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第1篇：開公司流程范文

 

臺灣船公司首次在連云港開通東南亞集裝箱班輪航線

 

12月26日中午，載有172標箱出口貨物的“陽明門司”輪在連云港海關監管下起錨離港, 開始了其連云港—香港—新加坡—雅加達—泗水 (印尼)的直達東南亞集裝箱班輪航線，這標志著繼中海集團、法國達飛、以色列以星航運等國際知名班輪公司與連云港開展合作后，臺灣陽明海運集團也首次加盟連云港口岸的國際集裝箱航運。據悉，臺灣陽明海運集團為臺灣大型上市公司，其營業額列臺灣運輸行業第一，其噸位列全球海運企業第13位，擁有50多條航線，在世界50多個國家和地區設立了超過300個的分支機構，網絡遍布全球。臺灣陽明海運集團此次開通的連云港至達東南亞的集裝箱班輪航線將實行周班服務，采用4條1200標準箱的全集裝箱船舶運營。臺灣船公司加盟連云港口岸的國際集裝箱航運，不僅增加了連云港的航線密度，有助于連云港口岸吸引更多貨源，為蘇北、魯南地區外向型經濟發展提供更廣闊的空間。同時也擴大了港口影響力，有助于早日將連云港港建成集裝箱優先發展的億噸大港。

 

烏茲別克斯坦棉花首次通過陸路轉關運輸進入東南沿海保稅區

 

1月9日，張家港保稅區迎來了一批特殊的貨物自中亞烏茲別克斯坦的棉花，共計4300噸，總價520萬美元。據悉，該批棉花由中國新疆農墾宏業棉花有限責任公司負責進口，從中亞的烏茲別克斯坦啟運，經新疆阿拉山口報關進境后通過鐵路轉關運輸至張家港保稅區倉儲。這是中亞棉花首次通過陸路轉關運輸進入東南沿海的保稅區，也是張家港保稅區海關自建關以來首次接受通過鐵路轉關運輸進境的貨物，標志著陸海空的轉關模式已在保稅區全面展開。由于該批棉花是保稅區海關首次接受的通過鐵路轉關運輸進境的貨物，且數量大，共配送有90多個火車皮;路途遠，橫貫中國東西;運輸時間長，前后近20天。為保證該批貨物的順利進區，張家港保稅區海關積極采取應急措施，及時與進境口岸新疆阿拉山口海關聯系溝通，商定該批進口棉花進境后的運輸和海關申報及操作方式;及時與目的地火車站溝通聯系，以爭取相關部門最大的支持和幫助，確保海關的監管要求，保證兩部門交接手續的銜接和完善;及時與汽車運輸部門的溝通聯系，確保貨物到站后及時轉駁，減少貨物的滯站時間;及時安排區內倉儲場地，確保該批棉花順利入庫安全倉儲;及時合理安排海關卡口值班人員，確保該批貨物分批進區，逐票核銷，集中查驗、集中申報，一次放行，保證海關對該批貨物實物和電子的雙重監管，確保該批貨物順利進區。

 

公司

 

訊寶榮膺物流領域卓越產品獎及優秀裝備供應商稱號

 

2005年12月21日，美國訊寶科技公司(The Enterprise Mobility Company)日前宣布，在近日德國弗戈媒體集團旗下的AI《汽車制造業》雜志主辦的“2005年AI卓越產品獎”暨“2005年汽車制造業百家優秀裝備供應商(TOP100)”評選活動中，訊寶科技公司榮膺殊榮，獲得物流領域“2005年AI卓越產品獎”暨“2005年汽車制造業百家優秀裝備供應商(TOP100)”稱號。此次活動由AI《汽車制造業》雜志主辦，中國汽車工業協會、中國內燃機工業協會、中國模具工業協會等單位給予了大力支持，活動旨在更好地推動中國汽車工業裝備技術水平的不斷進步，表彰為汽車制造業發展作出了突出貢獻的世界級裝備供應商，把“提高效率、降低成本、創造價值”的先進實用裝備技術展示給全國廣大的汽車制造業專業人士。評選活動歷時近半年，訊寶科技公司全程參與了獎項的評比，并最終憑借其MC3000手持移動計算終端榮膺殊榮，并獲“2005年汽車制造業百家優秀裝備供應商(TOP)”的榮譽稱號。訊寶科技公司的MC3000手持移動計算終端針對全球零售業、制造業、運輸業和物流業用戶，更為輕巧、更堅固、設計更符人機工學，具有空前的靈活性、絕佳的性能和更強的環境適應性，是企業用戶提高數據采集效率、增加靈活性的理想工具，和零售業工作人員進行庫存補給、價格審計、存取貨物以及其他掃描密集型應用的可靠而經濟的終端解決方案。訊寶科技公司北亞區總裁黎修樹先生表示： “我們很榮幸此次能夠獲此殊榮。訊寶一直致力于為物流、制造、零售、交通、運輸等行業的客戶提供最佳的企業移動解決方案，令客戶能夠在業務活動端實時采集、移動和管理信息。以MC3000為代表的解決方案可以幫助客戶更迅速地制造高質量產品，令客戶能夠在生產線或裝貨站上準確采集信息，從而減少錯誤、降低成本、節省時間，從而提高企業的客戶滿意度。能夠提高制造環境的準確性和企業的生產力。”

 

著名軟件公司助TNT物流開發可管理業務流程

 

全球領先的軟件交付最優化(SDO)解決方案廠商(Software Delivery Optimisation， 簡稱 SDO)美國 Borland 軟件公司(納斯達克上巿編號：BORL)，宣布全球運輸及速遞巨擘荷蘭 TNT 物流(TNT Logistics)北美分公司已就其軟件開發流程全線選用 Borland 的應用軟件生命周期管理(ALM)解決方案。Borland 公司的需求、配置及變更管理集成方案，配合 Orasi Global Services 的培訓及顧問服務，協助該全球物流領先供貨商把其應用開發周期轉化成可管理業務流程，一舉提升開發生產力，并大幅削減因需求改變而導致的重復工序。

 

TNT 物流北美技術服務總監 Terry Tutt 表示：“Borland 提供業界最全面的集成 ALM 工具。我們曾將之與 IBM Rational 等比較評核，發現 Borland 表現最佳。我們對軟件開發的要求很簡單：準時付運、合乎預期、合乎預算，所以我們開發團隊效率極高，而 Borland 的方案功不可抹。”TNT 物流設計、建設及運營繁復的全國性、區域性以及全球性供應鏈解決方案，客戶由中型至大型不等，在全球 40 多個國家雇用超過 4 萬人。

 

對供應鏈行業來說，自動化能創造極大優勢。TNT 物流以其矩陣供應鏈(Matrix Supply Chain)技術為基礎，建有標準的全球信息科技基建，通過把本身的解決方案與船務伙伴及終端客戶的方案結合，以提升公司的競爭優勢。TNT 物流的 IT 部門早已屢創佳積，并肩負起為不斷增加的全球營運點建設矩陣供應鏈應用的重任。為要管理此龐大項目，該團隊制定了一系列標準流程，以增加開發生產力及滿足有關系統修訂及開發的需求。

 

聯邦快遞中國最大地面操作站在滬建成

 

2005年12月22日,全球最具規模的快遞運輸公司聯邦快遞在華合資公司大田-聯邦快遞有限公司今日宣布，其在中國最大的地面操作站暨上海地面操作站總調度中心已正式投入運營。該站是大田-聯邦快遞在上海成立的第4個地面操作站，投入使用后，還將成為上海地區地面操作站總調度中心，統一協調和監控地區內的所有取送件業務。新的地面操作站的建成進一步加強了大田-聯邦快遞在上海的基礎設施配備，有力提升上海乃至華東地區的客戶服務水平。

 

“以上海為中心的華東地區是聯邦快遞在中國市場的重要組成部分。近年來，上海物流業以年均22%的產值增幅迅猛發展，憑著顯著的經濟增長加上政府的積極扶持和上海出色的基礎建設，上海成為全球物流中心樞紐的潛力無以倫比，”大田-聯邦快遞有限公司總經理鐘國儀先生表示：“近年來，聯邦快遞在上海及華東地區的業務越來越繁忙，我們在上海的第四個操作站、也是中國最大的地面操作站投入運營，不僅滿足了我們業務快速發展的需求，也為有效提升上海乃至華東地區的整體物流配送水平添磚加瓦。”

 

新啟用的上海第四個地面操作站位于緊鄰虹橋機場的長寧區綏寧路，占地面積達3834平方米，分為操作站倉庫和一個大型辦公區兩部分，擁有38部貨車和80 名員工。新站配備先進的進出品專設分揀系統和專業倉儲區，并通過高速數據專線與聯邦快遞的全球網絡聯為一體，投入使用后的設計分揀能力最高可達每小時 2500件，將覆蓋上海西部6個區的取送業務(長寧、青浦、松江、金山、虹橋開發區和古北新區)。同時，中央監視系統(CCTV)和24小時報警保安系統保證了所有顧客貨物的安全可靠。此外，新站內還設有一個辦公與培訓區域。

 

