筋制安完成5880t，型鋼接頭997t;工程樁完成55根，鉆孔樁成孔3190m，鋼管柱制作安裝完成1014t;項目部完成投資9242萬元，完成投資占合同價52271．7萬元的17．68%。

2.工程的責任成本管理工作

1)成立項目責任成本管理中心。按照項目的組織機構劃分出各責任中心，成立了以項目經理、黨工委書記為組長，項目總經濟師為副組長，相關業(yè)務部門參與的項目部責任成本管理領導小組，同時明確各責任成本管理中心的責任。2)健全責任成本中心管理制度。通過制定一系列的制度保障責任成本管理的效果。3)制定責任成本考核、兌現體系。確定各責任中心的預算值，將責任預算分解到單項工程或勞務隊;對項目實行年度考核和竣工考核，科學評價項目管理成果。4)實施責任成本管理與控制。對項目的投標階段、施工組織設計評審、經濟技術論證、合同管理、工程量、工程設備等方面進行管理和控制。

3.案例項目責任成本管理的成果

通過分析項目的經濟活動及責任成本考核的結果可知:截止到2012年4月25日，未出現超撥款現象，并且根據項目部與公司簽訂《責任成本承包協(xié)議》計算責任成本為8091萬元，實際成本支出為7866萬元，為公司節(jié)約成本225萬元，增加了項目的收益，收益額達1490萬元;同時材料費用和管理費用上也有結余。上述數據表明，實行項目責任成本管理給企業(yè)帶來了很大的積極影響，有效的控制了項目的成本支出，節(jié)約了企業(yè)成本。

4.案例項目責任成本管理中存在的問題

第7篇：項目監(jiān)理論文范文

關鍵詞：施工管理；建筑工程；控制措施

一、建筑工程施工項目管理詳細的控制措施分析

1.1 控制施工進度

所謂施工階段，是指以工程為對象實施詳細地實施管理的階段。這一階段不僅僅是耗時最久的管理階段，還是整個工程施工過程中最為關鍵的一個階段。加之要時刻應對時間的變化，因此我們要全面地對工程展開動態(tài)式地管理。

1）探索調整原先的施工進度并執(zhí)行施工計劃的施工進度控制手段主要有控制、規(guī)劃、協(xié)調三個。

2）規(guī)劃，指的是在施工項目全面實施過程中確立施工項目分進度及總進度目標并編制相關的進度計劃。

3）協(xié)調，顧名思義，就是協(xié)調和施工進度存在關聯性的部門、單位、施工之間的關系。

4）控制，指的是在施工項目整個實施過程中對比施工計劃進度與實際進度后若偏差產生則應及時應對調整。

1.2影響施工項目進度的因素

1）有關單位的影響：最主要對有關單位作好協(xié)調工作，以達到我施工單位工程順利進行。做到甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認可。

2）施工條件的影響：在客觀條件影響下，使工期發(fā)生了偏差，需要及時與甲方溝通，取得甲方認可。

3）技術失誤：在技術交底過程中，要保持嚴肅、認真的態(tài)度，使工人對設備的基礎知識掌握程度達到100%。對各施工環(huán)節(jié)熟練掌握。

4）施工組織管理不利：在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反復推敲。對施工管理制度進行制定。

5）意外事件的出現：當突發(fā)事件出現的時候，是避免不了的。這就要求在施工過程中要保持認真的態(tài)度。作為項目經理要分析各種因素采取措施對工期進行動態(tài)的控制以保證工期。

1.3安全管理

確定安全生產目標：達到五無目標，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機械事故，無火災，無中毒事故”。對于安全的管理要依據以下六項原則執(zhí)行：

1）管生產同時管安全。安全寓于生產之中，并對生產發(fā)揮促進和保證作用，因此，安全與生產雖有時會出現矛盾，但從安全、生產管理的目標目的，表現出高度的一致和安全的統(tǒng)一。

2）堅持安全管理的目的性。安全管理內容是對生產中的人、物環(huán)境因素狀態(tài)的管理，有效的控制人的不安全行為和不安全狀態(tài)。清除避免事故。達到保護勞動者的安全與健康的目的。

