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第1篇：工程采購管理方案范文

Abstract： In recent years， the competition of petrochemical industry has become very fierce. In order to improve their competitiveness， enterprises in the industry have begun to pay more attention to improving their management level. Most of the enterprises begin to use the EPC model to plan investment projects， which not only can improve the quality of the project， but also help enterprises to establish a good management model. Therefore， the planning of EPC project of petrochemical construction enterprise is helpful to the further development of the enterprise. This paper will analyze the present situation and existing problems of EPC project procurement management of petrochemical construction enterprises， and discuss the improvement ideas of the EPC project procurement management of petrochemical construction enterprises.

關鍵詞：石油化工；施工企業；EPC；采購管理

Key words： petroleum and chemical engineering；construction enterprise；EPC；procurement management

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）32-0102-03

0 引言

EPC就是將設計、采購、施工三者結合在一起管理的管理方式。這種管理方式的推出能夠使投資者提前確定投資項目的成本以及項目建設的周期，適用于大型承包工程項目。采購管理在EPC項目的核心部分，是項目實施過程中最關鍵的一環，對于項目的成敗起著決定性作用。在大部分EPC項目中，項目總成本中的50%都用于物資采購，因此，采購工作的管理質量直接影響著項目整體的施工質量與完成進度，是項目能夠成功實現的關鍵因素，因此應該對其進行重點控制。

目前，我國大多數石油化工施工項目都是動輒千萬甚至是上億元的大型工程，并且都有一定建設規模，其中許多項目也都是通過EPC模式建成。單就項目采購管理來說，或多或少的都有一些問題。比如采購管理體系不健全，部門溝通存在問題、采購部門組織結構分散，重復采購浪費資金和人力成本、供應商選擇機制不嚴謹等等。本文將基于對現狀、問題的分析，結合石油化工施工項目物資采購管理要求，提出一套有效的解決對策――EPC項目采購管理方法，以理順大型采購管理思路，為企業更好的開展項目管理活動，降低采購成本建言獻策。

1 采購管理在石油化工工程項目施工管理中的重要作用

石油化工作為我國重要的支柱型產業，在國民經濟發展中具有重要作用，其工程項目管理具有工程投資規模大、涉及專業多、施工現場管理難度較大、工程管理水平要求高等特點。

項目采購管理對于整個項目施工管理來說非常關鍵。采購管理是項目施工成本控制的重要內容。隨著我國經濟的快速發展，石油化工工程項目的規模不斷擴大，通過實施合理的項目采購成本管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業的競爭能力，實現可持續發展戰略。但是就目前來看，一些施工企業在項目采購管理上普遍存在一些問題。

2 石油化工工程EPC項目采購管理現狀

近年來，EPC總承包模式開始被應用在大部分的項目管理中，項目管理模式在逐步完善。在大多數的傳統工程項目中，EPC總承包模式具有一定的優勢。但是，目前我國石油化工施工企業在EPC項目的采購管理上有還有許多不足之處。

2.1 采購管理體系不健全，部門溝通存在問題

在目前的EPC工程項目中，采購管理主要存在以下不足：首先，采購管理在項目中的應用效果以及位置無法確定，項目的完成質量以及完成時間無法在項目進行中得到有效的控制。其次，項目施工中其他部門沒有為采購管理提供必要的協助工作，無法建立健全的分析與評價系統。再次，在項目實施階段經常會出現溝通不順暢的情況，不同部門之間的關系會導致互相之間信息溝通的不順暢，減緩了溝通的反映速度。

2.2 采購部門組織結構分散，重復采購浪費資金和人力成本

在EPC項目中，采購的組織工作相對比較分散，因此經常會出現不同部門的工作重復的問題，造成人力資源的浪費，同時也增加了不少額外成本，使規模采購的價格優勢明顯下降。與此同時，項目中組織的集中采購方式會產生工作頻率低、變更難度大等問題，而且EPC項目采購工作組織中各部門責任與權力無法統一，無法輕易的實現采購的核算工作。

2.3 供應商選擇機制不嚴謹

在為項目選擇供應商時，EPC項目中供應商的相關信息的獲取具有一定的隨意性與片面性，導致取得的信息無法全面的反映供應商的實際情況。與此同時，供應商的確定沒有形成標準的步驟，確定下來的供應商一般是由一些人主觀的意識決定，并沒有經過真正意義上的招標評選。

3 石油化工施工企業EPC項目采購管理改進策略

在工程項目完成的過程中，采購工作能夠確保項目的完成質量，是實現項目最終目標的關鍵因素。為了實現采購在項目中的連接作用，相關部門就要協調彼此之間的關系，通力合作，做好采購管理工作。具體的改進思路如下。

3.1 進一步明確EPC采購模式的內容和工作流程

EPC是一個源于美國工程界的固定短語，它是規劃設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行（試車）服務等工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的項目管理模式。

石油化工項目物資采購管理的基本原則是“少投入、多產出、適時投入、快速產出”。對此，在EPC采購管理模式下，為了在限定的時間內以合理的成本完成物資采購計劃，在采購前必須進一步梳理采購工作流程，明確工作要求。具體來說，EPC采購工作流程如圖1所示。

3.2 組建專業的采購團隊

采購團隊的組建是確保采購管理質量的重要工作，高質量的采購管理需要由專業能力強的采購團隊來實現。因此，為項目組建一個綜合素質與專業能力都相對較高的團隊是加快項目完成進度的關鍵環節之一。為了滿足EPC總承包方的采購需求，我們應根據具體的采購計劃選擇合適的人員來組建采購團隊。采購團隊負責設備、材料的采購計劃、采買、催交、檢驗、運輸等采購全過程工作內容。每一組采購組設采購組長一位，協助采購經歷組織化工工程施工所用材料、設備等物資的采購工作。所以，要求這些職位的人員都需要具有良好的綜合素質以及過硬的專業能力，能夠在自己的崗位上為項目的實施做出自己的貢獻。

3.3 完善采購招標管理流程

EPC采購模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用，而招標采購就是體現“市場選擇”的主要形式。石化工程項目EPC招標流程一般為：業主確定項目委托設計組織招標機構招標通告投標人資格預審通知合格投標人出售標書組織標前考察召開標前會議標前會議紀要和補遺書投標與開標評標、決標、授標。

招標文件中附帶條理分明的采購清單。首輪招標，由項目經理主管協同招標采購部門從眾多投標人中選定三家投標供應商，再對三家供應商的行業資信、投標報價、物資質量進行集中對比，最終在確保物資質量的前提下選定報價最合理的一家供應商進行集中采購。

3.4 供應商的確定與管理

在確定物資的供應商的過程中，不僅要考察每個供應商的技術能力、生產能力以及管理制度等方面的因素，還要保證其具有良好的物流能力。這是因為物資采購周期中運輸過程要占據一定的時間比例，如果供應商具有良好的物流能力，可以保證物資的及時供應，不僅避免了到貨延遲的情況發生，還能夠在一定程度上較少運輸成本投入。對供應商進行管理需要做到對他們的供貨資格進行認證、評價以及選定，與優質供應商建立長期的戰略合作，能夠在一定程度上控制采購成本，同時保證采購工作的完成質量。

3.5 重要設備的采購管理

重要設備的集中采購，在項目的前期，應根據項目的目標要求，應對為實現項目目標所需求的設備類型和設備需求量進行分析，同時對自有設備的數量進行詳細全面的調查，編制項目的設備需求計劃。設備計劃應服務于工程進度計劃，什么時候需要哪種設備是圍繞工程進度計劃的需要而確定的。因此在制定設備計劃之前，必須要對整個工程的施工進度進行科學的規劃，盡量將各工序的工作劃分得更為具體，以確保設備種類和數量的配置計劃更加精確。

