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第1篇：財務(wù)集中管控方案范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)療企業(yè) 財務(wù)問題 集中管控 措施

前言

本文主要以我國大型能源企業(yè)為樣板，就焦煤（集團）中央醫(yī)院的財務(wù)集中管控體系進行探索。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟對能源的需求在不斷提高。河南能源集團作為河南省大型能源企業(yè)，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展做出了重大貢獻。同時，集團近年來不斷發(fā)展，下屬子公司也在不斷壯大，其中就包括河南能源焦煤中央醫(yī)院。總公司對下屬子公司的財務(wù)集中管控是監(jiān)督和保護子公司健康發(fā)展的基礎(chǔ)。做好中央醫(yī)院的財務(wù)集中管控體系建設(shè)的意義重大。

一、產(chǎn)企業(yè)財務(wù)集中管控概述

1.1財務(wù)集中管控體系的內(nèi)涵

企業(yè)的財務(wù)集中管控體系就是以信息化管理系統(tǒng)為平臺，通過嚴(yán)格的規(guī)范化財務(wù)操作流程對財務(wù)工作進行梳理，將整個河南能源集團從總部到下屬三產(chǎn)單位所有的財務(wù)信息分條目錄入、分析，然后對這些財務(wù)數(shù)據(jù)進行自動化的上傳和處理，得出醫(yī)院的總體財務(wù)狀況分析報告。

當(dāng)前我院的財務(wù)集中管控體系是建立在電子信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的，同時又整合了國際先進的財務(wù)管理方法、理念、以及管理制度，以收、支兩條不同的線路進行管控，同時不斷對財務(wù)操作流程進行創(chuàng)新，使醫(yī)院的財務(wù)工作變的更加科學(xué)、規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)。

1.2企業(yè)財務(wù)集中管控的優(yōu)勢

1.2.1 財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一

通過財務(wù)集中管控體系，可以把河南能源集團布局在全省的子公司的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來，以相同的核算單位、報表格式和提交時間對財務(wù)工作進行管控。同時以收入財務(wù)體系和支出財務(wù)體系對財務(wù)工作進行核對，方便公司高層和財務(wù)監(jiān)督人員對財務(wù)狀況的調(diào)查與了解。

1.2.2提高總部對醫(yī)院財務(wù)監(jiān)督效率

鑒于醫(yī)療企業(yè)的行業(yè)差別，總部更需要對財務(wù)進行集中管控，以保證醫(yī)院財務(wù)工作的健康。建立財務(wù)集中管控體系，不是要剝奪醫(yī)院財務(wù)核算和管理的權(quán)力，而是為了更好的對醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)狀況進行監(jiān)督，促進總部對業(yè)績、員工績效、戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)制定與有效執(zhí)行。

二、集團財務(wù)集中管控體系的建設(shè)方向

2.1完善的財務(wù)信息處理平臺

當(dāng)前集團中央醫(yī)院財務(wù)集中管控工作最重要的是建立一套完整的完善財務(wù)信息處理平臺系統(tǒng)。我院部分財務(wù)人員不規(guī)范操作，使得財務(wù)信息集中管控難度較大。醫(yī)院部分業(yè)務(wù)的財務(wù)還是通過手工記錄、對賬、往來、核銷來進行操作，不僅耗時耗力，還影響了報銷管理效率。為了保證集團基本的財務(wù)系統(tǒng)流暢運轉(zhuǎn)，必須將財務(wù)憑證、財務(wù)制度、統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)等具體內(nèi)容進行標(biāo)準(zhǔn)化，為整個集團財務(wù)管理部門提供基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)保障。

2.2嚴(yán)格的財務(wù)核算制度

財務(wù)核算制度也是集團完善中央醫(yī)院財務(wù)集中管控體系的重要方向，比如：建立有利于公司集中管控的統(tǒng)一核算制度。財務(wù)人員在日常工作中要掌握收支不同線的財務(wù)管控原則，熟練掌握總賬處理系統(tǒng)操作，醫(yī)療用藥、病例記錄、資源使用記錄等。從設(shè)備的折舊、藥品流通以及一次性用品報廢統(tǒng)一生成自動的電子憑據(jù)；也可以利用總賬系統(tǒng)集成處理往來款，比如：根據(jù)賬單時間生成賬單的處理方案，完成病人付款單據(jù)的自動對接與核銷，對接醫(yī)療保險走賬等。