3）堅持貫徹預防為主的方針。安全生產的方針是“安全第一、預防為主”。

4）堅持“四全”動態(tài)管理，安全涉及的，生產涉及的方方面面，涉及的從開工到竣工交付的全部生產過程，涉及的全部的生產時間，涉及的一切變化著的生產因素。因此生產活動中堅持全員、全進程、全方位、全天候的動態(tài)安全管理。

5）安全管理重在控制。進行安全管理的目的是預防、消滅事故，防止消除事故傷害，保護勞動者的安全健康。

6）在管理中發(fā)展、提高。安全生產管理是在變化著的生產活動中的管理，是一種動態(tài)。其管理就是意味著不斷發(fā)展的，不斷變化的，以適應變化的生產活動，預防新的危險因素。

1.4建筑工程施工成本控制措施

成本控制是做為一個項目經理應具備的，是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經發(fā)生的偏差，把各項生產費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。控制成本的措施：①辦理施工任務單和限額購料單的管理。②將施工任務單和限額領料單與施工預算進行控制，指出差異，分析差異原因，并采取有效的糾偏措施。③以某一段時間為一個周期，對成本發(fā)生進行核算比較，發(fā)現問題采取措施正確處理。④定期檢查。

施工中成本控制情況，發(fā)現情況主動處理。具體辦法：①以施工預算控制成本支出，包括人、材料、機械要用的機械；②以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗。

二、施工項目管理的特性與內容

施工項目管理研究的內容主要是尋求高效實現項目目標的方法，基于項目經理負責制依據其內在邏輯規(guī)律如何有效組織、計劃、控制、協(xié)調項目從而適應內外部環(huán)境并高效組織施工，從而在實現合理優(yōu)化組合配置生產要素的同時確保施工生產的均衡性，憑借著現代化的管理方式與技術達到項目目標，進而讓企業(yè)得到的綜合效益有所增加。

施工項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協(xié)調”，即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調。施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項目管理具有系統(tǒng)管理的特點。

加強施工項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對施工項目生產要素進行管理主要體現在四方面：

1）對生產要素進行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投人生產要素以滿足施工需要；

2）對生產要素進行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中適當搭配以協(xié)調地發(fā)揮作用；

3）對生產要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內容就是按照項目的內在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調、控制各生產要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡；

4）合理地、高效利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。

三、建筑項目管理的施工系統(tǒng)相互作用

項目管理的施工系統(tǒng)包括技術、社會、經濟三個分系統(tǒng)，這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側面，三者密切相關、相互作用、相互影響。

3.1技術系統(tǒng)

技術系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質量的工程產品。首先認真研究工程設計圖紙和技術規(guī)范，做好施工組織設計，并根據施工過程中的變化，隨時調整進度計劃。對設計圖紙中的疑點和問題及時以書面形式向業(yè)主和設計單位反映，要求澄清。施工方法的選擇要先進，又要可靠，選擇成熟的技術。施工活動關鍵是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，并創(chuàng)造優(yōu)質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統(tǒng)的重要內容。

3.2經濟系統(tǒng)

經濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關鍵分系統(tǒng)，是“目標分系統(tǒng)”之一。及時向業(yè)主報告階段進度，申請進度付款，爭取按時取得支付簽證；制定供貨商和分包商的獎懲辦法，促進關鍵工作按時或提前完成。做好自身的財務管理，控制成本，預測流動資金的需求，合理調度資金。

第8篇：項目監(jiān)理論文范文

【關鍵詞】建筑工程；施工管理

0 引言

施工管理關系著建筑施工工程的安全、質量和進度，也直接影響著工程的成本控制和效益最大化的實現。因此，我們必須充分認識到建筑施工管理的重要意義，想方設法做好建筑施工管理工作。

1 建筑施工管理中安全管理的關鍵問題探討

安全管理問題始終是建筑施工管理中的首要問題。作為施工管理者，必須要盡可能地使發(fā)生安全事故的風險降到最低。

1.1 存在的主要安全管理問題①安全管理意識薄弱，缺乏正確的認識。從現在的建筑施工管理中存在只注重生產而忽略施工安全管理的現象。②安全管理有待進一步加強。必須完善安全生產監(jiān)督管理體系，健全和優(yōu)化安全生產監(jiān)督管理機制。