確定采購意向后，雙方簽訂技術協議，基本內容如下：

①草簽技術協議：供應商項目負責人根據企業要求，與企業進行技術業務洽談，確定配套意向，與企業進行總體布置，確定技術狀態，草簽技術協議。②對草簽的技術協議審查和確認：總設計師對草簽的技術協議進行審查并確認。③對草簽的技術協議評審：供應商項目負責人填寫《配套技術協議評審表》，隨同技術協議交合同管理員按評審表要求進行傳遞評審，其中：技術中心：就性能參數及方案的可行性提出意見；供應商對專用件的采購質量、采購能力、采購周期提出意見，就配套開發方案的可行性提出意見，負責把評審過程中與企業要求不一致的評審意見與企業進行協商，取得一致意見并確認后改進，供應商負責人對技術協議進行審核。總工程師：明確經評審后項目是否同意開發。技術協議評審完后交供應商市場開發辦。④正式簽訂技術協議：供應商市場開發辦主任或授權人根據評審情況，與企業正式簽訂技術協議。⑤蓋章：合同管理員將經市場開發辦主任或授權人簽字的技術協議送公司辦蓋章后，技術協議隨即生效。⑥設備運至化工工程企業后，供應商派技術員全程督辦設備的安裝和調試工作，并在后續設備服役期間，定期排技術員負責檢修。

3.6 做好采購與其它方面工作間的協作

項目實現方案的設計在EPC模式中占據著重要的地位，而做好各方面工作之間的協作與控制是實現采購有序管理的關鍵，采購工作的功能就是將項目設計方案與實現過程緊密的結合在一起。采購在項目中的影響范圍較大，想要做好采購工作則離不開各個部門的支持與配合。尤其是在EPC項目中，采購部門更應該增強與各部門間的溝通與協作，形成一個完整的體系，提高采購管理質量，促進項目建設的早日完成。

4 結論

在我國的石油化工行業中，越來越多的企業開始實現了EPC模式管理。這些企業需要提高對采購工作的重視程度，運用合理的采購策略，提升EPC項目的整體管理水平，增強企業在行業中的競爭力。

參考文獻：

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[3]陳麗麗.項目采購管理中成本降低的幾點認識[J].中國新技術新產品，2011（11）.

第2篇：工程采購管理方案范文

對于我國工程項目來說，由于工程項目的不同，采購流程也具有差異性，主要在采購的方式、采購的來源以及采購的對象等細節上表現出來。從整體來說，采購流程如下：

（1）完成項目施工方案設計后，房地產企業的材料員要按照項目的進度計劃和材料的清單，對總計劃以及分計劃的采購部門進行材料需求的制定。

（2）采購員要按照材料的計劃，采取議標或者公開招標的方式來確定材料的供應商。

（3）在供應商確定后，房地產企業要與供應商進行采購合同的簽訂，根據合同的內容，要提醒供應商及時的交貨。另外，當貨運送到工地后，就需要房地產企業派代表或者專業的工作人員同監理工程人員對貨物的質量、數量進行驗收工作。

（4）在確保貨物合格后，供應商就要求買方開具發票并付款。

2傳統采購管理模式的特點、缺點

（1）典型的非對稱信息。對于傳統采購管理來說，首先考慮的就是選擇供應商的問題。一般情況下，在進行采購時，需要在多個競爭性的供應商中選擇最好的供應商。同時還要求采購方要保留部分的信息，供應商獲得的信息量越多，競爭的機會就越多，這樣以來對采購方就不公平。

（2）質量驗收檢驗的控制難度大。傳統的采購模式，只能使用事后把關的措施對質量和交貨期進行有效的控制。質量的驗收檢驗是采購部門事后把關的重要工作，并且控制存在一定的難度。

（3）供需關系競爭大于合作。就傳統的采購模式而言，雙方的關系則是臨時、短期的合作關系，競爭大于合作關系。在進行公開招標時，較多供應商是降低投標的價格而中標。供應商為了短暫的利益，就會致使產品質量進行一定的降低，更為嚴重的是供應商利用市場的突變以及采購方存在的困難來實施要挾行為。

（4）采購周期長以及響應用戶需求能力遲鈍。由于采購需要通過計劃收集以及公開招標等過程，所以，采購的周期較長。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現象，供應商不一定按照采購方的實際需求進行供貨，則是根據合同進行供貨，在一定程度上就會要求對方增加費用，使供應方得到更多的談判籌碼，這樣就會對項目的工期產生嚴重的影響。

3供應鏈工程項目采購管理的策略

采購管理作為工程項目管理中的一部分，工程項目供應鏈制約著采購管理，然而工程項目供應鏈包括工程項目內部供應鏈、外部供應鏈。在個性化、多樣化的市場中，采購管理要與多變、復雜的供應市場之間建立一種協調的物流供應渠道，這樣以來就可以及時的進行貨物的供應，以此滿足客戶的需要。對于采購管理來說，則戰略層面的采購管理是工程項目供應鏈采購管理在進行外部資源管理的過程中，企業要考慮供應商的選擇以及戰略伙伴關系的因素，從而可以解決采購技術存在的問題，以此來滿足采購供應的要求，另外，要禁止只是為了滿足生產的供應而尋找戰略伙伴。對于戰略層面的采購管理來說，主要有以下幾個內容：

（1）材料資源的集成。目前，隨著科學技術的進步，市場的激烈競爭以及需求的多樣化，房地產企業要以自身的資源能力在市場的競爭中很難的進行生存，因此，就要求工程項目采購管理對資源進行集成，通過采用外部資源來增加市場的競爭。

（2）信息的集成、共享。對于采購管理來說，信息的集成、共享是實施供應鏈管理的重要因素。由于供應商對市場的控制，房地產企業只有通過信息的集成和共享，才可以對市場需求的變化做出較迅速的反應，及時的發現市場存在的規律，從而確保企業的利益。

（3）提高房地產企業的業務能力。提高房地產企業的競爭力，可以通過提高房地產企業的核心業務能力來完成，對核心業務進行培養和開拓。

4供應鏈工程項目采購管理的措施

（1）與供應商建立戰略合作伙伴的關系。在供應鏈工程項目采購管理的基礎上，與供應商建立戰略伙伴合作關系，這樣以來房地產企業和供應商就會實現信息的共享、風險的共擔以及共同獲得利益等。對于戰略合作伙伴的關系來說，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現出房地產企業工程項目與外部的資源進行集成和優化的特點。戰略合作伙伴關系對采購管理兩者的作用主要有以下幾個方面：

1）供應商。建立戰略合作伙伴關系，對整體的供應鏈采購管理增加責任感以及利益的共享，對未來需求具有預見和控制能力。與此同時，建立長期的合作伙伴關系可以確保供應方案設計的穩定性。

2）采購企業。建立戰略合作伙伴關系，不僅可以使企業對采購管理進行更好的控制，還可以滿足采購的需求，使不必要的產品檢查得以有效的消除和減少。

（2）維護好合作伙伴關系。就供應鏈上的房地產企業而言，基本上經濟都是獨立的。由于一些利益和機會的誘惑，房地產企業可能會隱瞞一些信息，這樣就會導致雙方的戰略合作關系產生破壞的影響，就會破壞對方的經濟利益。所以，采購管理要集中在雙方互相合作關系的維護方面。

5結束語

第3篇：工程采購管理方案范文

〔關鍵詞〕數字資源采購管理系統功能需求采購決策

〔分類號〕G250.7

Library's Digital Resources Purchasing Management System and Its Main Function Requirements

Han Xinyue

Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080

Graduate University of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080

Zheng Jiancheng

Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing 100080

〔Abstract〕In view of the current development status that libraries are lack of suitable digital resources purchasing management system, this paper, by taking the digital resources purchasing process as a main consideration aspect, puts forward the objection of purchasing management system and designs its main function modules. On that basis, the paper gives a comprehensive analysis of the system function requirements.