中國是聯邦快遞國際業務發展最快的地區，而華東又是聯邦快遞在中國發展的重要市場。作為華東地區經濟發展的龍頭，2005年1至7月，上海進出口貿易總額達15.59 億美元，同比增長45%;其中進口貿易額達6.91億美元，比去年同期增長46%;出口貿易額達8.68億美元，比去年同期增長44%。許多跨國企業紛紛進駐華東地區，在上海及其周邊地區設立外向型的生產基地，其高附加值、高科技含量與高時效性的特點為物流業，尤其是國際速遞業的發展提供了前所未有的契機，聯邦快遞在上海的發展也得以從中受益。

 

此前，大田-聯邦快遞已在上海成立了3個地面操作站和1個快件處理中心。位于浦東國際機場的大田-聯邦快遞快件處理中心是聯邦快遞在中國最大的口岸，連接聯邦快遞亞洲一日達及北美一日達的網絡，將快件準時、可靠地遞送到世界各地。

 

航運

 

航運公會提高日本至歐洲集裝箱運價

 

遠東班輪公會(FEFC)所屬日本/歐洲航運公會(JEFC)制定了與2005年度目標相同的2006年度運價上調計劃，實施時間以4月1日為主，全年合同每20英尺箱上調200美元，半年合同上調150美元(全年合計300美元)。40英尺箱的上調額為20英尺箱的2倍。 2005年度上調計劃僅實現目標額的2-3成。

 

華輪威爾森航運改名為“華輪威爾森物流”

 

北歐的汽車、滾裝船營運公司華輪威爾森航運(WWL)自2006年1月1日起改名為“華輪威爾森物流”，其長期戰略是擴大物流事業。

 

該公司在世界各地的有關公司將同樣改名。亞洲地區的統管公司華輪威爾森航運(亞洲)公司(總部東京都)改為“華輪威爾森物流(亞洲)公司”。

 

中國造船業與航運業加快同步發展步伐

 

中國船舶重工集團公司所屬渤海船舶重工有限公司、中國船舶重工國際貿易有限公司作為聯合賣方，與中國長江航運(集團)總公司所屬南京長江油運公司簽訂船舶16艘、金額近60億元的合同，涉及船舶產品之多、合同金額之大，歷史罕見。此舉表明中國造船業與航運業進一步加快了共同發展步伐。據悉，這批船舶將從2007年初開始陸續交付使用。

 

中國船舶重工集團公司是我國造船業的骨干企業集團，2005年造船完工300萬噸，實現經濟總量450億元，中國長航(集團)總公司是中國最大的內河航運企業集團。此次強強聯合，對于加快建設中國自主石油運輸船隊，保障國家石油戰略運輸安全，將發揮重要作用。

第2篇：開公司流程范文

公司各項目小組、部門和全體員工：

20__年已經過去了，在過去的一年，公司在各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士的關心、支持下，以及公司各項目小組、部門、全體員工的的共同努力下，取得了可喜的成績，并得到了各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士的肯定和認可。

公司總經理在20__年的工作報告，實事求是地總結了20__年的各項工作成果，客觀科學地分析了公司所面臨的形勢，系統全面地部署了20__年的工作。公司董事長、股東大會、董事會也對公司20__年的工作提出了明確的目標和要求。這表明公司對未來發展的思考更加深入，認識更加明確，工作思路更加清晰；這對公司工作具有重要的指導作用，對公司持續有效的發展將產生重要而深遠的影響。

20__年，各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士對公司寄予了厚重的期望。其中20__年兩大市場在20__年6月建成開業是關注的焦點，這同時也是公司20__年上半年工作的重點，也是公司發展之路的轉折點，是公司從項目建設期逐步轉入市場經營的臨界點。

因為政府的統一規劃部署，老鋼材、調料市場將面臨馬上搬遷的問題，但目前商貿城工程項目的建設、道路、交通、物流、商業配套服務等一系列的基礎設施的建設以及招商、融資工作還處在緊張的進程之中，而市場需要在20__年6月建成開業，時間短、任務重、壓力大、要求高，這對公司來說無疑具有很大的難度和挑戰性。

20__年6月____*兩大市場建成開業，這是公司股東大會、董事會對公司明確提出的20__年的工作目標，也是各級政府、領導、社會各界人士共同的愿望和期盼。急社會所急，想政府所想，這也是公司的一種社會責任和義務。

針對實際情況，為確保完成工作目標，經公司總經理辦公會決定：自20__年2月28日至6月1日在公司各部門、項目小組和全體員工中進行廣泛動員，開展“嚴謹務實，掀百日大戰；求新效成，鑄六月開業”活動。

時間就是效益，公司將以倒計時的方式，強化激勵機制作用，通過各種形式的獎懲措施，激發公司各項目小組、部門、全體員工的積極性，為確保20__年6月開業提供強有力的內在動力，全力以赴的推進開業目標的完成和實現。

活動的目標：

凝聚人心，振奮精神；安全無事故，質量無隱患；管理上臺階，創新出成效，確保20__年6月____*市場全面建成開業。

目標是動力，是希望，是愿景。

戰略是關鍵，溝通協調是重點，執行才能出成效。

公司各項目小組、部門和全體員工要高度統一思想，認真理解開展活動的重要性，高度重視，嚴格要求，科學組織，堅定信心，鼓足干勁，迅速掀起“嚴謹務實，掀百日大戰；求新效成，鑄六月開業”活動熱潮，確保各項工作目標的順利實現。

公司各項目小組、部門和全體員工要認真學習活動精神，學會戰略思維、理性思考和科學抉擇，要強化成本核算意識、安全意識、質量意識、向管理要效益；從安全要效益；從質量要效。要提高資金統籌能力，加快資金周轉，確保資金規范運作，滿足工程建設需要。

我們要認識到“實現計劃的緊迫性，落實計劃的嚴肅性，實現對承諾的可信性”。從來自強者勝，自勝者強，現實條件下，我們要辨證的看待和分析事物，既要認清形勢，認真研究分析，勇敢地面對挑戰；又要看到自身的優勢和強項，齊心協力，艱苦創業，創造性地做好本職工作，我們要振奮精神，為市場建成開業而努力拼搏。

謀發展之略，干發展之事，成發展之業，只有這樣，企業和員工才能共同進步，共同發展。

在這里，公司號召各項目小組、部門要以市場建成開業為中心，加強橫向溝通，各項目小組、部門要根據自身工作性質和工作特點，創造性地制定或實施相關措施，并及時與相關項目小組、部門溝通協調，樹立團隊協作精神，增強執行力，真正發揮整體聯動效應。

開展開業倒計時活動，必須把安全、質量放在各項工作的首位。切實抓好重點、難點項目的安全、質量工作，嚴防嚴控，確保項目快速、有序、優質、高效的推進。

公司項目小組、各部門，要根據“開業倒計時”的總體要求，在保證安全、保證質量的前提下，嚴控工期，科學、系統地制定各自的具體目標，確定工作重點，要層層分解目標，落實責任到人，企業愿景與員工愿景有機結合，使公司“開業倒計時”工作目標活化為每位員工的實際行動，明確獎懲，使員工在實踐目標的過程中釋放激情，體現價值，把“開業倒計時”的活動落實到實處，取得實效。

公司各項目小組、部門要加強企業團隊建設，打造學習型團隊；要加強員工技能培訓，提升員工職業技能；要拓寬人才培養渠道，構筑人才成長基礎。要高度重視人才的培養使用，做到知人善用，有效激勵。

公司各職能部門要完善管理機制，強化內部控制和監督檢查制度，確保決策正確、行為規范、目標明確、責任到位，要做好服務工作，為開業倒計時工作打造一個良好的平臺，確保“開業倒計時”工作的順利推進。

在這里，公司號召全體干部要以身作則，率先垂范，帶領廣大員工以嚴謹務實，求新效成的精神創造新的佳績。各級管理者要堅持做到思想認識到位、領導責任到位、主動出擊到位。你們的認識程度有多高，工作進度就有多快。你們是工做的直接參與者，前線的指揮者，各個戰役能不能打勝仗，發揮著極其關鍵的作用。

在這里，公司號召全體員工要發揮主人翁的精神，充分發揮主觀能動性，愛崗敬業，無私奉獻，振奮精神，拼搏向上，為公司發展、市場開業獻計獻策。全體員工要不斷提高自身素質，努力成為學習型、創新型的優秀員工。既然我們選擇了商貿城，就應該樹立與企業同呼吸、共命運的思想，把自己的命運與企業的命運緊緊聯

結在一起。企業發展，員工進步，共辱共榮，才是一個和諧共進的良好企業氛圍。公司各項目小組、部門和全體員工，距市場建成開業要求的時間只是彈指揮間，擺在我們面前的工作任務非常艱巨繁重，困難和壓力也很大，但公司相信，只要大家面對現實，認清形勢，統一思想，樹立信心，充分發揮全員的主觀能動性和創造精神，上下一心，團結協作，群策群力，朝夕必爭，嚴謹務實、求新效成，我們就一定能夠克服各種困難，圓滿完成任務，不辜負各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士對我們的信任與期望。

通過“嚴謹務實，掀百日大戰；求新效成，鑄六月開業”活動開展，要使公司在制度管理、隊伍鍛煉、人才培養、企業文化各個方面得到一個全方位的提升和改進，逐步向現代型企業發展，真正成為行業的標兵和領跑者，這也是公司董事長在20__年迎春座談會對公司提出的要求。