1.2 建筑施工中安全管理策略

①應對突發(fā)事故的預案和預案的實施明顯不足，還需通過宏觀和微觀的施工管理提高社會安全意識，推動企業(yè)落實安全生產責任制、健全安全生產自我約束機制和激勵機制。②在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作的首位。作為施工管理人員必須要做足安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作，要以預防為主，安全第一。

2 建筑施工現場管理的關鍵問題探討

建筑施工現場管理問題是建筑施工管理中最重要的問題之一，是影響建筑施工管理成敗的關鍵因素。一般來說，如何做好建筑施工現場管理工作，主要應該從以下幾個方面入手：

2.1 從技術管理入手，不斷提高施工技術水平一個建筑工程項目的施工，所需要的工種多，施工班組也多，施工工藝繁雜，往往施工工藝復雜，如何確保施工現場管理到位，最主要的應從施工技術管理方面入手。一是每位施工管理人員和施工人員都應對施工圖紙進行一定的了解和熟悉，在施工和管理過程中做到心中有數，應嚴格按照施工標準中的技術要求去落實，根據施工中的技術指標進行操作，以確保其施工技術達到要求。二是做好施工組織計劃工作。三是切實做好技術交底和施工工序之間的接交工作。對于一些新的施工工藝技術，應對相關人員進行技術交底培訓，使其在施工前掌握基本的施工要點，懂得施工操作規(guī)范要求，以確保每一道施工工序的施工技術符合要求，每一個施工人員和施工管理人員都必須對相關的施工技術做到心中有數，手中有法。對于工序交接之間，必須做好技術交底工作，提醒一些務必注意的技術問題，同時，嚴格工序之間的交接的質量檢查，以確保施工技術更好地實施。

2.2 從材料管理入手，主要應做好材料供應廠家的選擇，從經濟和質量的角度進行綜合評估，選擇最佳的材料采購方式在材料進場時，切實把握好材料的入場關，嚴格對材料的質量進行“三檢”。同時，應切實把握好材料的發(fā)放關，嚴防材料的非正常損耗和浪費，最大限度地控制材料損耗，節(jié)約材料成本。

2.3 切實做好人員管理施工人員是工程施工的執(zhí)行者，對工程安全、質量和進度等有著主要的作用。一是應明確施工技術人員、管理人員和施工人員的各自的崗位職責、權利等。建立健全激勵和約束機制，將人員的工資、獎金和福利待遇等與工作質量、效率和成

效等緊密聯系起來，規(guī)范各種人員在施工現場的行為，降低施工行為風險，確保施工過程規(guī)范，技術到位，質量過關。

3 建筑施工管理創(chuàng)新的關鍵問題探討

建筑工程項目在管理中，需要根據不同的時期、不同的場合和不同的需要，采取不同的方法，市場經濟也是處于不斷的發(fā)展變化中，因此，作為施工管理，必須在施工實踐中不斷創(chuàng)新，才能更好地適應社會發(fā)展的需要。建筑施工管理要做到不斷創(chuàng)新，主要應從三個方面進行創(chuàng)新。

3.1 從施工管理的觀念上進行創(chuàng)新這是實現施工管理的基礎。只有新的觀念，才能指導新的施工管理實踐。施工企業(yè)應該立足企業(yè)自身實際，根據建筑工程施工管理的要求，不斷對已有的施工管理模式進行更新、改進和完善，尋求更加符合建筑施工時展需要和施工實際需要的管理模式。

3.2 施工技術創(chuàng)新這是實現管理創(chuàng)新的核心。施工技術的創(chuàng)新主要是指在建筑施工過程中應用新的知識，采用新的技術和施工工藝，引進新的機械設備，采用新的生產模式和施工管理模式等，從而使產品的附加值、技術含量等大大提升，以此達到提升施工企業(yè)的市場競爭力，獲取更多更大的經濟效益的目的。

3.3 進行建筑施工企業(yè)組織機構的創(chuàng)新從目前的情況來看，很多建筑施工企業(yè)在建筑施工管理的組織機構方面，仍然采用的傳統(tǒng)的老辦法。工程項目部與企業(yè)之間往往存在著利益的矛盾,沒有將項目部的管理、運作作為一項長期的工作與施工企業(yè)的發(fā)展進行緊密的聯系，不利于企業(yè)的施工管理和長遠發(fā)展。因此，必須對這一做法進行不斷的創(chuàng)新，構建一種符合施工管理，有利于企業(yè)長遠發(fā)展的施工組織機構管理模式。