〔Keywords〕digital resourcespurchasing management systemfunction requirementspurchasing decision

在數字資源采購業務中，為保證真正有效、合理地滿足用戶需要，首要工作是全面評估數字資源，建立數字資源調研分析機制和分析評價指標體系，較全面地反映資源與本館需求的關聯。資源購買是數字資源采購管理的核心業務，主要活動有:購買方案設計，與供應商談判，實施采購，合同管理等。數字資源的管理和維護也是整個采購流程中不容忽視的一部分基礎工作，具體工作內容包括:使用數據統計，備份管理，組織機構管理，其它日常事務處理等等。

因此，基于采購工作的實際，設計采購管理系統的主要功能模塊及關系（見圖2）。

該系統以數字資源采購流程為主線，由基礎管理、采購管理、供應商管理、合同管理和決策支持系統5個子系統組成。各子系統既能獨立運行，又能集成到一個大系統協同運行，要求子系統之間實現數據高度共享。

4主要功能需求分析

4.1基礎管理

4.1.1系統設置和維護為保證用戶正確使用，系統應該提供進行初始化工作所必需的各項信息的設定和維護功能，如各項代碼的定義、用戶組織機構的定義、各終端用戶操作權限的定義等。由系統管理員根據業務重點對系統各模塊、各參數進行設置，通過靈活多樣的自定義選擇，滿足不同圖書館的業務應用需求和個性化需求。

在系統的使用過程中，常常會遇到因網絡、數據、服務器以及用戶終端等各個環節引發的訪問問題，所以系統必須能夠有效處理數據安全管理、數據備份與恢復、日志管理等日常事務。

4.1.2用戶管理對執行采購任務的人員進行角色和權限劃分，通過角色和權限的可定制功能實現對內部用戶群的分級分組管理，工作人員根據其職責被賦予不同的訪問權限，從而保證不同級別和組別的人只能夠瀏覽和操作相應的項目。同時，系統必須適應組織機構運作變化的要求，實現角色、權限與用戶的動態管理。

4.1.3組織機構管理系統不但要具備基本的組織機構管理功能，而且要求實現集團化結構管理[3]，即打破地域和組織限制，對下屬子單位和部門進行相應權限內的管理。在組織機構管理模塊中，必須突出人員任務管理和工作績效管理功能。另外，可以設置系統信息個人訂閱、系統提示、公告板、內部電子郵件、日程安排、聯系人信息管理、BBS社區等功能，通過系統功能的完善加強信息共享，使組織溝通順暢。

為確保安全性，系統采用多種安全控制策略，因此，基礎管理功能的操作權限只賦予系統管理員以及特定的管理人員。

4.2采購管理

采購管理作為系統的核心模塊，涉及的問題最多、最復雜，在設計和實現過程中必須給予足夠重視。

4.2.1采購計劃該項功能幫助圖書館編制和管理采購計劃，根據實際需要制定年度、半年度、季度、月度采購計劃，允許隨時調整采購計劃，同時相關管理人員也能夠方便地對采購計劃進行審核和監管。除了對經常性訂購產品形成訂購模板外，對額外采購情況也需要實現規范化管理。

圖書館制定數字資源采購計劃的主要內容包括數字資源的續訂、增訂、停訂(調整)計劃、問題分析和措施建議。制定采購計劃的主要依據有:①用戶需求分析與評估;②規劃制訂的資源建設目標和分步實施進度安排;③年度經費預算安排。這些依據來源于相應的統計分析，不一定在采購計劃模塊中完成，但是要求系統能夠在此模塊方便地調用相關統計數據。

4.2.2資源評估資源評估是采購過程中至關重要的一個環節。在系統中，這個模塊主要完成評估方法和評估標準體系的規范化，分別建立資源分析數據庫、用戶需求分析與評價(含用戶推薦、使用統計數據)數據庫和專家意見數據庫[4]。應該允許圖書館自定義評估模型，并且通過強大的統計計算能力為評估的準確性和客觀性提供保證，使采購人員能夠對資源進行綜合評價，對本單位是否需要訂購某種資源提出合理建議。

4.2.3采購方案及談判方案管理一般說來，圖書館制定采購方案都遵循以需求為主導和追求服務效果、成本效益最優化的原則，因而需要參考大量的數據和信息，包括本館采購原則和策略、在資源評估中得到的分析和評價結論、供應商的銷售方案、數字資源行業發展狀況和貨幣匯率(針對外文數字資源)等等[5]，系統應該設計恰當的功能體現和關聯這些因素。此外，來自于相關主管機構的指示和審核貫穿于采購方案設計的各個階段，系統必須及時反映這部分內容。

與資源供應商的談判是最終形成資源采購執行方案的重要過程。在談判中雙方提供的重要數據、信息、答復、建議和決策意見等必須存檔備查，并向有關人員及時通報，結合談判情況對采購方案進行調整、優化和完善。

由于采購方案和談判方案管理涉及多方面因素，用戶希望從各個視圖切入系統，綜合分析問題，這就對系統的開放接口和數據交換能力提出了很高的要求。

4.2.4工作進度工作進度安排、進展情況以及人員責權機制應該在系統中有明確而清晰的說明，系統可以借鑒管理工程類軟件(例如Microsoft Project)的設計方法和實現機制，形成科學高效的工作進度安排，并能夠實時跟蹤工作進展情況，及時更新，理想的狀態是系統能夠實現相關信息的全面鏈接。

4.3供應商管理

供應商管理模塊需要以數據庫的形式對供應商的基本信息和商業信息進行管理，建立供應商檔案，將同采購相關的數據量化，提供供應商資信查詢、產品價格查詢等功能，為決策支持系統和采購成本管理系統的有效運作提供準確的依據。設計這項管理功能的目的既要提高采購質量和效率，又要改善圖書館與供應商的關系，使圖書館對供應商的管理由原來的交易管理轉向關系管理，為圖書館的可持續發展戰略提供有力的支持[6]。

4.3.1供應商基本信息供應商的基本信息包括供應商名稱、概況描述、聯系方式、與本館的業務往來記錄等，其詳細描述項目可以包括交易的貨幣種類、折扣、聯絡周期等輔助信息。這些信息由圖書館負責建設和維護。

4.3.2供應商登錄系統設計這樣一個子系統的目的是整合供應商平臺，在圖書館設定的權限范圍內由供應商動態維護其基本信息和產品信息，包括新增產品種類、更新產品基本信息描述、更新產品價格等。供應商不但能夠在此展示其產品，而且可以說明其供應方案，尤其是針對該圖書館的特別銷售政策。

供應商管理模塊需要具備實用的統計分析功能，例如使圖書館能夠對供應商在一段時間內的提供資源的價格和服務等各方面進行綜合全面的統計和評估，進而監測數字資源市場和行業前景，據此調整采購策略，同時也可以實現對合作伙伴的動態管理。

4.4合同管理

合同管理模塊主要處理合同執行情況跟蹤、合同維護與變更等任務，它的目標是建立一個支持在線合同簽定、合同管理、合同執行狀態跟蹤和電子支付的平臺，不僅靈活可靠，而且具備一定的與銀行互聯的能力[7]。具體包括以下功能:①自定義在線合同簽訂管理流程，分類分狀態管理合同，監控合同執行過程;②進行合同基本信息管理，針對資源目錄或經常性采購資源制作合同模板，關聯不同合同模板;③實現電子支付，建立適合自身業務情況的支付流程，包括支付額度、審批權限、發票管理等;④在系統安全保障機制下，提供強大的異常處理機制、數字證書強認證機制和操作日志機制。

4.5決策支持子系統

決策支持子系統實際上是一個綜合分析系統，它的部分功能在系統的各個模塊已經有所體現，不必重復建設，只需以適當的方式調用和整合，融入計算機輔助決策的技術環境中即可。例如，根據業務需要自行設計多種統計查詢模板，相關權限人員可以使用相應的統計查詢模板。

4.5.1資源評估和用戶需求分析如前所述，資源評估和用戶需求分析是圖書館進行資源采購決策的重要依據，在后臺開放的數據接口和較高的數據交換能力的支持下，決策支持子系統可以任意調用資源評估模塊和用戶需求分析模塊的數據，并根據需要設定調用模板，重新分析數據。