2.3嚴(yán)格的資金流動監(jiān)督

隨著河南能源集團產(chǎn)業(yè)布局規(guī)模的進一步擴大，完善集團內(nèi)部資金流動的監(jiān)督與管控，建立結(jié)算處理部門是加強財務(wù)集中管控系統(tǒng)的重要內(nèi)容。這里的資金處理部門，不僅要與集團的財務(wù)管控系統(tǒng)掛鉤，還要與金融系統(tǒng)進行對接。比如：總部賬戶要與醫(yī)院賬戶做好信息交流工作，醫(yī)院向總部提交撥款申請或者資金使用說明，由總公司借助銀聯(lián)完成資金放款，減少其他成本。具體的資金運轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容有很多，集團總部可以從以下幾個方面進行完善：醫(yī)療窗口的收付款管理、醫(yī)院研究項目的資金審批、資金結(jié)算、票據(jù)管理、發(fā)展管理、資金監(jiān)控等。

三、集團總部具體管控方案設(shè)計

3.1財務(wù)系統(tǒng)單獨設(shè)立，進行垂直管理

當(dāng)前，河南能源集團構(gòu)建財務(wù)集中管控團隊可以選擇兩種模式：一種是財務(wù)人員委派方式，即總公司通過醫(yī)院派遣財務(wù)人員，利用系統(tǒng)進行財務(wù)管理，與總部財務(wù)直接進行對接；另一種是集中財務(wù)集中核算，即在醫(yī)院設(shè)立獨立的財務(wù)核算部門，只有操作權(quán)限，沒有批復(fù)和決定權(quán)限。計劃范圍外的資金使用需要獲得總公司財務(wù)部的單子簽章方可進行；集團總部設(shè)立專門的核算中心，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、處理一切財務(wù)工作。

3.2統(tǒng)一進行預(yù)算管理

醫(yī)院預(yù)算的制定要符合集團的長遠的戰(zhàn)略布局。在當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，堅持以風(fēng)控為先，收支平衡，健康發(fā)展的原則。同時結(jié)合焦作市經(jīng)濟和人民收入程度的宏、微觀信息，完成整體性的財務(wù)預(yù)算制定。實現(xiàn)集團業(yè)績、績效、預(yù)算相結(jié)合的財務(wù)控制體系，合理的運作資金的流向，優(yōu)化資金配置，推動集團整體的預(yù)算管理。

第2篇：財務(wù)集中管控方案范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團化；財務(wù)管控；解決方案

企業(yè)集團管控是一個有機的體系，在企業(yè)集團化的過程中發(fā)揮著重要的作用。集團管控包含的內(nèi)容很多，財務(wù)管控就是其中最主要的內(nèi)容之一。在目前企業(yè)集團化的過程中，財務(wù)管控工作依然存在著很多問題。如果不對這些問題進行及時處理，找到解決方案，就會嚴(yán)重影響到企業(yè)的集團化發(fā)展。在當(dāng)今時代，集團化發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)的財務(wù)管理工作也不再是以前那種僅僅滿足一個企業(yè)即可。在集團化發(fā)展的背景下，財務(wù)管理工作涉及到對多個下屬企業(yè)的管理，管理工作極為復(fù)雜。傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)以及管理手段等都無法再滿足現(xiàn)今集團化趨勢下企業(yè)發(fā)展的需求，鑒于此，為了最大限度的發(fā)揮財務(wù)管理工作的功用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，必須要建立起企業(yè)集團化背景下的財務(wù)管控體系。本文以K企業(yè)的財務(wù)管控解決方案為例，對集團化趨勢下企業(yè)的財務(wù)管控工作進行全面的闡述。

一、財務(wù)管控在企業(yè)集團化中的主要作用

企業(yè)集團化的財務(wù)管控工作是一項極為復(fù)雜的綜合性工作，從財務(wù)預(yù)測、決策到財務(wù)計劃的制定以及財務(wù)計劃的執(zhí)行，都需要進行仔細的規(guī)劃和實施。由此可見，企業(yè)集團化的財務(wù)管控工作難度極大。這項工作的難度雖然大，但卻是企業(yè)集團化管理的基礎(chǔ)，究其原因可從以下幾方面進行分析。首先，財務(wù)管控工作通過各種籌資方式為企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本，可以說財務(wù)管控工作是一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)；其次，財務(wù)管控工作能夠?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營過程中的生產(chǎn)成本進行有效的控制，進而降低企業(yè)集團下各子公司以及各部門的資金消耗，可以說財務(wù)管控是一切生產(chǎn)管理活動的基礎(chǔ)。從上述分析不難看出，財務(wù)管控工作與企業(yè)集團的每項工作都息息相關(guān)，滲透到了產(chǎn)供銷的各個環(huán)節(jié)，是企業(yè)集團開展各種經(jīng)營、管理活動的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)集團財務(wù)管控的獨特性