4 建筑工程后期施工管理的關鍵問題探討

到了建筑工程后期，這是影響整個工程驗收交付的關鍵時期，一般都具有工期逼近、工序復雜、工種繁多、交叉等特點，工程量較大、涉及面廣等特點。因此，后期施工管理是否到位，是能否確保整個項目順利通過驗收的關鍵。為此，可以從組織、技術、管理、經濟幾個方面采取措施。建立一個有權威的、有組織能力、效率高的項目領導機構，組織機構根據項目的特點、規(guī)模、專業(yè)性質等要求設置，做到因崗設人、辦事高效、結構科學合理，并層層分解目標，落實責任，訂立規(guī)章制度保證目標的實現，都是實際中有力的組織措施。在管理措施方面，則是要求項目管理者統(tǒng)一思想，并且各參與方的管理目標應該保持統(tǒng)一，在實現目標的過程中應采取動態(tài)控制。

總而言之，建筑施工管理是影響著施工質量、進度和安全的重要工作。作為建筑施工企業(yè)，必須充分認識到施工管理的重要性和必要性，聯系自身實際，揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，采用各種符合施工實際的管理模式，不斷創(chuàng)新施工管理方法，以確保建筑施工的安全、質量和進度，以此助推建筑施工企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1] 樓建成.對建筑工程的施工管理分析[J].今日科苑，2009，（13）.

第9篇：項目監(jiān)理論文范文

現在的建筑施工項目隨著經濟利益的驅使，在質量上很難以保障。基于這種情況，就得控制好建筑工程項目的管理。筆者在這方面梳理了很常見的問題，供大家參考借鑒。

1.1管理思想不到位

現在的一些工程項目管理人員平日里只是按照操作規(guī)范硬性地操作，不加以總結歸納，這是從思想上不夠重視造成的。在一定意義上來說，這有悖于市場經濟的發(fā)展規(guī)律。

1.2施工程序出現的混亂

有些施工企業(yè)在接受項目的同時只是一味追求面子工程，而是把工程的施工程序先是按照能操作的，簡單的來做，使施工順序嚴重顛倒，這就對后期的設計、更改等環(huán)節(jié)造成麻煩，及容易出現管理的不及時和質量的問題，導致建筑工程的質量難以得到合理有效的管理和控制。

1.3建筑單位施工人員技術不夠成熟

現在有的建筑施工單位沒有相應的管理制度、管理措施等。同時一些項目負責人缺乏管理知識，技術意識，更是對機械設備，周轉材料等沒有足夠的把握，這樣就會導致在機械設備操作、周轉材料時技術不嫻熟，導致機械設備出現故障，進一步影響建筑工程項目的施工。

2建筑工程項目管理有效措施分析

下面筆者根據這幾年的工作實際，總結了管理的措施。

2.1建立施工項目的管理制度

保障管理思想落實到位，促使團隊建設有章可循。制度的建立對一個企業(yè)的建設有著很重要的作用。專業(yè)化的管理制度是整個工程項目的管理核心，而專業(yè)的管理團隊則是工程項目管理的靈魂。反過來，失去了專業(yè)化的管理制度施工項目管理也是空中樓閣。

2.2做好施工項目決策階段流程管控

流程的管控對于項目的決策實施也是很重要的。主要體現在業(yè)主方、客戶、設計方、運營方、相關的政府機構，這其中每個環(huán)節(jié)的具體操作實施。

2.3做好項目內部的管理

所謂的內部管理是指在項目部施工前編制好項目管理大綱，建立質量保證體系，同時做到對項目機構的設置和人員編制精細化，并要確保在不同的特點和根據不同階段的要求，再根據項目大小和管理人員性格隨時調動，是人員解構合理化，規(guī)范化。

2.4做好對施工合同的管理

合同的管理是雙方應建立在平等的基礎上，本著互惠互利的原則制定合同條款，以便于施工過程中合同的貫徹履行，保證工程質量。另外還要通過各種途徑全面提高合同管理人員的綜合素質，切實提高管理水平。

2.5做好成本控制的管理

成本的管理是對整個施工項目的經濟效益的把控，我們可以采取“全過程三階段”的管理模式來加以實施成本控制的方法，確保工程質量。

2.6采用科技的信息化管理