4.5.2采購成本管理采購成本管理貫穿業務的全過程，決策支持子系統中的這項功能為規范財務用款提供了強有力的技術支持[8]。系統提供對所有采購經費的年度管理，允許圖書館根據實際情況，將經費分割成細項進行管理，系統自動為每一項經費建立一個預算清單，工作人員可以隨時查閱每一項資源的詳細付款情況以及財務費用發生明細，包括項目交易成本，采購過程發生成本，如人力投入、報銷費用等。

4.5.3采購效果分析評估數字資源的采購效果，包括采購活動質量和最終成本、供應商資信和合同履行質量以及采購人員績效等等[9]。系統允許自定義評估流程和模型，評估使用的數據可以是業務流程中的基本數據、交易過程中的反饋數據或者采購管理成本數據。

4.5.4異常事件處理記錄異常事件日志，不斷探索處理應急事件的人力資源配置和解決方法，形成靈活可靠的工作機制，在對整個系統有全面的把握和控制之后，決策者就有了更大的活動空間。

5 結語

本文對圖書館數字資源采購管理系統的目標、系統結構和主要功能需求進行了初步分析描述，重點說明了基于工作流程的采購管理系統需求。然而，正確識別目標和功能需求只是成功設計和實現應用系統的第一步，還需要進行數據結構設計、系統操作模式設計以及大量的編碼工作才能夠最終真正實現系統的功能。隨著數字環境的深入發展，數字資源的采購將會給圖書館業務工作帶來全面的影響。因此，應該加強圖書館與系統供應商之間的聯系，不斷推出科學、完善、實用的圖書館采購管理系統，提高圖書館的工作效率，促進圖書館事業的發展。

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第4篇：工程采購管理方案范文

（1）主要平臺工具的對比

目前，市場上流行的主要采購信息化管理工具有三種：OA系統、采購電子商務平臺和ERP。復雜的系統可以集成簡單的系統，系統之間也可以有數據接口。

（2）E工程公司的平臺建設路徑

依靠自身的人才優勢，E工程公司最初的信息化建設就是依靠自主開發，實現了供應商管理和合同管理的信息化。隨著采購管理需求的增長，繼而引入OA辦公系統，結合自身力量和第三方軟件公司，實現了主要采購作業網上審批，打通了從供應商選擇到合同簽訂的整個采購流程。近兩年，E工程公司有機會應用到先進的采購電子商務平臺，進一步實現與外部供應商的在線互動，極大地提高了采購信息化水平，業務數據規模大幅提升。下一步，將要走ERP與采購電子商務平臺結合的道路。E工程公司將信息技術的最新成果與企業管理實際結合，走出了一條持續發展之路，企業核心競爭力穩步提升。

（3）培養自己的信息技術開發團隊

企業發展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建設過程中要打造一支自己的信息技術開發團隊，既能將管理需求與信息技術高效結合，又能節約后期維護成本。

（4）發揮后發優勢

在信息技術飛速發展的當下，后來者不一定落后，反而具備后發優勢。新技術總會兼容并超越老技術，管理理念變革、互聯網思維、年青一代走上工作崗位、法治社會對規則的敬畏等社會變化催生了信息化改造傳統業務領域的原動力。采購管理作為對規范性、透明性需求極高的傳統業務領域，必然處于信息化的前沿陣地，也是企業快速提升競爭力的重要途徑。

2.再造業務流程

我們用一個規范化的采購業務流程舉例說明：物料需求計劃的確定必須執行嚴格的審核程序，計劃變更也需要審批。系統會自動拒絕執行沒有經過規范化審批的采購需求。通過規范化管理提高需求計劃及時性和準確性。系統不允許未經過認證的供應商進入擬參加報價的供應商名單。確定采購方案后，具體的采購實施過程公開透明，具有權限的人員可以隨時查看。經辦采購業務的采購員，在采購什么物料、采購數量和金額上都有權限規定。系統會按照流程設定的要求執行逐級審批程序，每一級審批權限又都有嚴格和明確的規定。合同的進度和質量信息嵌入相應的流程節點，形成全流程的信息鏈。付款處理和供應商考核評價是基于上述采購流程的二次開發功能，依靠數據集成，滿足更高層次的采購管理需求。

采購業務流程不是絕對一成不變的，只要設置合理，是允許增減刪補的，但是一旦做完調整，又是規范的。工程公司普遍面臨采購變更管理的難題。目前，國內多數工程公司對嚴格的流程管理不適應，反而在市場競爭的重壓下，希望采取更彈性、變通的管理方式。根據我們的經驗，規范化管理是最終目標，但是具體國情也必須充分考慮。解決采購變更管理的出路只能是實施精細化管理，通過數據分析，區分穩定和不穩定的采購需求，設計更細致的流程和管理措施。同時，要將采購管理重心向需求管理、設計管理前移，通過上游工作質量的提高，減少后續采購工作的不確定性。另外，對于來自業主方的需求變化，應給予充分的尊重。

3.集成信息數據

采購信息化建設的最終落腳點是信息數據的集成，按照采購管理需求進行數據的排列組合、統計分析、篩選過濾、重復利用等增值處理，實現數據的滾動增值，充分挖掘采購信息的管理價值，最終服務于管理提升和公司決策。信息集成的理念要貫穿采購信息化系統開發的全過程，初期應提出主要信息集成目標值，過程中要最大化數據源，上線后應深入進行數據挖掘，實現數據價值最大化。按照崗位角色進行定制化的采購信息集成，每一個人在自己的數據權限范圍內工作，不同崗位、不同部門之間可以實時協同作業，信息共享。

4.引導人的發展

采購信息化系統建設與采購業務人員的職業發展不能脫節，平臺僅僅是一個管理工具，最終還要依靠人的創造性和能動性，因此，必須規劃好員工的轉型和培養方案。首先，充分利用年輕人的優勢，加強培訓和引導，迅速提升年輕人的信息化業務技能，樹立成功典型。其次，客觀面對部分人員對新的管理模式的不適應和不理解。這里的原因比較復雜，例如：有些人的工作可能被平臺替代，新技能尚未掌握，存在危機感；曾經的業務骨干需要重新面臨競爭，有被超越的可能；部分管理人員思路轉變不及時，舊的工作方式和方法不太奏效；國有企業固有的惰性模式與信息化的快節奏不匹配等等。任何管理變革都不會輕輕松松，更不會一帆風順。國有企業的改革更是如此。好在我們整個國家正處在轉型發展的關鍵期，積累了大量的改革經驗和應對措施。在采購管理業務領域，要重點用好這幾類人：對信息數據敏感，思路靈活的人；專業技能過硬，職業道德高尚的人；管理經驗豐富，不拘一格的人。給予他們足夠的時間和機會，引領他們正確轉型。信息化管理是一個競爭性的管理機制，優劣等級全憑數據說話，總會存在一部分人被淘汰的情況，這是企業競爭力提升的必經之路。

5.結語

第5篇：工程采購管理方案范文

關鍵詞：業務流程梳理 關鍵控制點提煉 業務流程再造 內控設計

自2004年塞班斯法案實施以來，我國大型國有企業紛紛開始重新審視和改進自己的經營模式和組織形式，制定內部控制制度，逐步加強了內部控制體系的建設。

近幾年來，國內電信企業的采購集中化趨勢愈加明顯。以采購合同金額來看，集中采購和分散采購的規模比例已大致接近90%：10%。因此，隨著采購形式結構的轉變，對原有采購管理流程提出了新的內控設計要求。與此同時，業務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）的概念也出現在現代企業管理者的視野中，本文以電信企業采購管理流程為例，分析業務流程再造下的內部控制設計。

一、基于業務流程再造的內控設計思路

業務流程再造與內部控制兩者之間既有聯系又有區別，既有矛盾沖突又有一致相關，業務流程再造是以業務流程為改造對象，對現有企業的業務流程進行徹底性再設計。因此，業務流程再造會從根本上改變企業的風險分布，從而使針對重大風險采取的內部控制活動也會發生重大改變。以業務流程再造為基礎的內控設計思路可以概括為“六步法”：明確業務流程涉及的活動范圍；確定該業務流程所要實現的內控目標；明確不能實現內控目標的風險；梳理原有業務流程，并發現不合理之處或風險點；提煉關鍵控制點；基于業務流程再造的內控設計。