與單個企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)管控工作有著其獨有的特性。其特性主要體現(xiàn)在有利和不利兩個方面：

1.不利方面

（1）管控的內(nèi)容更為復(fù)雜

企業(yè)集團的財務(wù)管控工作主要包括籌資、投資、營運資本、利潤分配等方面的決策工作，以及日常資金使用的管控等。導(dǎo)致財務(wù)管控內(nèi)容變得更為復(fù)雜的因素是多方面的，一是企業(yè)集團的內(nèi)部組織比單個企業(yè)來說更為復(fù)雜，財務(wù)管理工作的規(guī)模更大，而且各個子公司都具有不同的經(jīng)營特色，這就使得企業(yè)集團的財務(wù)管控工作變得更加復(fù)雜；二是企業(yè)集團的籌集渠道比之單個企業(yè)來說更為廣闊，同時企業(yè)集團內(nèi)部資金管理的各種職能也隨著企業(yè)集團管理特征的復(fù)雜化而更為復(fù)雜；三是企業(yè)集團的財務(wù)管理方法不得不面臨多種計算單位、多重計量基礎(chǔ)等引起的一系列問題，從而導(dǎo)致財務(wù)管理工作變得更為復(fù)雜。

（2）管控的難度明顯增加

相比于單個企業(yè)來說，企業(yè)集團因為有眾多的下屬單位和子公司，其財務(wù)信息量更加龐大，而且數(shù)據(jù)復(fù)雜。針對不同職能的子公司，其財務(wù)預(yù)算、核算方式也存在著極大的差別，這就導(dǎo)致企業(yè)集團的財務(wù)管控工作變得極為復(fù)雜，困難度也隨之增加。

2.有利方面

（1）資金籌集更有效率

企業(yè)集團以集團的形式來籌集資金，資金籌集的渠道比之單個企業(yè)更多。由此可見，企業(yè)集團在籌集資金方面更具優(yōu)勢，能夠快速的積累資本，為企業(yè)集團的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

（2）集中利用內(nèi)部資源

企業(yè)集團通過對資金的集中管理，當(dāng)某部分出現(xiàn)資金緊缺情況時，可從集團的其它部分調(diào)用資金來平衡另一部分的發(fā)展。這種管理形式不僅可以有效的避免資金緊缺帶來的風(fēng)險，同時還能對集團內(nèi)部的資金進行有效的利用。

三、以K企業(yè)為例分析其集團化財務(wù)管控的解決方案

K企業(yè)在重組改制以后，為了加強對企業(yè)的管理開展了一系列的財務(wù)管控工作。目前K企業(yè)在財務(wù)管控方面采取的主要控制模式是“分權(quán)式”，即母公司只對子公司的重大財務(wù)事項保留決策權(quán)，而常規(guī)的財務(wù)收支決策權(quán)下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要對某些重要的財務(wù)事項報請母公司備案。這種模式使得子公司處于相對獨立的狀態(tài)，子公司的各項經(jīng)營與財務(wù)事項，母公司并不做過多的干預(yù)。K企業(yè)的母公司主要運用人員控制、預(yù)算控制、財務(wù)制度、績效考核、資金控制等方法對子公司的相關(guān)財務(wù)活動進行控制。本文利用K企業(yè)這種“分權(quán)式”的財務(wù)管控模式對企業(yè)集團化的財務(wù)工作進行簡要的分析。

1.人員控制方案

K企業(yè)在重組改制當(dāng)年便制訂了《企業(yè)集團各單位財務(wù)管理人員管理制度》，在該制度中明確指出：總部委派的財務(wù)管理人員在集團財務(wù)部總負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一開展工作，日常財務(wù)工作接受集團總部和子公司財務(wù)部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。總部委派的財務(wù)管理人員負責(zé)子公司的財務(wù)考核、人員調(diào)配、解聘、甄別等工作，其薪資、獎金、福利補貼等由集團總部財務(wù)部門發(fā)放，不得領(lǐng)取子公司的各種福利。