第3篇：開公司流程范文

關鍵詞：WBS　房地產　流程建設

1　WBS概述

工作分解結構(work breakdown structure，WBS)是以項目的可交付結果為導向而對項目任務進行的分組，它把項目整體任務分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務或工作單元，并由此組織和定義了整個項目的工作范圍：未列入工作分解結構的工作將排除在項目范圍之外，不屬于項目團隊的工作。工作分解結構的每一個細分層次表示對項目可交付結果更細致的定義和描述。WBS是項目管理眾多工具中最有價值的工具之一，它給予人們解決復雜問題的思考方法一解剖麻雀化繁為簡，然后各個擊破。通過工作分解結構，項目團隊得到完成項目的工作清單，從而為日后制定項目計劃時工期估計、成本預算、人員分工、風險分析、采購需求等工作奠定了基礎。把復雜的事情簡單化，使項目的任務執行起來更加容易。通過WBS得到完成項目的任務清單，從而界定出項目的工作范圍。把項目要做的所有工作都清楚地展示出來，不至于漏掉任何重要的事情以及需要項目組完成的任務。

2　該房地產企業流程建設的必要性分析

2.1　企業現有流程存在的問題

該房地產公司由于前幾年規模不大，同時開發的房地產項目不多，并且開發的項目均集中在一個區域，采取的開發模式為公司總部相關職能部門直接管理、參與、負責的管理模式，這種管理模式由于部門的職責及部門的關鍵績效指標不清晰，并且由于部門之間配合不好，致使跨部門流程運行不暢，關鍵流程執行力度不強，使公司在房地產開發過程中出現了諸多問題，比如說：前期的市場調研不精不細，規劃設計沒有以市場為導向一般有以顧客為中心，沒有關注細節I房產定價不合理I房產延期辦證等等，給公司造成不小損失。但2003年以來該公司相繼在昆明開發了一些大型的、有影響力的項目，并且于去年開始已經把項目擴展大省外其他地區，原管理模式已不適應公司業務增長的經營管理需要，公司決定從調整組織機構流程著手，建立完整的標準化體系，重新明確項目公司的責權，從房地產公司開發流程著手，重新梳理流程、優化流程。公司現在有八個子公司、五大中心及兩個部門，采用的是覆蓋異地多個項目的矩陣式管理流程，該集團下屬的二級公司即地產公司是公司的支撐產業，但其內部流程雜亂不清，每個工作流程并沒有形成書面上的文件，只是憑借領導的安排和員工的經驗去做，業務流程沒有做到分權合理、授權適度、監控有序、管理有效、運作高效，而且部門與部門之間的權責不清，配合銜接業務尚不清晰，從業務流程的實際運作情況來看，沒有達到公司的預期目的。

在行業管理層面上，管理方法還需要提高，無論從信息的和利用、單位的管理、質量監督都還停留在人工操作的層面上，也有互不銜接、重復統計浪費資源的情況。落后的管理對行業的發展已經造成了某種程度上的制約。

“信息孤島”問題日益嚴重。隨著企業計算機技術運用的不斷深入，不同軟件間，尤其是不同部門間的數據信息不能共享，設計、管理、生產的數據不能進行交流，數據出現脫節。即產生“信息孤島”，勢必給企業的運用帶來：①信息需要重復多次輸入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性無法保證。

“信息孤島”的問題已經嚴重地阻礙了企業信息化建設的整體進程。

2.2　企業發展的需要

該公司的戰略目標之一即是全國化擴張必須盡快完善核心業務的標準化管理。在歷史的成功經驗和新項目的過程中，通過知識管理、信息化建設、業務流程重組以及人力資源建設，將優秀的個人能力形成組織的核心能力。可以較好的解決項目分散在各地、新項目開發團隊人員構成變動較大帶來的經營風險。為了把成功經驗加以肯定和推廣，使復雜的管理工作系統化、規范化、簡單化，2008年各部門和二級公司應基本形成標準化業務體系和管理體系，并逐步維護完善。戰略目標之二是全國化擴張必須調整組織結構，形成相適應的管控模式。全國化擴張將帶來集團管控模式和組織結構的變化，意味著內部工作流程的變化，工作流程、工作職責等權變因素的變化。要求相關部門應加強組織結構的深入研究，2008年必須初步建立起一套適應新的異地市場形勢的管理模式，要借助08年集團戰略規劃、年度經營計劃、全面預算管理和績效考核的嚴格實施，加強各二級公司管理團隊的自主管理意識和能力。以適應新形勢下的管控模式調整。

3　該房地產企業流程建設程序

把工作內容合理地分解成可管理的工作任務，并不是WBS的全部，更重要的是，要賦予WBS單元各種要素，如編碼、名稱、期限、成本預算、資源需求、責任人、工作范疇說明、限制條件等，這些要素的集合稱為該單元的WBS字典，不同項目對WBS的要素設置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS編碼本只對編碼、名稱、活動接口、負責人、完成時間、備注進行表述。

(1)確定完成項目生命期各個階段的主要工作的大體任務，再對每一項任務進行分解，直到找出公司現存的所有支撐流程，由此形成工作分解結構的一級流程(第二個層次)，這里只以設計管理流程為例子給出，見圖1。

(2)確定完成每項具體任務的子任務，形成工作分解結構的二級流程(第三個層次)，以《初步設計方案》初稿的比選和論證為例，見圖2。

(3)確定完成每項子任務需要進行的具體活動，活動應當用動詞來描述，每項活動完成后應當可以輸出可交付結果，以便于進行績效測量，同時找出每個流程的對接口，

(4)根據上面完成的WBS編碼本，將每一塊任務分給項目小組成員分別取對應的部門進行溝通，主要有三項溝通內容：1)核實地產公司的一級、二級流程是否準確；2)本著“誰的工作誰來寫流程”的原則，由地產公司的崗位責任人編寫詳細的二級流程；3)同時由崗位責任人提出他與其他工作流程有哪些銜接困難，并提交意見清單。由于房地產公司涉及到的部門比較多，所以溝通協調工作分配到不同的責任人去完成，見，表1。

責任人負責板塊溝通部門A前期、可研集團公司戰略規劃部、營銷中心、財務中心、地產公司與決算部B設計階段、證照辦理、檔案信息管理階段地產公司總工辦、集團公司研發部、營銷中心、地產公司工程部、開發部、物業公司、置業公司c工程管理流程、產品交付地產公司工程部、集團公司營銷部、項目管理部、物業公司D銷售管理流程、產品交付、采購管理集團公司營銷中心、地產公司工程部、物業公司E預決算管理、招投標管理、合同管理地產公司預決算部、集團公司財務部、審計部

(5)溝通工作結束后，每個人將溝通信息反饋回來，并于其他小組成員共享信息并討論，修改最初的流程編碼本，并整理好流程的接口、責任人、完成時間等，為各部門今后工作提供依據。

(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召開公司流程建設動員會，再將修改完的流程下發到地產公司的各個部門進行確認，若無誤，則由總裁或董事長宣布執行新的流程。

4　流程建設產生的效果預測

通過流程管理系統的實施，會給企業帶來的管理水平、經濟效益和企業競爭力的提升。

(1)設計周期縮短。

(2)設計變更率降低。

(3)采購成本降低。

(4)人均開發面積提高。

(53平均售價提高。下圖是對上面可定量描述的幾點效果的預測，見表2。

(6)提高整體管理效率和科學性。當前，用戶要求的交工期越來越短，質量要求越來越高，傳統的經營模式越來越不適應這種多交的市場需求，需要對地產公司的工作進行全方位的跟蹤和信息管理，實現了信息化日常管理。

(7)有效消除信息孤島。流程體系的建設找出了每個具體流程之間的節點擊要求，每個流程產生的可交付成果既是每項工作的跟蹤報告，使每個流程的責任人對工作職責、范圍更加明了，減少了溝通成本。

(8)流程的完善為今后績效考核管理奠定了基礎。

(9)流程的完善為集團標準化奠定了很好的基礎。

參考文獻

[1]孫宗虎，張瑞金，房地產企業管理流程設計工作標準[M]，北京：人民郵電出版社，2007

[2]喻穎正，章偉杰，林旭東，地產項目執行核心檔案決策資源集團，中城置地策劃顧問(香港)公司[M]，廣州：暨南大學出版社，2004

[3]張先忠，石彬彬，WBS在工程控制中的應用[J]，河南科技。2007.8

[4]朱佩軍，WBS在施工監理中的應用[J]淮陰工學院院報，2007，10

第4篇：開公司流程范文

自2012年中國兵器工業集團公司啟動內部控制體系建設以來,山西新華化工有限責任公司作為其下屬中國北方化學工業集團有限公司(以下簡稱北化集團)的子公司,積極參與了北化集團組織的內部控制體系建設,成立了以董事長為組長、總會計師為副組長的內部控制領導組,財務金融部為常設辦公室。2013年下發了《公司內部控制實施方案》,編制了《公司內部控制手冊》及系列管理制度。

公司內控建設的基本目標是:讓每一個有風險的地方都有內控制度,讓每一個內控制度都有規范的流程,讓每一個流程都能有效運行。

公司內控制度的設計規劃是:以公司內控制度為設計中心,在此基礎上,建立和完善一套組織結構、崗位責任制、規章制度、具體業務處理程序與控制方法、管理報告制度、會計控制制度、內部審計制度等內控體系,從而打造規范化、高效化、信息化的特色精益公司。