下面以電信企業采購管理流程為例，進行詳細說明。

（一）明確業務流程范圍

本流程涉及的業務范圍包括集中采購和分散采購。其中，集中采購是指屬于多個單位、一定時期范圍共同需求的物資、工程、服務，由某一指定單位集中操作實施、集中管理的采購形式。分散采購是指針對零星需求而自行實施采購的采購形式。

（二）確定采購管理內控目標

（1）合理保證采購活動經過適當授權和審批；

（2）合理保證采購計劃和方案的適當性，保證工程順利開展；

（3）合理保證采購及項目招標行為規范，遵循有關法律法規及合同條款。

（三）明確采購管理的內控風險

（1）采購活動未經適當授權和審批；

（2）未恰當制定采購計劃和方案，導致采購不及時進而影響工程進度；

（3）未遵循有關法律法規及合同條款，導致合同索賠、項目停滯或政府處罰等。

二、原采購管理流程梳理

（一）基于原有采購管理流程的內控設計如圖1所示

（1）由需求部門提出采購申請，并提交給主管領導審批，審批后將結果傳遞給采購部門；

（2）采購部門了解采購內容后擬定采購方式，形成采購建議書，并提交給主管領導審批；

（3）審批通過返回采購部門，判斷是否從現有供應商目錄中選擇，如可選，確定供應商，并制定詳細采購方案，提交主管領導審批后，回轉到采購部門實施采購；

（4）若判斷不可選擇現有供應商，則發起招標流程，確定中標單位后，和風險管理部門共同起草合同，提交給主管領導簽字審批后，實施采購。

（二）原流程效果

不管是集中采購還是分散采購，均需要經過采購申請審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批，因此即使不算招標時間在內，全過程最少需要16天，最長達到22天，響應時間過長，不能匹配生產需要。

（三）原流程問題

（1）審批節點較多，且流轉過長。原流程共有四個審批節點，且通過紙質遞送簽字回轉，如遇主管領導因事無法審批，導致流程無法進行下一環節時，嚴重影響采購效率。

（2）未適應采購形式的轉變。采購集中化，就是為了簡化采購工作量，提升采購管理工作效率，而原業務流程未考慮采購形式結構的轉變，要求所有采購需求都必須經過四次審批，因此流程上存在不必要的環節或者沒有針對采購形式設計內控流程。

（3）易發生未經授權審批的采購行為。原業務流程中審批節點受限于內控設置，且缺乏信息化授權支撐，因此為不影響進度，往往會出現未經授權審批即實施采購的行為。

三、關鍵控制點提煉

（一）定義“關鍵控制點”

從風險控制的角度，關鍵控制點所對應的固有風險程度較高，且執行該控制點可以有效地降低所對應的風險。

（二）識別控制點

從原有流程中，找到所有與重要管理層認定和采購風險相關的控制點，以備進一步篩選。“六步法”第三步明確了采購管理流程中的內控風險（缺乏授權、進度延誤、不合規），因此業務流程中與這些風險對應的控制點主要是：

（1）審批控制點（授權及批準）：請購單審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批；

（2）時效性控制點（時間）：提出采購申請、編制采購方案、招投標、簽訂合同；

（3）合規性控制點（文件）：招投標方案、采購合同。

（三）風險評估

主要是從各控制點的風險影響程度和對其實施管控的可行性這兩個維度進行評價。控制點風險影響程度越高，且降低風險的可行性越高，則為關鍵控制點。如圖2所示，“6-招投標方案”和“7-采購合同”，公司一般都有明確的規范，其對合規性風險影響相對較小，因此不是關鍵控制點；“4-招投標”雖然對采購時效性的風險影響程度很高，但由于招投標流程存在剛性特點，因此對其管控的可行性較低，也是一般控制點。

（四）提煉“關鍵控制點”

關鍵控制點是指在風險評估的基礎上，經過具體分析比較各內部控制活動實現其控制目標有效性的能力，而確定的內部控制活動。它們在內部控制活動中的重中之重地位，能夠更有效地確保內控目標的實現。

由于“1-四大審批節點”對授權審批的風險影響程度很大，且通過流程優化可以實現對風險點的歸并和采購時效的提升，因此它們是關鍵控制點；另外，“2-提出采購申請”、“3-編制采購方案”和“5-簽訂合同”均與四大審批節點密切相關，因此也是關鍵控制點。

四、基于業務流程再造的內部控制設計

隨著采購集中化趨勢，原業務流程在內控設計上不符合成本效益原則。因此，應該適應采購形式的轉變，針對大規模大批量的集采需求，盡量將采購部門職能前移，通過事先制定詳細的采購方案，盡可能減少原業務流程中的審批環節。具體改造如下：

（1）首先區別集中和分散采購在業務流程上的差異。集中采購通常會與入圍供應商簽訂年度框架協議，因此集采可以將采購申請、采購方式和供應商審批流程進行合并；

（2）簡化原有流程審批環節。將采購部門職能向前伸展，參與采購需求的提出，事先擬定采購建議書，初步判定選擇供應商范圍，再向主管領導提出審批。在審批內容不變的情況下，將原流程中的采購申請、采購方案和供應商審批合并成一個關鍵控制點，審批次數由原來的4次降低到2次，大大減少公文流轉環節。

（3）以信息化促效率。實現辦公平臺電子化采購審批，通過任務催辦或短信提醒等方式，做到及時批復，不僅節省時間，同時保證流程執行連續不間斷。

（4）靈活授權。通過制定符合內控要求的授權審批制度，可以有效提升審批效率，并通過在信息化系統中留存授權審批的文檔以便對合規性進行復查。

流程再造后，基于流程設計的原有內控已不再適用，新的內控設計如圖3所示：

流程再造后內控實施效果評價：

（5）成本效益分析：再造后業務流程，采購需求發起到實施采購，縮短到10天內完成，由于信息化支撐、靈活授權等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。

（6）風險管理分析：再造后業務流程，審批節點和路徑減少，降低了可能產生的差錯，同時也改變了原流程的風險分布，找到最容易發生風險的節點成為關鍵。在本例中，對采購建議書和合同的審批成為關鍵控制點，雖然再造后減少了審批次數，減少了原有風險點，但同時由于審批內容和范圍基本不變，可以保證風險的合理管控。

五、結束語

業務流程再造對企業的改造是全面、徹底的，對內部控制環境的影響是全面而深刻的。變革原有的控制環境為基礎的內部控制系統，實施新業務流程，需要在實踐中不斷探索和發現更先進的管理理念和方法，才能更好地適應現代企業競爭和發展需要。

參考文獻：

[1]翟茜.《企業內部控制成本與收益研究》[J].中國證券期貨，2011，04

[2]丁寧，楊光浩.《關于企業內部控制建設的國際比較分析》[J]. 現代管理科學，2010，08

第6篇：工程采購管理方案范文

[關鍵詞]業主；項目；多項目管理；資源；供應鏈；研究

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01

相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現在，我國項目管理也在近半個世紀的發展中得到了不斷的改進和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發展。截止目前，多項目管理已經成為我國當前統一的，并得到廣泛認可和應用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內容是業主方項目管理；管理研究的重點是社會現有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認為：多項目管理中，業主方如何發揮其外部組織作用，對資源進行合理、科學的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應鏈是保證多項目管理目標實現的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關鍵。

1 多項目管理的概念

所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內的管理。多項目管理在當前已成為項目管理的主要發展趨勢，其存在基礎是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎上發展起來的管理模式。多項目管理區別于一般的項目管理，主要表現在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰略性，它是站在企業決策層的角度，來對企業內部所開展的所有項目活動進行評估和控制；二，多項目管理是一個動態性管理過程，它在管理過程中能夠根據企業的內外部環境的變化，而改變原有的管理戰略目標、戰略需求以及戰略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協調和分派現有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現效益的最大化。