2.財務(wù)制度方案

財務(wù)制度是保證財務(wù)管控體系有效運行的關(guān)鍵，企業(yè)集團對財務(wù)制度進行統(tǒng)一，有利于規(guī)范集團內(nèi)部各成員企業(yè)的日常財務(wù)活動，指導(dǎo)財務(wù)管控工作的正常進行。K企業(yè)目前針對財務(wù)管控工作頒布了一系列的財務(wù)管理制度，比如《財務(wù)管理制度》、《總部費用開支管理辦法》、《財務(wù)中心結(jié)算管理制度》等，就目前K企業(yè)財務(wù)制度方面的發(fā)展情況而言，財務(wù)管理制度已經(jīng)基本完善。

3.預(yù)算控制方案

K企業(yè)的預(yù)算管理工作發(fā)展的較為緩慢，目前主要分為三個部分對預(yù)算進行控制。一是預(yù)算編制，集團總部在對各子公司的實際經(jīng)營情況以及市場環(huán)境的變化進行全面的分析以后，制定并落實切實可行的預(yù)算方案；二是預(yù)算執(zhí)行，K企業(yè)總部將預(yù)算方案下發(fā)至各子公司，子公司按照總部的要求落實預(yù)算執(zhí)行工作，集團總部對預(yù)算的執(zhí)行過程并不做過多干預(yù)；三是預(yù)算考核，K企業(yè)每隔半年對預(yù)算的執(zhí)行情況進行一次分析，年終對所有子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，分析得失，并加以改進。

4.資金控制方案

K企業(yè)在成立之初便設(shè)置了財務(wù)結(jié)算管理部門，全權(quán)負責(zé)K企業(yè)的資金管理和監(jiān)控，并制定了相應(yīng)的管理制度和措施。目前，K企業(yè)對資金控制的主要方案有以下幾點：

（1）賬戶管理：K企業(yè)在對各子公司的銀行開戶情況進行調(diào)查以后，確定以農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、建設(shè)銀行作為主要的開戶行。各子公司可以任選其中一家銀行開設(shè)收支戶頭。

（2）收支管理：K企業(yè)下屬各子公司的收入全部在收入戶進行核算，并將逐筆收入實時歸結(jié)到總部中心賬戶。

（3）資金使用：各子公司根據(jù)用款需求，向集團公司的財務(wù)部門提出用款申請，申請表中必須明確標(biāo)注用款金額、用途等。大額資金需要由財務(wù)部門共同協(xié)商才能予以撥付。

5.績效考核方案

目前，K企業(yè)已經(jīng)制定了較為完善的績效考核辦法，其主要內(nèi)容是按年對子公司的領(lǐng)導(dǎo)進行考核。考核分為四個等級，以分值的高低而定。90分以上為優(yōu)秀等級，70分以上為良好等級，60分以上為合格等級，其余皆為不合格等級。具體的考核內(nèi)容根據(jù)子公司的實際情況而定，對于經(jīng)營狀況好的子公司，考核標(biāo)準(zhǔn)相對較高；對于經(jīng)營狀況一般的子公司，考核標(biāo)準(zhǔn)相對降低。

四、結(jié)束語

財務(wù)管控工作，簡而言之就是對企業(yè)集團在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)的財務(wù)工作進行管理和控制。通過財務(wù)管控工作，可以有效的降低企業(yè)集團的生產(chǎn)成本，為企業(yè)集團節(jié)約更多的資本，可以有效的避免資金斷流等現(xiàn)象的發(fā)生，有利于企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，對實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟增長和競爭力的提升有著不可估量的作用。

參考文獻：

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第3篇：財務(wù)集中管控方案范文

電力部門工商管理要素的分析涵蓋電力系統(tǒng)在經(jīng)營管理過程中涉及的一切與市場經(jīng)濟發(fā)展有關(guān)的工商管理要素，包括電力部門在發(fā)展時做出的長遠性、全局性、戰(zhàn)略性規(guī)劃和方案，影響電力系統(tǒng)市場運營的宏觀環(huán)境，以及市場競爭過程中所需構(gòu)造的SWOT分析，本文主要研究電力部門在運行變革中，組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部所需要的人力資源、財務(wù)資產(chǎn)、物資三大類集約化管理分析，通過組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部要素的優(yōu)化，輔助整個電力部門工商管理要素市場運作，以至于現(xiàn)實國資委提出的大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷（簡稱“五大”）的高效高速電力業(yè)務(wù)運行狀態(tài)。