具體設計包括三個相對獨立的控制層次:第一層次,在公司的供、產、銷全過程中全部融入相互牽制、相互制約的制度,建立以“防”為主的全價值鏈精益管理事前控制體系;第二層次,在常規的會計核算基礎上,對公司的各個崗位、各項業務進行周期性的核查,建立以“堵”為主的全價值鏈精益管理事中控制體系;第三層次,以已有的稽核、內部審計、紀律檢查部門為基礎,成立內部控制監督評價委員會,對內控制度的執行進行日常和定期專項監督檢查,建立以“控”為主的全價值鏈精益管理內部控制評價體系。

《內控手冊》下發后,由于內容較多共計500頁,涉及6個章節,130個流程圖,且《內控制度匯編手冊》為另外一本書,查閱時非常不便。面對這種情況,公司內控辦公室于2014年4月至9月,組織相關人員應用信息化系統,創新性地開展內部控制體系建設,將《內控手冊》進行信息化處理,并投入了公司OA網運行。在2014年兵器集團公司內部控制體系驗收時獲得較好評價。經過一年多的運行,公司內控工作取得了一定的進展,現與大家共同探討與分享工作經驗。

二、內部控制體系建設信息化應用的做法

(1)以“第四章――控制活動”為引領,將《內控手冊》中22個業務模塊及其所屬130個流程圖排列為一張圖表,流程圖詳見圖表。

第一,首先按照內控環境類、財務相關類、業務類對22個業務模塊進行流程梳理,形成以組織架構為起點的三條主干流程鏈,標注流程運行主線,形成主干模塊閉環流程鏈。

第二,將22個業務模塊下的130個流程圖名稱,按照主次流程依次排序,形成22個業務內部流程次干線,形成主要模塊內部流程鏈。

第三,將《內控手冊》“第四章――控制活動”中,流程圖涉及的所有流程說明、流程圖及風險矩陣鏈接入流程圖名稱下面。

第四,將《手冊》其他五個章節的內容,全部鏈接入“山西新華化工有限責任公司內部控制流程圖”名稱下面。至此《內控手冊》內容全部鏈接入內。

(2)將《內控手冊》與《內控制度匯編手冊》合二為一,實現了兩者的協同管理(流程圖內容略)。繼續在130個內部控制流程圖名稱下面鏈接入《內控制度匯編手冊》中的相關制度,保證了流程與制度的一致性。

(3)為明確執行責任人,以組織架構為起點,制定了內部責任人網絡圖(流程圖內容略)。公司以組織架構為起點,將公司組織架構圖鏈接入內,并在每個單位名稱下鏈接了從分公司到分廠、到工段、再到班組的內控責任人名單,以落實人員力量,明確員工內控管理職責,有序組織開展各項內控具體工作。

(4)信息化建設完成后,2014年9月投入公司OA網中,輸入網址,即可查閱。

三、成效

(1)查閱非常便捷。員工在執行制度時,可直接查閱制度及相關流程圖,既方便,又提高了執行效果。

(2)直接暴露出內控制度存在的問題。好的制度不僅是內部控制體系建設的基礎,也是內控流程設計的保障。對于流動性強的內控制度,如果只是從原則性、大致性、方向性方面體現出來,我們很難設計流程。同時在執行中,可以及時發現交叉、重疊及孤立部分,有待我們持續推進,系統規劃,形成制度體系,提高內控建設水平。

(3)容易發現內控流程的設計缺陷。流程設計過于繁瑣,或關鍵控制點設計的不在點兒上,造成制度執行管得太嚴太細或形同虛設,均需要我們對制度和流程進行進一步優化。

(4)便于《內控手冊》內容的修訂。可以根據制度及流程的修訂和完善,不斷鏈接入信息化建設中,而不需要再對《內控手冊》進行修改和完善。否則,工作量太大。比如2014年內控評價整改中涉及到的四個流程設計缺陷,可以在整改完成后鏈接入內。再者2015年公司修訂了招待費、公務用車、差旅費、報銷管理、大額資金管理辦法等16項制度,新制定了融資管理、外部交流干部等

12項制度。隨著制度及相關流程的補充修訂,公司將在信息系統中逐步完善,使內控體系信息化內容新穎,與時俱進。 四、流程執行案例

以前公司的廢舊物資處置權在基層單位。2013年12月,公司下發了《廢舊物資處置管理辦法》,規定由物資中心統一處置,監察、審計、質量、技術和財務部門進行內控監督。

2014年2月,有一家分公司提出廢舊物資處置申請,公司5家監督部門進行了現場檢查、拍照,參加了價比三家會議,最后在聯簽表上簽字,認真按照流程,完成了第一筆廢舊物資處置。當時筆者所在公司的評價是,此項流程執行良好。隨著流程的參與,我們發現,廢舊物資處置制度中重點關注了“價格”控制,流程中缺少了“稱重”環節。隨即建議,增加了對“稱重”及其記錄的監督。此時我們的流程得到了進一步優化。后來,又對廢舊物資現場提出了精益管理要求,對其收入,也明確規定須計入“其他業務收入”,不允許沖減“生產成本”。隨后,這項流程逐漸固定下來。

2014年9月,山西中立拍賣有限公司來公司恰談業務,為了價錢更合理、公正,公司決定由拍賣公司拍賣廢舊物資。2015年4月10日我們來到了山西拍賣會場。令人驚喜的是,公司廢不銹鋼邊角料底價6580元/噸,賣到了7920元/噸(網上詢價7500元/噸);廢鋁邊角料低價8500元/噸,賣到了9900元/噸(網上詢價9500元),創造了比以往更高的價值。

針對以上業務,筆者所在公司對流程進行了兩次修改、完善,將改進后的流程,重新設計鏈接入信息系統中,時刻保持了內控流程、制度與實際相吻合。

第5篇：開公司流程范文

從成長型企業存在的問題，與對流程的階段性需求來看，我認為流程管理的價值主要在以下幾個方面：

第一點價值，我認為是回歸到市場的角度來看問題。在創業階段，企業上頓不知下頓，營銷是企業第一要務，市場和客戶是企業的生命線，這個時候，企業絕對是市場導向的，客戶是第一位的。但是隨著企業的發展，專業化分工越來越強，協同性逐漸變差，大家都從自己部門角度開始想問題了，過分強調方法以及部門職能，這就會犧牲工作流的相依性，忽略企業的總體產出，以明茨伯格的話來說：人們光顧著看自己的手藝如何高明，卻忘了組織的全局目標。

所以我認為，流程管理對成長型企業來說，第一個價值是視角的變化，重新從流程、市場的視角來想問題，一種系統性改善企業業績的視角，然后才是具體的方法論。從產業價值鏈角度看，整條產業鏈是如何產生價值的？產業鏈中的關鍵利潤環節是什么？從企業價值鏈，即高階流程來看，看清企業是如何為下游客戶去創造價值的？如何通過價值交換來獲取企業所需的？從具體業務流程，或者說低階流程的角度看，看出什么是為公司創造價值的流程？哪些是管控流程？價值創造流程中，關鍵控制節點在哪里？通過這樣看，高層會對公司的“事”有著更加清楚的認識；中層能夠更加有著系統思考和全局導向，在做事的過程中逐步改變部門利益為重的思維

第二點價值，流程管理是幫助成長型企業進一步轉型的管理模式，推進戰略從老板層面到員工層面落地的最好方式。在創業型企業中，人不多，老板一喊做什么大家做事情特別快，效率也高，方向不偏。但是隨著企業規模的加大，人數越來越多，老板沒辦法去控制下面員工的大方向了，這就是成長型企業最大的困惑之一。

實際上，在戰略在老板或者高層層面明確之后，首先需要對戰略進行支撐的就是業務模式，或者說是公司價值鏈、高階流程的調整。比如，當快消品公司做出“經營中心下沉，權利下放，進一步掌控渠道”的戰略決策時，背后本質其實是公司內部高階流程的調整，是從企業——商——經銷商——終端的渠道價值鏈條中逐步剔除商或經銷商的環節，以公司機構整合商、經銷商職能，直供終端。隨后需要落實的是組織架構根據高階流程的變化進行調整。調整就包括組織架構中部門的增刪、崗位職責的變化等。

調整的同時，低階流程的關鍵管控點需要與高階流程的管理原則進行對應調整。比如說，在渠道下沉的過程中，“管理決策權集中，運營決策權放開”是一個重要的管理原則，那么在低階流程的設置中，就需要強調關鍵節點的總部審批與過程使用的分公司權限。還是以上面的例子來說，渠道下沉的調整過程中，區域分公司的預算管理是其中一個關鍵控制點，在低階流程中，需要重點關注的就是區域營銷費用預算制定、申請使用及核銷流程，預算的審核以及費用核銷強調總部的監控職能，費用過程的使用分公司有自。

通過“高階流程——組織調整——低階流程——崗位/人”的方式，逐步明晰事，明確人，對戰略進行全方位調整，才能夠真正地把領導喊的話，變成企業做的事。而這種戰略落地的過程，實際上已經改變了企業的管理模式，幫助企業完成了轉型。