多項目管理中有一核心管理內容，即業主方項目管理。從其定義上來說，業主方項目管理的服務主體是業主，基于業主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業主的需求，包括項目設計準備工作、項目設計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業主的角度，為業主利益提供服務的。下面對業主方項目管理的具體工作內容作詳細介紹。

2 物資采購管理和供應鏈管理

在企業經營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據著核心地位。對于企業來說，其經營活動主要是指物資與經費之間的平等交易。因此，任何企業來進行經營活動時，都需要安排企業內部專門的采購部門來執行對外采購和對內配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業在經營管理活動中所涉及到的物資采購管理。

供應鏈管理，主要是指通過對企業內外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業原材料采購、產品生產制作以及銷售等每個環節的工作，在企業產品的制作、銷售的全過程中，供應商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結構上看類似于一條網鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應鏈管理。現階段，供應鏈管理的質量和效果已經成為了制約組織或企業經營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業的發展。

物資采購管理和供應鏈管理之間的關系是屬于和被屬于關系，在企業經營管理中，物資采購管理隸屬于企業的供應鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環。重要性主要體現在：

1）從業主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業或組織在設計物資采購方案時，方案的設計規格、設計內容以及設計文件等都需要按照業主方的要求來進行設計；設計單位要向業主方索要明確的采購物資規格和數量。而在明確了物資采購數量、規格等相關采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業供應鏈管理中的首要環節，其對組織戰略的制定和實施起著重要的決策作用。

2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業主方和參建機構的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業主方以及各個參建機構的發展戰略目標。而采購管理模式的選擇、對業主方發展戰略的影響等內容都屬于供應鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應鏈管理的核心。

3 多項目業主采購和承包商采購的區別

3.1核心采購組織由承包商轉移到業主

現行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進行采購和供應；而業主采購，則以項目業主作為核心的采購組織，可將采購納入業主方組織戰略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰略的范疇。

3.2采購范圍不同

工程承包商的物資采購，一般為中標承包工程范圍內的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現承包商企業范圍內的多個中標項目的集采，屬于單項目采購的范圍。

4 業主方基于多項目的組織外部供應鏈研究

4.1非業主核心

現行的整個多項目系統供應鏈，從多項目參與方相互關聯緊密程度的角度上看，由于業主方與相關工程物資供應商之間的基本不關聯或較低的關聯程度，因此認為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應鏈，從業主方多項目系統范圍內看這多個供應鏈是十分松散的。

4.2多項目供應鏈戰略

在現行的供應鏈系統中，業主只是簡單的用戶，被動地接受供應鏈的各種要求，除了能提出質量、工期等相關要求外，基本處于多項目的輔助地位。業主方想要改變這一現狀，必須調整組織的多項目管理戰略，建立新的、以業主方為核心組織的供應鏈系統。

5 結束語

綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應鏈管理中，物資采購是其管理的首要環節，對組織戰略的制定和戰略目標的實現起著一定的決策作用。21世紀以來，隨著市場經濟體制的不斷改革與深入，業主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業主方的多項目管理模式仍然會得到長遠的發展。

參考文獻

[1] 王兵，徐小斌，鄭洪帖. 基于供應鏈的采購管理[J]. 商業研究. 2002（10）.

第7篇：工程采購管理方案范文

1全生命周期視角下物資采購管理概述

1.1生命周期成本法的概念研究分析

針對生命周期成本法進行研究，可以發現其最早是在美國被提出相關的概念，在當時主要應用于軍工行業，主要用途是計算軍工產品的成本。之后，伴隨著社會的發展和進步，生命周期成本法被賦予了多種內容，其應用范圍大大增加了。而且，企業將生命周期成本法應用到企業的生產管理活動中，對企業的生產活動、產品采購與生產以及其他的管理活動起著非常重要和良好的作品，便于企業順利開展有效的管理活動，一定程度上減少了企業的成本消耗，提高了企業的競爭力和生產效益。以企業生產為例，其生命周期成本法可以被解釋為：企業所生產的產品或設備等內容從開始投入生產到最后淘汰于市場的整個過程中的成本計算，顧名思義，其貫穿于產品、設備的整個生命周期。對于生產者和消費者來講，產品或設備的生命周期各有不同的解釋，生產者方面產品和設備的生命周期包括開發、設計、投入生產以及停產，消費者角度的產品和設備生命周期指的是產品購買、使用與報廢的整個階段。

1.2計算物資生命周期成本的方法

根據調查顯示，物資生命周期成本包括生產者和消費者兩方面的成本，計算物資生命周期成本必須將上述二者成本計算清楚，缺一不可。一旦缺少一個細節成本，那么所計算出來的物質生命周期成本就不具備準確性和真實性。而具體來講，物資生命周期成本可以分為：產品設備開發、設計、生產、市場推廣成本以及后期產品設備使用、處置以及售后維護成本，科學合理的物資生命周期成本計算方法需要將上述幾個環節的成本核算清楚，在此基礎上利用所得出的數據相加求和，即為準確的物資生命周期成本。

2全生命周期視角下物資采購管理存在的問題——以制造業為例

制造業的物資采購主要集中在設備采購，生產設備是制造業企業生產活動開展的前提，屬于制造業企業資產的重要組成部分。而且設備采購占據制造業企業生產成本投資的較大比例，但是基于我國的制造業企業物資采購的基本情況調查，可以發現在實際的物資采購過程中，存在著很嚴重的問題和不合理的地方，一定程度上造成了制造業企業利益的損失。

2.1物資采購偏好側重于價格考慮，較為片面

傳統的物資采購思想指導下，部分制造業企業在物資采購時僅單一的注重產品和設備的價格，缺乏全面科學的采購觀念。以A、B兩物資的采購為例，二者具有同樣的功效，前期的采購價格，A低于B，但是后期的成本相比較，B要遠遠高于A，在面臨此種情況下，傳統的物資采購偏好于A產品，而忽視后期維護、保養所需要花費的費用，不夠全面，甚至后期會造成企業的損失，影響產品的生產周期和質量。

2.2物資采購過程中對和供應商的關系缺乏有效的管理

制造業企業物資的采購沒有正確的處理和供應商之間的關系，而且多為一次性購買，對于物資的質量把控程度不高。另外，雖然全生命周期的物資采購理念逐漸的深入到制造業企業物資采購管理模式中，對物資的成本把控較之以往更為嚴格，但是和上文所陳述的內容存在一些類似之處，現今制造業企業的物資采購管理并沒有完全的認知和了解到每個周期每個階段內物資的所需要耗費的成本(采購、維護、保養、運行等階段的成本)，因此，制造業企業物資采購管理模式還存在很多不完善和不科學的地方。

3全生命周期視角下物資采購管理的具體應用分析——以石化企業設備采購為例

全生命周期視角下，石化企業設備采購理念更具有科學和理性購買的偏向，石化企業采購總成本在物資全生命周期的采購管理模式下，將物資的能耗、產出以及后續物資所需要耗費的成本歸納結合在一起，是石化企業經過長久的實踐檢驗，證實其有利于石化企業生產成本的降低。通常情況下，石化企業采購的物資設備大小、規格以及型號等各有區別，如中大型壓縮機、冷凍機空調機組這類中大型的物資設備，需要理性分析其能耗、產出以及后續所可能或需要的耗費的成本費用(如維修、保養等)之后，根據所得出的數據來建立較為科學合理的采購方案和計劃，這種方式有利于避免石化企業在物資設備采購時單一考慮一次采購成本現象的出現。而且，石化企業物資設備的采購僅依靠采購部門是不科學的，石化企業所購買的物資設備專業性較強，對于企業生產的作用非常重要，對于其使用者以及維修者的水平要求也較高，一旦物資設備采購出現問題，那么后續必然會導致石化企業工作出現問題，影響石化企業的經濟效益和生產效率。因此，石化設備的購買必須要綜合企業內部多個部門(設計、采購、技術以及生產等)的專業人員的意見，來具體了解對于所采購物資設備的詳細要求，然后做好相關的數據、資料的記錄，保證此次和后續的物資設備購買方案的設計和計劃能夠有真實的數據作為支撐和參考。物資的全生命周期的采購管理不僅包括前期的物資采購成本管理，還包括產品或設備購買之后的管理活動，包括產品投入使用后的管理活動以及產品未被投入使用，暫時列為庫存后的管理活動。對于石化企業來講，如果其所采購的物資為危險品的話，那么相應的管理需要更為嚴格和仔細，需要花費更多的精力和資金把控其安全性和穩定性，因此相應的成本也會增加。另外，石化設備(中大型壓縮機、冷凍機空調機組)后續的保養、維護成本相對較高，一旦出現故障需立即解決，總體上其成本屬于較高層次，因此，石化企業的物資采購管理，需要改變傳統的成本計算方法，需要按照物資全生命周期的新型視角來計算產品、設備的成本，從而計算出其采購成本，進行科學合理的采購管理，只有站在全生命周期視角下的物資管理，才能保證買賣雙方共贏以及友好合作。總而言之，石化設備這類物資的采購管理必須站在設備全生命周期的角度來分析，然后從企業的生產效益方面來考慮，才能建立最為適合企業生產主的采購方案。