1.1人力資源集約化管理

針對我國傳統(tǒng)電力系統(tǒng)各職能部門鏈條較長、層級較多等特點，實施人力資源集約化改革管理體制，建立以總公司為主要決策調(diào)控管理中心，統(tǒng)一對各個網(wǎng)省公司、各個直屬單位進行人力資源管理體制，對所有在職人員實行勞動用工管理，制定相應(yīng)管控體制，建立和健全電力部門激勵和約束機制，通過培訓(xùn)、定員、資源配置、考核等多種方式，以高尖端人才和行業(yè)專業(yè)人才培養(yǎng)為重點，逐步完善人力資源集約化管理，以此提升整個電力部門管控機能和運營效率。其中總公司依電力行業(yè)的發(fā)展，負責(zé)制定人力資源戰(zhàn)略研究、資源配置、政策編制等工作，統(tǒng)一對優(yōu)質(zhì)人才進行分配和管理，各網(wǎng)省、各直屬單位負責(zé)落實總部各項政策方針，并嚴(yán)格執(zhí)行，最終實現(xiàn)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、集中、高效的管控方式。

1.2財務(wù)資產(chǎn)集約化管理

財務(wù)資產(chǎn)集約化管理主要體現(xiàn)在電力公司總部對業(yè)務(wù)核心的管控，網(wǎng)省、各直屬單位保留少數(shù)的財務(wù)職能管理部門，地市級公司不保留其財務(wù)職能。總公司的財務(wù)資產(chǎn)部門，將對電力系統(tǒng)業(yè)務(wù)進行非常細化的管理，該部門掌控著電力系統(tǒng)的全業(yè)務(wù)鏈管理，以節(jié)約產(chǎn)出成本為依據(jù)，引領(lǐng)創(chuàng)造市場價值為途徑，重視電力部門市場運作化過程中資源的優(yōu)化配置，以十分強大的財務(wù)軟件信息平臺為依托，審核各項工程款項支出，實現(xiàn)財務(wù)管控流程標(biāo)準(zhǔn)化管理，避免和減少經(jīng)營運作過程中的風(fēng)險系數(shù)。

1.3物資集約管理

傳統(tǒng)的物資物料的采購主要以地面為主，不僅增加工作強度，而且采購具有地域局限性。目前，國家電網(wǎng)推廣使用電子商務(wù)信息平臺，在拓展了采購渠道的同時，對各物資實行互聯(lián)網(wǎng)在線投標(biāo)管理。建立投標(biāo)單位綜合電子檔案，可以對其歷史實施項目進行綜合評價，依據(jù)其供貨時間、完工效率、價格優(yōu)勢等選取合適的供貨商或投標(biāo)單位進行協(xié)商，最終確定物資的采購。同時，電子商務(wù)平臺的應(yīng)用，也能對項目工程結(jié)束后廢舊物資進行變賣處理，避免浪費，總部利用軟件支持能夠遠程管控整個采購過程，實現(xiàn)物資采購和管理的集約化、扁平化。電力部門在市場運作的過程中，僅僅實現(xiàn)人力資源、財務(wù)資產(chǎn)、物資三大要素的優(yōu)化升級是遠遠不夠的，但是電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展是以人、才、物三要素為基礎(chǔ)，只有從內(nèi)部和基礎(chǔ)上改善和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，才能促進整個電力部門集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、扁平化發(fā)展。對此，國資委對央企提出的“三集五大”促進了國家電網(wǎng)公司管理體制的全方位的變革。規(guī)劃、建設(shè)、運營、檢修、營銷建設(shè)體系，不僅是口號，而是要實實在在落實和分析的問題。

2建議

首先，“三集五大”不能只局限理論上，要適時走出來，貫徹到實際生產(chǎn)和運作中，這就要求電力從業(yè)人員要加強“三集五大”理論的學(xué)習(xí)和建設(shè)，更要有相應(yīng)的管理流程和監(jiān)管單位來輔助該項目的完成。其次，實現(xiàn)統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化管理是需要個長期的過程，“三集五大”的實施在一定程度上為實現(xiàn)電力部門扁平化發(fā)展提供了依據(jù)，但是統(tǒng)一化的運作過程中也存在一定的缺陷，如地市級公司有自主經(jīng)營權(quán)，這樣使得電網(wǎng)的經(jīng)營跟地方政府關(guān)系較為密切。最后，為實現(xiàn)扁平化組織結(jié)構(gòu)能夠更好地服務(wù)地方經(jīng)濟的發(fā)展，有必要減少對地方子公司的靈活性，建立和完善一個系統(tǒng)的軟件支持平臺，有效實施總公司的監(jiān)管力度。