第三點價值，基于流程的知識積累能夠幫助成長型企業把員工的技能增長固化為企業的能力發展。

成長型企業遇到很大的一個問題可以用一句古話來形容：成也蕭何，敗也蕭何。對成長型企業過往的發展來說，骨干型員工貢獻了巨大的力量，但是，如果這些人一走，企業該如何發展？大部分的知識、技能、公司的資源都是集中在人，而不是集中在公司身上，過往公司的成長，更多地帶來了員工的發展，卻沒有固化成企業的能力增長。

基于流程的知識積累，我認為可以分為兩個階段，第一個階段是流程信息的積累，其實也就是通過表單和模版將流程固化的一種方式。因為流程中活動流的運轉離不開信息流的運轉，每個流程的信息流就包括需要哪些信息，信息從哪里獲得，以怎樣的形式去展示信息，通過流程中必須包含的表單與模板，首先就能夠將流程中運轉的信息進行規范化。

第二個階段是流程運作經驗的體系化，也就是將流程圖的功能進行再次升級。在這個過程中，更多的是過往骨干員工，對流程運作中知識、規則的提煉進行積累、歸納。通過操作者在流程流轉過程中，將自己的經驗以及知識形成checklist，再進一步把checklist變為工作流轉與流程執行的標準固化到流程文件體系中，實現經驗復用。

流程管理與成長型企業的矛盾命題

在成長型企業做項目中，可能經常遇到的一個質疑是：我們是一個發展中的企業，如果現在就把什么都用流程固定死了，那就沒有靈活性了，怎么辦？我們的工作環節很簡單高效，被流程管復雜了怎么辦？這個可能是流程管理與成長型企業特征的兩個矛盾命題：流程固化與成長型企業快速反應之辯；流程復雜與成長型企業運作簡單之辯。

第6篇：開公司流程范文

新近被追崇的業務流程管理（BPM），不但能使公司擺脫功能堆積，激發出企業的活力，還能幫助企業在一個競爭殘酷和變化快速且經常不可預測的時代里，更容易獲得成功

現在，紛繁復雜的業務正讓貝爾等國際巨頭頭疼不已，呼喚一個新的管理流程來解決這些錯綜復雜的問題，成為當務之急。

BPM（Business Process Management），即業務流程管理，是一套達成企業各種業務環節整合的全面管理模式。BPM涵蓋了人員、設備、桌面應用系統、企業級 Backoffice 應用等內容的優化組合，從而實現跨應用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業運作。 BPM通常以Internet方式實現信息傳遞、數據同步、業務監控和企業業務流程的持續升級優化，不但涵蓋了傳統“工作流”的流程傳遞、流程監控的范疇，而且突破了傳統“工作流”技術的瓶頸。

日前，貝爾加拿大公司開始進行幾項意義深遠的革新，以改變其向客戶提供新的基于網絡協議的服務方式。這家加拿大最大的運營商決定制定端對端的業務流程，從而將在訂購及提供服務中所使用的各種分散的應用連接在一起。這個整體性的方式將可以為客戶提供新服務時間從幾周降為幾天。

同貝爾加拿大一樣，更多的公司正在將他們的注意力轉移到流程上，競相實現更出色更快捷的工作，爭相采用業務流程管理（BPM）技術使他們可以獨立于具體部門和功能來監控流程。

利用BPM方法，公司需要從戰略和整個企業的角度來探索BPM理念。那些將其運用得當的公司，有可能對運營實現前所未有的控制，并在運用流程方面真正地先人一步，使之成為競爭亮點。正如貝爾加拿大公司Amir Shah所注意到的，“BPM是未來的潮流”。

流程管理的挑戰

從計時器到六西格瑪、TQM和業務流程再造工程，管理者們一直努力工作，以實現對其運營方式進行更好地控制。而BPM正是在這種歷史之上建立起來的，并致力于改善全面的、端對端的運作，如從訂單到遞送，包含了一系列跨職能邊界的活動，范圍常常從供應商到客戶。其目標是消除轉手及內部職能間的分離，并專注于整體業務的最終結果――典型的服務到戶。

這種理念極具吸引力，但是事實證明很難付諸實施。雖然許多業務已經能夠跨職能實現自動操作和整合，但端對端流程的每日管理能力滯后。的確，流程管理還停留在大量的手工階段。畢博企業業務流程管理團隊董事Jack Langowski說，為了得到顯示客戶服務業績的全面數字，管理人員通常要提出申請，由技術專家們展開廣泛的數據挖掘活動，然后由一名人力專家對結果進行分析。他說：“可能在幾周內你會得到想要的數字，但它們不僅晚了，并且還經過了下層人員的過濾。”

改變這些流程甚至更麻煩。管理業務流程的規定通常被寫入諸如財務或客戶關系管理等相關應用中。BPM專家Peter Fingar說：“當商業世界改變時，如果你想改變你的業務流程，你就要鉆研這些細節。”這意味著與IT小組反復商討，這樣的情況通常更容易淹沒。

Langowski說，整體而言，大公司中重要的流程轉變可能會極為緩慢。他說：“光研究一個流程并收集相關數據就可能會花上9個月，然后還要再花6個月來達到他們想要的效果。這些時間框架對業務管理者完全沒有吸引力。”因此，沮喪的高級經理人會傾向于授權流程管理活動，并將他們尋求戰略改善的注意力轉移到其他地方。

Gartner公司應用開發及體系結構副總裁、BPM權威人士Janelle Hill說：“理念很簡單，如果流程管理得當，就能提高業務績效。”的確，管理人員希望做的不僅是簡單地提高其流程效率。Hill說：“許多公司都在考慮如何變得更靈活更具適應性，以便更輕松地改變和響應外部壓力。或者更理想的情況是，如何改變其業務模式，從而使他們能夠預見變革并從中獲利。”

挑戰來得正是時候。

企業的新希望

難道就沒有一個方法來解決流程管理中遇到的問題？現在有一種稱為業務流程管理系統（BPMS）的新興技術，使一些公司重新認識業務流程管理。畢博高級副總裁Mark Lee說：“BPM系統正在迅速成為一種主流技術。”

據了解，目前的業務流程管理系統技術結合了用于系統連接的企業應用整合能力；工作流程管理技術被用于處理人力互動；尖端的業務規則方法及網絡服務，使分散的系統和流程得以通過網絡共同運作。總體來說，他們從基本的IT應用中將關于流程的信息進行分離，使獨立管理一個特定的流程成為可能。該方法與20世紀80年代相關數據庫類似，它們將數據與應用系統分開，開發了一代依靠共享核心數據的企業系統。

Fingar說：“這種理念是在你現有的系統之上建立一個流程層。你可以在此創建并改良業務流程。”這種方法使公司在其流程管理中有了更多的自由和更高的精密度。Fingar認為，憑借當今眾多的BPMS技術，“你可以對一個流程的整體生命周期進行管理，從發現流程，分析公司當前運作狀況，到新流程的設計或修改，再到實施或執行該流程，從流程中獲得反饋從而實現流程優化。”

BPMS技術遠不同于用于設計和管理業務流程的神秘的圖表和系統。其中許多都提供面板，使管理人員準確地、近乎實時地了解流程績效，并在出現問題時自動發出警報。劍橋麻省Forrester 研究機構首席分析師Ken Vollmer說：“現在你可以讓一個業務部門的執行副總裁坐在那里，通過面板了解那個部門中每一刻所發生的任何事情，這很了不起。”

不僅如此，管理人員還可以更詳細地找出問題的源頭。許多BPMS技術還能幫助管理人員模擬各種修改并看到可能的結果，以提出問題的解決方案。例如，他們可以顯示分配人員或產品線會如何影響部件的制造時間。合作型工具使經理團隊及管理人員共同合作，探索各種前景并快速就最佳方法達成一致。但可能最重要的是，管理人員可以通過該系統實現有效變革，自動將新流程的定義擴展到支持流程的系統。

最終，這些新系統使管理人員可以不必擔心處理公司基礎系統的復雜性，不斷地進行事前流程管理。簡而言之，他們可以基于業務戰略而不是技術限制來進行決策。

讓企業重新煥發競爭活力

由于可以更好地管理端對端流程，公司便能更迅速地對變革做出回應。Vollmer說：“BPM使組織更靈活地跨邊界活動，因為每個人都很了解目前狀況。”有了這樣的了解，經理人可以消除瓶頸，并輕松地調整流程。

畢博董事總經理 Peter Horowitz說，公司還可以根據整體業務目標使用BPM來實現巨大的流程改善。畢博曾經幫助一家主要經紀商通過使用BPM工具和技術來監督并調整其新客戶流程。結果，Horowitz注意到，雖然工作量不斷增加，但公司從事處理新客戶的人數卻從100名降為22名。它還將錯誤率從50%降到10%，并將平均8天的新客戶開戶時間縮短為1天。從更廣泛的范圍來看，對使用BPM的財務服務行業進行的研究顯示，“公司報告說他們還節約了運作成本，達到30%至50%不等。”

貝爾加拿大公司的Shah指出，BPM使流程改善得以在更持續的平臺上實現。公司可以在問題產生的時候就解決它們，因為流程變革不再與季度或半年度IT更新及修改計劃相掛鉤。他說：“我們可以相當快速地改變業務流程，并連續實現流程改善。我們可以在不依靠較長系統革新周期的基礎上在BPM層次進行流程定義。”