4全生命周期視角下物資采購管理優化改進的策略與方法

4.1最大程度的優化采購步驟和流程

全生命周期視角下，為了響應高效率的工作要求，物資采購管理活動必須更為高效、集中和節約。具體來講，企業需要將物資采購的流程標準化，那么首先需要企業相關采購人員有豐富的采購經驗，對市面上所需要購買的物資在價格、材料、質量等方面有全面系統的掌控，即集合多種物資價格進行綜合比較分析，對物資的價格加大監督把控的力度。其次在風險控制的基礎上，綜合市面物資的價格研究，作為制定物資采購方案和計劃的數據依據。而且，物資采購的方案和計劃必須詳盡，務必要保證價格、內容以及標準等內容的詳細記載，最后根據已有的采購制度來分配執行物資采購，實現物資采購的利益最大化。

4.2建立高效完善的招投標管理機制

完善的、科學的、合理的招投標管理機制，是保證物資采購管理利益最大化的有力支撐，是企業物資管理發揮高效作用的有效措施，是有利于保證企業之間的良性競爭和進步。實際上，全生命周期視角下的物資采購管理，是對物資全面和系統的管理過程，具體來講，物資管理包括物資價格、質量以及其各個階段所需要的成本管理活動。而且，市場是處于不斷變化的過程中，企業內部對于物資的需求變化時有發生，一定程度上其屬于不可控因素。但是，全生命周期視角下，物資采購所需要的供需消息要更加的準確和合理，對于采購方案和計劃的制定具有非常巨大的參考意義，一定程度上有利于企業物資管理和內部管理水平的整體提升。同樣，當企業處于全生命周期視角下，保證物資或設備所出現的問題能夠及時地發現并解決，保證企業管理活動的及時性和高效率，保證企業生產活動的順利開展，保證企業的經濟效益。以某電力企業的物資采購管理為例，其站在全生命周期視角下，對企業內部的相關設備和產品進行了詳細嚴格的清查，并且根據調查的結論建立了相關的數據，以便后續能夠繼續清查，及時發現有問題的產品或設備，并且能夠及時的做出相應的處理(維修、報廢等)。

4.3建立全生命周期的物資采購成本模型

建立全生命周期視角下的物資采購成本模型，能夠通過科學的計算方式和評價標準來衡量最具性價比的物資(設備和產品等)。最具性價比的物資衡量標準受到各方面因素的制約，(1)設備的前期價格、后期維護成本；(2)設備操作者的技術、技能要求；(3)設備的功能等因素綜合起來共同影響設備物資的價值。企業在具體的采購過程中，需要對各個要素進行較為客觀的排序，針對各因素的影響力來衡量和選擇最佳的供貨商。另外，物資購買之后，企業需要定期開展測試管理活動，分析其制約因素的影響力等，然后根據所得出的數據和結論來分析物資的特征，以此作為依據來建立下期物資采購方案，通過長期的實踐檢測和經驗積累，建立最為科學和系統的全生命周期視角的物資采購模型。

4.4與物資供貨商建立良好的合作關系

基于全面的因素考慮，物資采購管理是一項全面、系統的管理工作，區別于傳統的物資采購模式，全生命周期視角下的物資采購更為注重和物資供貨商之間的穩定、和諧、長期的合作關系。通過信息、數據共享，對物資供貨商進行分類管理，建立較為完善的物資供貨商管理機制，包括建立激勵制度和評估體系，對供貨商進行嚴格的管理和把控，推進相互之間的良性競爭，客觀上激勵供貨商自身資質的提升和物資質量的提升，保證企業物資的優質，從而保證物資能夠順利投入生產，提供企業生產效率。

4.5建立完善的全生命周期物資信息管理系統

首先，企業完成物資的采購之后，后續的物資管理工作也需要立即開展，而且需要根據具體的情況來分析制定合理有效的管理行為。完善的全生命周期物資信息管理系統需要包含以下幾方面的內容：利用計算機將物資的整個生命周期所涉及到的活動進行全面的管理，如物資的采購計劃、選擇、購買(簽約、付款)、后續的使用(安裝調試以及投入使用)過程、維護和報廢等各個環節的管理。所以，全生命周期視角下物資信息管理系統需要涉及物資方案、采購以及后續運行狀態等多個板塊，其利用更為科學和合理的方式進行物資相關數據的分析、歸納和整理，將此作為下期物資采購的有力依據，并且根據不同階段的物資數據來分析其具體的使用情況，以更好的開展物資管理活動。另外，全生命周期視角下的物資管理活動需要建立完善的監督責任體系，針對各自的成本進行有效的管理和控制，是物資采購管理的基本內容。完善的監督責任體系有利于約束相關人員的行為，保證每一環節的物資工作內容都能夠處于有效的監督和把控下，避免出現不必要成本資源的浪費，能夠最大程度的保護企業主的利益，能夠使企業所購買的物資最為適合企業生產活動，保障企業內部管理活動的有序開展，從而提升企業的經濟效益。

5結語

綜上所述，我國引進全生命周期采購理念至今將近40年，在幾十年的實踐過程中，我國企業的全生命周期視角物資采購管理活動取得了一些進步，但同時也存在一些問題和不足，這些缺陷的存在一定程度上影響了企業競爭力的提升以及生產活動的運營。因此，筆者經過長時間的實踐和理論研究，針對全生命周期視角下物資采購管理進行較為深入的研究，提出了全生命周期物資采購成本的概念和計算方法，針對其具體的應用進行了簡要的分析和探索，并針對其存在的缺陷提出相應的改進策略和方法。當然，這些理論和方法的提出是需要經過長久的實踐證明其可行性，同樣我們也需要不斷的對采購管理活動進行優化，最大化的降低企業物資采購成本，制定最具有性價比的采購方案和計劃，爭取提高企業的經濟效益，為企業的長久發展奠定基礎。

作者:孫振魁 單位:中國石油化工股份有限公司巴陵分公司

參考文獻

[1]劉英.全生命周期成本理論在煙草商業企業采購中的應用探討[C].中國煙草學會2016年度優秀論文匯編——卷煙材料主題,2016.

[2]陳鷗.油井管全生命周期采購管理研究[J].中國石油石化,2016(22).

[3],彭茜,譚韻.基于資產全生命周期成本(LCC)的GIS采購方法研究[J].價值工程,2016(12).

[4]李春桃.關注全生命周期采購管理[N].中國石化報,2015-04-02(005).