3結(jié)語

第4篇：財務(wù)集中管控方案范文

關(guān)鍵詞：集團公司； 財務(wù)管控

一、集團財務(wù)管控的模式：集權(quán)還是分權(quán)

集團財務(wù)管控要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。為推動企業(yè)集團的快速健康發(fā)展，集團總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調(diào)動。集團總部的戰(zhàn)略制定、資源配置能力，下屬公司的生產(chǎn)、營銷及創(chuàng)新意識都必須得到充分的發(fā)揮。因此，在財務(wù)管控上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法。

在集權(quán)方面，集團總部要根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢、國家財政金融政策法規(guī)的變化、行業(yè)景氣度等，靈活而又審慎的調(diào)整集團財務(wù)管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，提上企業(yè)價值，以更好的實現(xiàn)企業(yè)集團制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。以下幾個方面的財務(wù)管控權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團總部來：投資決策權(quán)，包括產(chǎn)能擴張、固定資產(chǎn)更新改造和重大股權(quán)投資等；重大事項，包括兼并重組，主輔分離及輔業(yè)改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設(shè)，如會計核算辦法、會計科目及編碼、重大財務(wù)事項管理、資產(chǎn)減值及會計政策會計估計變更等。

在分權(quán)方面，集團各成員子公司要對成本管理，費用控制，運營資金的管理等具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題做出及時科學(xué)的決策。集團總部要給予下屬企業(yè)適當(dāng)?shù)倪\營自主權(quán)，并在適當(dāng)?shù)臅r候給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既充分尊重了各下屬企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源配置、預(yù)算管理、風(fēng)險控制等重大事項。

二、集團財務(wù)管控的層次

企業(yè)集團內(nèi)部的組織機構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產(chǎn)權(quán)交易中心是托管。不同類型的子公司，在財務(wù)管控的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業(yè)集團的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應(yīng)采用間接管理方式；對只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。

第一層，對母公司和全資子公司須嚴(yán)格按照集團財務(wù)管控要求和制度執(zhí)行。

第二層，對控股公司的財務(wù)管控，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管控制度，但不能出現(xiàn)與企業(yè)集團的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由企業(yè)集團的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層，對參股公司的財務(wù)管控要比較松散一些。企業(yè)集團財務(wù)管控部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過企業(yè)集團派到參股公司的董事，對期重大經(jīng)營事項、重大投融資決策、重大人事調(diào)整等事項，按照法定程序發(fā)表意見。

第四層，對于托管公司的財務(wù)管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執(zhí)行到位，其次再把托管單位融入到集團管控的框中來。

三、對控股公司的間接管理方式：內(nèi)部程序和外部程序

在集團公司資質(zhì)結(jié)構(gòu)中，控股公司為多為按照公司法設(shè)立的具有獨立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權(quán)力機構(gòu)為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實行直接的管理。

對控股公司，集團財務(wù)管控要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

對省管企業(yè)來說，目前較為可行的方式就是內(nèi)部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經(jīng)營權(quán)、投資收益權(quán)、人事管理權(quán)等重大事項上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實行內(nèi)部核準(zhǔn)程序。子公司的重大事項在通過母公司核準(zhǔn)認可后，再按照公司法的有關(guān)規(guī)定，走相關(guān)的法定程序。通過內(nèi)部核準(zhǔn)程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，實現(xiàn)了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關(guān)程序。

四、集團財務(wù)管控體系建設(shè)建議

（一）預(yù)警指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點，企業(yè)特點及領(lǐng)導(dǎo)偏好，以財務(wù)指標(biāo)為主，如凈利潤，EVA，將資產(chǎn)收益率等，同時應(yīng)設(shè)置非財務(wù)指標(biāo)，如訂單完成率、投資進度、重大安全質(zhì)量或認識變動、重大資產(chǎn)處置等。

（二）會計信息系統(tǒng)控制重點，統(tǒng)一會計核算制度、統(tǒng)一財務(wù)管理制度、統(tǒng)一會計科目，建立集團和權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)等。