從另一個層次上說，流程增加的活力能夠使公司更靈活地與伙伴公司的組織系統進行合作。如果公司與信用服務供應商之間出現質量問題，且供應商的流程與其自身流程聯系緊密，則它可以在不擔心重新安排一系列關系的情況下輕松地替換該供應商，尋求更有能力的合作伙伴。

Peter Fingar指出，互聯網所帶來的連接性和BPM提供的靈活性相結合，的確可以創造盈利機會。他舉了維珍集團的例子，該集團與Sprint組建的合資企業進入美國移動電話市場。維珍集團沒有建立自己的基礎設施，而是通過Sprint的網絡提供電話服務，而維珍則負責客戶服務及用戶管理。“現在，這一家于2002年新成立的維珍美國移動，已擁有了3百萬用戶。

在演變過程中，BPMS工具突破了許多原本使管理人員與流程管理相分離的障礙。但是想要全面利用BPM，公司則不應該局限于使用這些工具，利用并處理那些可能會幫助或破壞BPM計劃的組織、技術及“人員”因素。

Vollmer說：“其中的人員方面比工具重要得多。”作為一種管理方法，BPM轉移了職能型經理的權力，并要求可能進行內部爭斗的部門相互協作并共享信息。這種文化上的挑戰非常關鍵，以至于Vollmer常對人說“他們的項目小組中應該配備一名心理學家，因為觸動了許多方面的權利。”

第7篇：開公司流程范文

對大多數企業來說，如果需要簡化一些勞動力密集的業務流程，比如貸款業務的批準或者確保保險索賠的程序正確，通常它們會向那些自動化的解決方案尋求答案，如基于工作流管理、文檔管理或者業務流程管理（Business Process Management）的工具。但是，這種技術為本的方法未必實用，甚至還可能增加企業的投入。

摩托羅拉的體驗

“大多數情況下實施BPM的公司會疑惑：投資回報為什么這么低，采用自動化流程以后，員工數量不但沒有減少反而還在增加，問題在哪里？”，從事業務流程咨詢服務的Guidon Sloution公司的CEO Ron Wince說，“他們忘了BPM首先和最重要的是流程。實際上，其他一些公司已經示范了如何成功使用BPM，并且證明了一點：如果你不是這樣考慮BPM，你就需要重新思考這個問題。”

摩托羅拉是個很好的說明企業如何使用BPM的例子。作為通信設備制造商，摩托羅拉一向是以流程驅動業務，使用六西格瑪等技術來分析和改善流程。三年前，作為CIO的Patty Morrison覺得，除了在公司內部廣泛使用Web服務和企業應用集成（EAI）工具之外，BPM作為面向流程的工具已經足夠成熟，能幫助摩托羅拉達到三個目標: 提高公司內部的集成性、把部門之間的流程更緊密地聯系在一起、盡可能地標準化跨部門的流程。

對摩托羅拉來說，其最終選擇Savvion的BPM工具并非是想要一顆“銀彈”，只是沿襲了公司一貫在做的事情―觀察流程，測試不同流程方法，得出結論，然后實施流程。“在你能夠實施BPM之前，了解流程至關重要。許多公司忽略了這點，所以收效甚微。”Morrison說。

“而你開始為此編寫代碼的時候，才真正困難起來，這可比為業務流程建模麻煩得多。”發出相同聲音的還有Judith Hurwitz――Hurwitz & Associate 咨詢公司的總裁。

另外，藥品零售商AmerisourceBergen在評估、建模、測試和最終配置方面經歷了相似的過程。三年前，經過在一個項目上試驗了BPM技術之后，正式購買了Metastorm公司的BPM工具，開始在整個公司部署BPM工具。

目前，很少有公司能把BPM應用到提供商承諾的那種地步：BPM工具能夠協調不同業務端到端的流程。之所以如此，一部分原因是之前的BPM工具還有些不足，還有一個原因是多數公司在拿著牛刀去殺雞，沒有用足BPM。所幸這種情況正在改變。

工作流自動化的陷阱

BPM應用的領先者如摩托羅拉和AmerisourceBergen覺得BPM是協調流程的好方法，而大多數公司則對此持謹慎態度。AMR研究公司的副總裁Bill Swanton認為，BPM往往被當做是文件路由和審批工具，而這只能稱為工作流自動化。

工作流自動化當然也有好處，這包括勞動力成本的降低和流程執行方面更大的連貫性。“自動化的吸引力在于初期階段它更便宜。”Alvarez & Marsal咨詢公司的主管Robert Sheesley認為。

例如，第一美國財險公司開始時也將注意力集中在文檔工作流，主要是用于實現那些經常重復的流程的自動化。但是它也想在勞動力增長不多的情形下，跟上工作量的快速增加。其CIO Jim Court說，“我們想在業務事件的基礎上管理流程，而不只是在文檔的基礎上。”要達到這個要求，就必須整合外部的數據資源和應用，但是更重要的是，需要對現有的業務改進流程進行分析。

業務部門的專家和IT部門的業務分析師成立了一個團隊一起來做這個分析。Court選擇了一個項目試點使用Handysoft的BPM工具。由于流程不是線性的，有一些會牽扯到人工決策。實際上，這個項目更像是關于業務流程管理的，而非工作流。

West Chester的Chester縣醫院也同樣在中層實施了BPM。信息管理副總裁Ray Hess表示，盡管大多數的醫療管理系統都能處理流程，但只能在系統內部處理，而很少能跨系統來處理。這些系統需要人來告訴其下一步做什么，比如病人的傳染性及其治療方案什么的。“這無疑是自討苦吃。”Hess說。所以他把數據庫、家務管理系統、電子郵件等和西門子的BPM工具集成到一起，根據醫療記錄或者實驗室的測試結果，各種流程會相應地自動觸發。

舉例來說，如果病人因為傳染性的疾病有過診治記錄，新的系統會自動啟動有關檢查和隔離病床等步驟。同時，系統還會跟蹤所觸發的流程的結果。“我們‘監聽’所有的事件，在某些環節里，如果沒看到應該發生的流程，我們就會發出警報，”Hess說，“BPM帶來的不同之處在于，我可以根據自己的標準來定義運行的流程，而不是必須按照程序定義的工作流來做”。

很顯然，要完成Chester醫院的流程協調，就意味著要把各種系統和他們自己的數據整合在一起，這意味著要鑒別、優化、建模、測試直至最終配置想要的業務流程。

如何成功應用BPM？

很少有公司能把BPM應用到更高層次。“當你已經不再僅限于節省成本，而是開始考慮將人們之間的交互制度化，并最終走上創新的道路時，真正的價值也就實現了。”咨詢師Sheesley說。

但這里有一個問題，就是如何讓業務部門來定義業務流程。咨詢師Hurwitz說，“雖然業務人員利用業務流程建模工具開發出了新的流程，但離最終執行還有不少距離。建模完成之后，業務人員會找到IT人員說，‘我們需要這、這和那’。”她表示，IT人員對數據背后的東西（如流程內容和業務邏輯）毫無概念，而只是得到了“需求定義”上的需求。

所幸的是，服務商們（如IDS Scheer和Tibco軟件）提供的建模軟件逐漸開始提供一個元數據層，通過它，IT人員就能理解流程究竟要做什么以及怎么去做。Hurwitz表示，許多工具甚至可以不需要編碼就模擬一個流程，這樣業務人員可以向IT人員說明他們的需求到底是什么東西。

另一個問題是技術的成熟度。幾年前，根本不可能希望BPM應用得如此廣泛，Hurwitz說，“但是現在，隨著普通應用程序也提供API，標準和新架構的更廣泛應用，一切都發生了巨大改變。”她認為，是再回過頭看看這些工具的時候了。在一些領域，BPM標準仍然缺失，尤其在處理人機交互的復雜性事件上，但是廠家和標準化組織正在努力填補這些空白。AMR的Swanson認為，CIO們不能因為這些不足，就不使用BPM。

通過關注業務流程本身，而非一些自動化的特殊功能，摩托羅拉和Amerisoure Bergen已經將應用引入一個更高層次。CIO Morrison介紹說，摩托羅拉強調在IT介入前，包括流程定義和優化的工作應由業務經理和分析員完成; 之后，業務人員與IT一起花費大量時間去對流程開發建立模型、進行測試。例如，在摩托羅拉收購Symbol Technologies以后，“我們發現BPM在整合環節方面擁有不可思議的強大功能。”

有些建模工具能夠生成一些可執行的代碼，這樣，無需IT的介入，業務人員實際上可以重新編寫Morrison流程。但這絕不是說就不需要IT人員了，摩托羅拉企業平臺和集成解決方案的高級主管Charles Soto說，摩托羅拉確實能從它的商業流程建模工具里生成一些代碼，但不是生產用的，而只是給業務分析師作為參考工具使用。

IT人員為什么不使用這些代碼來執行實際流程？一個原因是需要編排的應用和需要操作的數據源比模型表現出來的要復雜得多，需要IT專家來編程。只有IT人員才能對整個系統情況了然于胸。“你建立的BPM層次必須和公司的架構相吻合，否則就只是把各種項目集成在一起，成個大雜燴。”Soto說。