第8篇：工程采購管理方案范文

【關鍵詞】海外EPC總承包；項目管理；采購管理

根據EPC總承包的基本情況可知，它是在嚴格按照相關合同執行的情況下，對設計、采購、施工等多個方面的質量、工期和安全等進行正確負責，對于確保整個工程的有序進行有著重要影響。因此，對海外EPC總承包項目采購管理有比較全面的了解，才能更好的提高整個工程的整體質量，從而促進企業長遠發展。

一、 海外EPC總承包項目采購管理的主要特點

對海外EPC總承包項目的相關合同進行分析發現，在不同的情況下業主的接入深度存在一定差異性，并且，業主對總包商的管理進行的干涉程度正在逐步加重，尤其是項目采購管理方面的介入變得越來越多，給海外EPC總承包項目采購管理帶來了極大影響。總的來說，其具有的主要特點有如下幾個方面：一是，供貨商的選擇必須從主合同的供貨商清單中進行挑選，大大提高與供應商建立合作伙伴關系的難度；二是，項目采購部和其它部門的結構管理存在較大復雜性；三是，采用訂單式生產方式，訂單履約性的要求比較高，導致訂單后出現工作量較大情況；四是，采購要求具備較高的專業性；五是，采購周期時間比較短；六是，采購工作的組成人員結構比較復雜，辦公地點比較分散，大大提高采購管理的難度；七是，供貨商的文件要求的語言種類比較多；八是，采購活動必須貫穿于整個項目的全過程。由此可見，海外EPC總承包項目采購管理是整個項目管理的重中之重，必須給以高度重視才能確保整個項目的成功建設。

二、 海外EPC總承包項目采購管理的關鍵控制點

（一） 采購前期的準備工作

在海外EPC總承包項目中，采購管理需要采用SWOT模式來進行分析，以將標書的相關要求與業主的要求進行對比，從而在結合供貨商相關情況的基礎上，制度出具有較強競爭力的采購方案。通常情況下，采購前期的準備工作主要是合理的制定采購標書，以充分發揮承包商的優勢，避免各種不良因素給海外EPC總承包項目采購管理帶來影響。與此同時，在確定所需的設備材料后，需要對采購物品的價格進行合理預測、審核，嚴格按照采購管理的相關標準執行，才能確保供貨清單的科學性和可行性，以達到項目采購策劃階段的采購管理目標。例如：在某個海外項目中進行消防水泵的采購，在進行項目采購時將供貨商的相關文件遞交給了業主監理，并在獲得批準后進行采購，但業主驗貨后拒絕接收這個消防水泵。對整個經過進行仔細調查和分析后發現，施工現場的水泵來自德國，而供貨合同上指明的供貨來源應該是英國，導致該消防水泵必須重新采購，大大提高該項目的采購成本。由此可見，必須高度重視采購前的各種準備工作，對各個環節進行詳細審核，才能避免施工質量、材料設備質量等多個方面出現各種問題。

（二） 項目采購的計劃階段

在海外EPC總承包項目管理過程中，采購管理必須嚴格按照項目總體目標制定合適的采購管理目標，并明確編制采購物資的范圍、采購工作的組成結構和相關基礎工作，才能真正提高海外EPC總承包項目采購管理的整體效用。與此同時，根據項目的各種特點制定項目采購管理的整個流程，并嚴格按照項目總體工期的要求，確定合適的項目采購進度、資源利用計劃等，才能真正提高海外EPC總承包項目的資源利用效率，從而降低整個建設項目的投入成本。目前，項目采購計劃階段采用的分析模式主要是WBS，對于確保海外EPC總承包項目采購管理的規范性有著一定作用。在實際的采購過程中，如果出現某種情況下需及時調整采購計劃，才能避免整個項目的施工進度受到影響，從而保障整個項目的施工質量。

（三） 項目采購的具體實施

在這個關鍵控制點中，項目采購的具體實施需要對項目采購質量、項目采購進度費用、項目采購風險、項目采購合同等進行有效控制和管理，才能確保整個項目的有序進行。一般情況下，項目采購中的費用管理采用的貨比三家、授權審批等方式，以有效降低整個工程的投入成本；采購過程中的質量管理主要是從供貨商這個源頭進行有效控制，以在加強監管、檢驗等操作的基礎上，確保各種材料設備到達施工現場的質量合格；項目采購風險、合同和變更方面等的管理，必須嚴格安排負責人員有效落實，對于保證整個項目的采購管理進度、實現采購管理目標等有著重要影響。

（四） 項目采購的收尾工作

在經過業主監理的驗收后，整個項目工程都可以完全交付，則表明工程建設成功，因此，海外EPC總承包項目采購管理中的收尾工作，主要是對相關文件進行及時準備、提交，以確保采購方面各種資料的完整性和真實性。一般情況下，項目采購的收尾工作是指業主、供貨商、項目內部等幾個方面的管理工作，其中，業主方面的收尾工作有項目特種工具的移交、尾款回收、項目竣工資料移交等；供貨商方面的是指尾款支付、提交最終文件等；項目內部的收尾工作主要是指整理項目各階段的文件、剩余物資的處理等。根據海外EPC總承包項目采購管理的整體情況來看，項目采購文件控制人員必須對相關文件的保存有效期進行統一規定，如訂單的有效期為45天，采購員必須在有效期到期前對相關保函進行及時處理，才能避免收尾工作出現相關問題。

結束語：

綜上所述，根據海外EPC總承包項目采購管理的相關要求，結合業主提出的采購要求，對上述幾個關鍵控制點給以高度重視，才能真正實現采購管理的真正目標，最終達到降低海外EPC總承包項目成本投入的目的。

參考文獻：

[1]陳杰.海外EPC電源項目風險分析[J].能源研究與管理，2015，02：35-37.

[2]陳玲，鄭敏杰，趙宏凱.EPC總承包工業項目造價控制分析[J].科技與企業，2015，11：55.

第9篇：工程采購管理方案范文

1.采購計劃管理組織運作模式。

經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業宏觀戰略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業具體制度和實施方案、各級企業管辦和其他業務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據，以信息系統為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。

2.采購計劃管理與過程管控。

在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業貫徹落實《煙草企業采購管理規定》電視電話會議精神為指導，嚴格執行行業、企業采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統，按照采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環節沒有通過不得進入下一個環節”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執行過程中無偏差、不走樣。

二、采購計劃管理中的差距

1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。

對于卷煙工業企業的發展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業系統為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。

1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。

根據《煙草行業采購管理規定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。

1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。

投資項目管理流程為：投資項目按照行業投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發采購計劃編制通知，各單位根據下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規、監察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。

1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。

由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現兩個系統的關聯，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。

2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執行情況考評體系。

采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現和績效的提升帶來的阻礙。

3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。

3.1尚未建立采購績效評估模塊。

對于采購計劃執行環節的評估，最直接的標準便是采購計劃執行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執行情況的實時比較與觀測。

3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊。

采購預測是指企業在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業發展戰略，發現市場供求變化和規律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。

三、煙草工業企業采購計劃管理的優化策略與方案

1.通過專案調整，實現采購計劃與投資計劃的有效對接。

目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統中進行分解、錄入與維護，加快企業內部信息流的高效流動，以此實現投資計劃與采購計劃的無縫對接。

2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。

2.1對采購計劃考核標準進行界定。

將采購計劃執行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環節。明確各節點業務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執行情況以招標公告送為項目完成節點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發送至談判對象為項目完成節點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。

2.2對采購計劃進行進度分解。

省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環節工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據采購物資、工程或服務的規模和數量，具體的技術規范與規格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。

2.3將采購計劃執行率納入年度績效考核。

對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業管理處，企業管理部根據實際情況對責任部門績效進行考評。

3.通過優化信息化平臺，提高工作效率和改善作業流程。

3.1實現與投資系統的及時對接。

每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統與投資管理信息系統的對接與關聯，由項目實施部門在采購信息系統的計劃管理模塊上直接對數據進行更新，實現針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。

3.2實現績效考評。

采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數據在系統中的體現，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯，在系統中動態、持續的進行評價，正確及時反饋考評結果。

3.3實現采購需求趨勢預測。

采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數字預報。為了使這些預測的數據體現出最大價值，采購管理系統中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統中存儲的現有歷史數據資料為基礎，通過指數平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業企業的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據，為企業的采購決策提供支持。

四、結語