“當你的BPM項目牽扯到不同的流程領域時，這一點尤為明顯，”摩托羅拉的Morrison表示，“這會涉及很多流程，有著不同的語義、語法和應用定義。”

雖然行業分析師們都建議從小項目做起，這樣IT人員就可以鍛煉出相應的技能，來有效地理解、開發和實施流程，但Morrison還是建議CIO目標應該遠大些，“你當然可以只在某個范圍內使用BPM，但這樣做還有什么挑戰性呢？”

鏈接:BPM的作用

數據驅動決定

BPM的一切都是在說如何優化人員、系統和工作流。在過去，流程受技術發展的制約；現在，技術的發展又使流程自動化成為現實，從工作跟蹤到項目管理，這些10年前都要人工處理的流程都已經進入自動化。自動化也使公司能在業務流程中收集實時數據，評判已經建立的KPI的性能表現。由數據驅動決定，將會更快、更便捷、更好。如果關鍵數據可以輕松獲得，流程操作者就能隨時得到性能參數，而不必再苦等其他人傳送報告。

法規遵從

在合規方面也是如此。當前的法規環境里，為了履行義務而向政府機構提供所需數據，往往會給機構的資源和流程造成負擔。合規需要公司對外透明，比如公司如何運作、核心業務流程怎么控制等等。說到底，這又是一個必要數據獲取的問題；自動化的分析對于合規來說同樣必不可少。

外包

對于那些進行外包的公司來說，準確數據是從外包協議中獲利的關鍵要素。清晰定義的KPI和指標，結合自動化的流程，這些都是客戶評價供應商表現的工具。客戶可以因此決定或賞或罰，以及指導今后的合作。

客戶價值提高

第8篇：開公司流程范文

第一章總則

第一條公司辦公自動化系統（以下簡稱OA系統），是公司信息化建設的重要組成部分，是提高公司辦公整體管理水平的重要手段。實現網上辦公和信息資源共享的辦公自動化系統。

第二條為了加強對公司OA系統的管理，提高工作效率，有效降低和節約成本，加快辦公自動化建設，保障文件和各種信息傳遞快捷通暢，根據公司的實際，制定本制度。

第二章

計算機管理

第三條

計算機是指公司給員工配置辦公用計算機，包括臺式機、筆記本及移動平板電腦。不得將計算機或打印機外設私自交換或帶離指定使用部位。嚴禁私自將個人電腦或外部人員電腦接入公司網絡。

第四條

計算機須愛護使用，分類存放文件，定期殺毒，不得安裝與工作無關的軟件，嚴禁安裝PPTV、PPS等在線視頻軟件，下班后及時切斷電源。出現故障及時填寫IT協作申請表申請維護。

第五條

計算機須設置密碼，長時間離開電腦要保存正在處理的文件并鎖定電腦，重要文件須定期整理備份。

第六條

傳遞電子文件須使用OA系統電子郵件發送，嚴禁使用QQ等軟件發送文件(必須與政府有關部門聯系除外)。在OA系統上發送帶有公司秘密的文件，須壓設置密碼后發送，口頭傳遞密碼。

第三章OA的使用

第七條

上班后及時登錄OA系統電腦端，并檢查需辦理的流程，查看郵件、公告通知及日程安排，并保持OA系統處于在線狀態，確保信息通暢。

第八條主要工作流程和流程表單須在OA上流轉，嚴禁線下流轉。財務流程須線上流程審批和線下紙質版審核同步進行。

第九條

接到工作流程須在24小時內辦結完畢，對于暫時不辦理的流程須掛起，否則將會計入超時流程。

第十條

流程表單認真填寫必填字段，認真檢查上傳的附件方可轉交下一步，下一步未接受可收回再修改。審批、審核過程中發現問題可退回到問題步驟。如需終止或者刪除錯誤流程，須退回到申請人步驟后通知本公司管理員處理，嚴禁刪除在審批過程中的流程。

第十一條

下班前養成辦結當日待辦流程的習慣，并在及時書寫當日工作日志。

第十二條

外出或者出差培訓時，使用手機登錄OA系統處理重要流程。外出時間較長的流程須委托給部門其他人員辦理，不得出現人員外出造成主辦流程無法流轉的情況出現。

第十三條

OA登錄密碼須每三個月更換一次，嚴禁使用空密碼。在非自己專用電腦上不得點選記住密碼。

第十四條本部會議室申請須在OA行政辦公下會議室申請里申請：大型（超過三十人）會議和學習須提前三個工作日，中型（超過十人不到三十人的）會議和學習須提前一天申請，小型會議和學習須提前一小時申請，非工作日使用會議室須向綜合辦公室單獨申請。申請成功后須在會議開始前一小時到綜合辦領取鑰匙，自行組織會議，如須使用會議室器材告知會議室管理員負責器材準備調試工作。會議結束后設備桌椅及時歸位，歸還鑰匙。

第十五條辦公用品申領（僅限國投本部）須在OA系統行政辦公下辦公用品申領：每月15日和25日申請，申請通過后到辦公用品管理員處領取，如果申請數量超過庫存，須填寫OA上使用《辦公用品采購申請單》申請購買。

第十六條通知公告須使用行政辦公下公告通知管理公告通知，每個部門和子公司應確定專人負責本部門、子公司的公告通知，嚴禁超范圍公告通知，通知公告內容須寫明公告通知正文，公告通知的文件及附件作為附件形式上傳。

第十七條小范圍的重要事項通知、商洽和督辦以及文件發送等不需要公告通知的，須使用電子郵件功能，嚴禁使用微訊或者群組消息商談督辦工作和傳輸文件。收到郵件須及時回復接收狀態，并及時辦理。

第十八條嚴禁利用OA系統的郵件等功能做與工作無關的事情包括下載游戲和視頻、在線視頻、在線淘寶等等。嚴禁在OA系統上流轉保密文件。

第四章OA系統用戶的開通和注銷

第十九條由各公司人力資源部負責新增員工資料的審核，并把須要開通的人員名單、基本信息和使用權限，交由本公司管理員辦理開通，開通后由人力資源部及時完善人員其他信息。

第二十條由人力資源部提供須注銷OA系統的人員名單，由本公司管理員及時辦理注銷，注銷需檢查是否有未完成的流程表單，將其主辦的流程及時分配其他人員。

第五章系統流程功能管理

第二十一條

各部門按照職能管理相應的流程表單、知識管理下公共文件柜相應資料文件夾以及相應的功能模塊管理。

第二十二條

如需修改、增加流程表單，須下載公共文件柜中OA資料文件下工作流程確認單，按模板制作修改后或新增的表單，部門領導及分管領導簽字確認后交由管理員制作流程表單。

第二十三條

需要刪除流程須流程管理部門領導、分管領導及總經理簽字同意后方可刪除。

第六章

管理員職責

第二十四條

管理員須做好新入職員工的計算機培訓及OA系統使用培訓工作。

第二十五條

管理員須維護好本公司流程表單，及時處理OA使用過程中的問題，優化處理表單流程。

第二十六條每周五由本公司管理員統計超時及工作日志書寫情況，督促工作日志書寫和限時辦理流程，并將結果反饋給各部門負責人，作為績效考核重要依據。

第六章處罰規定

第二十八條

確保OA系統流暢，嚴禁上班時間使用辦公網絡做與工作無關的事項，例如在線視頻、音頻、游戲和購物等行為。每周將對在公司本部各部門及子公司進行流量行為監控，有以下行為將予以通報批評，并將結果交由人力資源部扣除5分，連續發現翻倍：

（一）WEB流媒體和P2P流媒體一周之和超過500MB或超過本周個人總流量的10%的；

（二）游戲行為的；

（三）非工作需要訪問購物網站的；

（四）P2P周個人下載量超過5GB的；

（四）其他國家法律法規禁止的上網行為，情節嚴重的一經發現將上報公安機關處理；

第七章附則

第二十九條

由公司綜合辦公室負責解釋。

第三十條

本辦法自之日起施行

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第9篇：開公司流程范文

信息技術的發展和電子商務的應用，將深刻地改變傳統的貿易模式，通過貨物流程再造可以產生分工細致、流程簡化、信息傳遞快捷的高效貿易模式。基于國際物流、全球供應鏈、跨國公司內部貿易、全球采購系統和外包的相互融合與滲透的流程再造，將減少貿易公司人員配備并使得企業組織結構更加扁平化，即貿易公司無需再成立如運輸部，倉儲部，單證部等相關部門，人員配備也相應減少，從而節省了大量公司的人力及運行成本，使得貿易公司全身心的專注于自己的核心業務：國際市場開拓與營銷。這種流程再造必將增強外貿企業的競爭優勢。

一、外貿流程再造的影響因素

什么因素促使外貿流程再造，從而形成嶄新、高效的貿易模式呢？既有關鍵性的因素，也有其它內在因素。主要有以下幾方面：

1.信息技術的應用。信息技術在外貿流程再造中是一種關鍵因素。在人類歷史上信息技術是一次偉大的技術革命，對企業的生產方式、貿易方式、組織架構，乃至整個社會結構將產生深遠影響。究其原因主要在于：信息技術可以實現信息成本的大幅度降低，從而實現人類行為及組織運行成本的大幅降低。信息成本的重要性已經被前沿經濟學的機制設計理論予以充分的肯定。正因為如此，當信息技術應用于國際貿易時就有了B2B、B2C等商務方式，就有了網絡認證、電子銀行、網絡招標、遠程質檢、電子口岸等電子化的現象，這對外貿公司傳統的運作模式和組織架構產生強大的沖擊。

2.國際企業間外包。所謂外包，是指企業將一些非核心的，次要的或輔助的業務外包給一些專業服務性機構，利用他們的專長和優勢來提高企業整體的效率和競爭力，而自身專注于那些核心的，主要的功能或業務。基于這樣的理念，國際貿易企業同樣可以將自己的一些非核心和次要的業務外包給中介服務機構，從而專注于自己的核心業務。例如外貿企業可以將儲運、訂艙、商檢、報關及制單等非核心業務外包給相關服務性企業，以節約企業人力和運行成本。目前，我國中小外貿企業的迅速發展就受益于這種外包模式。

3．國際物流。國際貿易是商品流、信息流和資金流的統一。因此，快速發展起來的國際物流對國際貿易流程的重要性和影響是顯而易見。所謂國際物流，是指按照客戶的要求，在國際間將貨物從供應地向需求地轉移的過程。它是運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、信息處理等相關活動的結合。因此，國際物流企業必然是進出口企業將儲運、倉儲等非核心業務外包的必然對象。物流企業的不斷擴張的規模及壟斷地位，決定了它在整個外貿流程中的重要地位，從而對外貿流程中其他服務性的中小企業必然實施整合和“收編”，使得物流企業可以對進出口企業做到“一站式服務”。這給國際貿易企業實施流程再造創造了極其有利的條件。

二、外貿流程再造的兩種形式及其特點

基于上述因素，如何對傳統外貿流程進行再造呢？目前，從事一般貿易的企業和從事國際采購的企業（或打造全球供應鏈的企業），它們的外貿流程再造頗具代表性。

1.一般貿易型的外貿流程再造及其特點

信息技術的出現為傳統外貿流程的再造創造了條件，從事一般貿易的企業可以對圖1-1的流程作如下再造（圖1）。

這一模式的基本操作過程如下：出口商在國外設立公司，并根據當地市場情況，及時向國內的辦事處下達出口計劃，收到計劃后，國內辦事處迅速聯系國內供貨商并簽訂合同。根據合同的規定，供貨商將訂艙、儲運、商檢、保險、報關等出口環節外包給國際貿易中介組織，供貨商在約定的時間內交貨并接受款項。

相對于傳統外貿流程而言，基于一般貿易的外貿流程再造具有以下特點：

首先，出口屬于公司內貿易。因為完成產品出口的主體是同一家貿易公司，即企業在國內設立辦事處，在國外設立貿易公司。

其次，企業沒有任何出口風險。因為出口產品一直掌握在公司自己的手中，因此不可能出現貨、款兩空的現象。

第三，將非核心出口業務外包。由供貨商或出口商國內辦事處將圖2小方框中的訂艙、儲運、商檢、保險、報關等業務外包給中介服務機構。目前，在我國的實踐中通常由供貨商負責外包，主要原因在于相對供貨商而言，貿易商更處于壟斷地位。

第四，出口商國外公司專注于市場營銷與產品開發。由于繁瑣的、非核心的出口環節全部外包出去了，因此為出口商國外公司專注于產品開發和市場營銷創造了條件。另外，由于在這種流程中出口商處于國外市場的最前沿，因此能有效地開拓市場。

目前，臺灣商人和浙江商人較成功地應用這一高效的流程進行產品出口。

2.國際采購和全球供應鏈型的外貿流程再造及其特點

國際采購或全球供應鏈在實質上就是一種外貿流程再造。國際采購或全球供應鏈通過信息技術的應用有效地促進了外貿流程再造。其具體的形式見圖2。

這一模式的基本流程如下：進口商在全球各地尋找供貨商，經考察合格后簽訂長期供貨合同并建立合作關系。進口商同時和某一國際物流企業建立長期協作關系，將進口運輸等相關事宜外包給它。進口商根據生產和銷售情況向供貨商和進口商辦事處下達進口計劃，并由后者對前者進行生產監督與指導。在規定的時間內，供貨商將貨物交給國際物流企業，并由后者將貨交給進口商。

圖3是基于全球采購和供應鏈的外貿流程再造圖，目前，在全球范圍內建立供應鏈的通用公司，以及在全球范圍內建立采購系統的沃爾瑪公司等，都對傳統的國際貿易流程進行再造。從上述流程可知，這一新流程具有以下特點：

首先，進口企業與供貨商建立長期的合作關系。進口企業會對供貨商進行長時間的考察，甚至提供技術指導，同時監督生產。考察合格之后才列入供貨名單并簽訂長期的供貨合同，早期的供貨量往往比較小，關系穩定之后再逐漸增加。

其次，進口企業會在全球各地廣泛的派駐專業人員，協助當地供貨商的生產和采購，以形成有效的供應鏈和采購網絡。因此，進口企業通過外派人員可以直接幫助供貨商進行產品生產和質量控制，以符合顧客的需求，雙方之間形成戰略協作關系和利益共同體。

第三，進口企業將儲運等環節外包給國際物流企業。物流企業將根據進口企業的生產和銷售計劃，準時并保質保量的將貨物交給進口企業。

第四，進口企業可以專注于自己的核心業務。這也是流程再造帶給企業的一大優勢。

綜合來看，兩種形式的流程再造具有以下的共同點：

（1）主體合并，利潤提高。在傳統的外貿流程當中，出口商和進口商是兩個不同的獨立法人實體，而在兩種改造后的外貿流程中，出口商和進口商是同一家公司。在基于一般貿易流程的改造中是出口商合并進口商，實行前向控制，在后一種流程改造中則相反，由進口商合并出口商，實行后向控制。由于減少了中間環節，因此可以提高企業的利潤。

（2）有效地規避了貿易風險。阻礙貿易發展的一個重要因素是，由于欺詐等風險的存在，貿易雙方都互不信任。再造后的貿易流程，由于實行了貿易主體的一體化，產品一直控制在自己的手中，因此風險大大降低了。

（3）通過外包專注于自己的優勢。這正是外包核心思想在外貿領域的體現。

三、外貿流程再造的進一步創新方向

基于規模效應可以對以上兩種基本的外貿流程再造進行創新。借助信息技術的平臺，通過規模效應可以進一步降低商品流通過程中的交易成本，提高企業的效率。

1. 一般貿易型外貿流程再造后的創新

創新的理論基礎是規模經濟，那么如何創新以獲取規模經濟呢？方法是將圖1中的出口商國內辦事處與國際貿易中介組織合并（通常是后者對前者的取代），即外貿公司把國內的辦事處功能進一步外包給國際貿易綜合公司。不僅如此，國際貿易綜合公司可以將同行業許多家出口商國內辦事處合并起來，甚至可以將不同行業的多家出口商國內辦事處統一起來，從而形成更大規模經濟以節約成本。在此基礎上，國際貿易服務性公司可以在國內重要的港口、保稅區、出口加工區、工業園區、商品集散地等地設立機構及倉庫分撥、配送中心，再通過信息技術將各機構聯絡起來，形成龐大的貿易網絡，規模再次擴大，這將極大地降低交易成本。

在圖1中，出口商國內辦事處和國外公司是同一家公司，因此是一對一，而流程再造創新后，一家國際貿易服務性公司對多家出口商國外公司。

2.全球供應鏈型外貿流程再造后的創新

國際采購或全球供應鏈型外貿流程再造后的創新理論基礎也是規模經濟。其創新的方法和一般貿易型相類似，但也存在不同。首先，由一家國際貿易中介組織將圖2中的進口商辦事處合并，以設立國際貿易綜合公司，即圖2中的進口商辦事處的功能由國際貿易中介組織承擔，這樣進口商公司就節省了在海外設立進口辦事處的成本。在此基礎上，國際貿易綜合公司可以將同行業許多家進口商辦事處合并起來。國際貿易服務性公司還可以在國內重要的港口、保稅區、出口加工區、工業園區、商品集散地等地設立機構及倉庫分撥、配送中心，再通過信息技術將各機構聯絡起來，形成龐大的貿易網絡，規模再次擴大。和一般貿易型外貿流程再造后的創新一樣，從一對一向一對多轉變，原因同上。

目前，由于金融危機的蔓延和肆虐，世界經濟和全球貿易正處于大幅下挫階段。在需求萎縮的情況下，外貿企業流程再造對于穩定、擴大我國的出口市場份額有著重要意義。因為產業升級、技術創新、提升產品質量等都是遠水不解近渴的長遠之計，而外貿流程再造是屬于外貿企業的經營創新方式，所以能夠在短期內起到促進出口的作用。不僅如此，從長遠來說，外貿流程再造對增強我國企業競爭優勢同樣有深遠意義。為此，國家的有關職能部門可以協助企業進行信息化改造，以建立高效的信息網絡，這是流程再造的關鍵因素；加強港口方面的建設，尤其是港口的運輸條件和吞吐能力；加強公路，鐵路，航空，郵政等基礎運輸設施的建設；加強通信，銀行，稅務，信息中心等軟件方面的建設。

參考文獻：

[1]牛魚龍.《第三方物流：模式與運作》，海天出版社，2003年.