（三）全面風(fēng)險管理要點，風(fēng)險管理信息收集、風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險策略制定和實施、風(fēng)險管理解決方案制定和實施、內(nèi)控體系完善和風(fēng)險管理監(jiān)督與改進等。

（四）資金管理要點包括，賬戶管理，資金計劃，資金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司、收支兩條線等），運營資金管理（應(yīng)收賬款、付款政策），融資及擔(dān)保控制，重大投資決策支出，大額現(xiàn)金流動監(jiān)控等

（五）組織與人的管理要點，明確集團各級財務(wù)組織的定位、職責(zé)；開展財務(wù)負責(zé)人委派制，財務(wù)負責(zé)人回總部述職制度，對委派制度進行細化，確保財務(wù)委派人員可以獨立。

（六）內(nèi)部審計控制要點， 可以充分利用內(nèi)部審計（內(nèi)審）和外部審計（外審）相結(jié)合的方式。內(nèi)部審計應(yīng)該在董事會下設(shè)的設(shè)計或風(fēng)險管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作；應(yīng)設(shè)立獨立的審計機構(gòu)，接受各下屬公司委托，開展費用審計、離任審計、年度經(jīng)濟目標(biāo)效益審計等各類審計工作；內(nèi)部審計工作應(yīng)充分借助于中介機構(gòu)如注冊會計師事務(wù)所等的力量，有效開展工作；內(nèi)部審計還應(yīng)該關(guān)注會計制度和會計政策執(zhí)行，會計處理規(guī)范性、內(nèi)部控制、潛在風(fēng)險、戰(zhàn)略執(zhí)行等事項。

（七）全面預(yù)算與業(yè)績考核，全面預(yù)算向兩頭延伸，即與年度計劃銜接，與績效管理銜接，實現(xiàn)全面預(yù)算管理制度、流程、表格得統(tǒng)一，把預(yù)算考核與子公司年度考核結(jié)合起來。

參考文獻：

[1] 陳曉東. 試論集團企業(yè)財務(wù)管控體系的構(gòu)建【J】，工業(yè)審計與會計，2007/5.P28-30.

第5篇：財務(wù)集中管控方案范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)部；財務(wù)管理；企業(yè)運營；成本管理；風(fēng)險管理

以河北省石家莊某網(wǎng)絡(luò)運營公司為例，財務(wù)部2014年緊密圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略及公司年度工作方針，推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，做深做實各項管理舉措，以更大力度提升公司效益水平，實現(xiàn)管理效益新突破：1-11月累計實現(xiàn)利潤7.74億元，增幅71.27%，增幅居河北省地級以上城市第三。收入利潤率6.2%，同比提升2.53個百分點。該公司主要做法如下。

一、以市場化資源配置提升資源配置效率，引導(dǎo)本地網(wǎng)做大做強

建立超認、超配的市場化資源配置模式。創(chuàng)新預(yù)算管理，實施基準(zhǔn)預(yù)算與增量預(yù)算管理，分檔設(shè)置增量收入預(yù)算，匹配階梯遞增的資源及考核激勵。根據(jù)收入基準(zhǔn)預(yù)算，匹配標(biāo)配的費用、人工薪酬等資源，測算基準(zhǔn)利潤預(yù)算，強化約束，實行剛性管理；增量預(yù)算以收入增量預(yù)算認購方式，鼓勵地市挑戰(zhàn)高目標(biāo)收入，收入認購?fù)筋A(yù)配高成本資源、高人工成本激勵，實行適度柔性管理，增量預(yù)算設(shè)置B、C兩檔（基準(zhǔn)預(yù)算為A檔），根據(jù)認領(lǐng)情況分別匹配收入115%、130%的增量成本，鼓勵市分公司做大做強。

二、以全要素利潤保障體系為推手實施全過程精細化管

理，顯著提升公司盈利能力

完善體系，扎實推進。2014年利潤保障工作圍繞“做實做透價值提升”為核心，完善全要素框架，抓好價值分布圖、指標(biāo)體系、平臺、模式變革四大要素；聚焦重點項目所涵蓋的收入增長、資源配置、資產(chǎn)效率五大價值動因；通過優(yōu)化責(zé)權(quán)，長效推進、短板管理，強化專業(yè)線縱向管理，深化到最小基層單元。明確了利潤保障工作中43項重點項目，通過重點項目目標(biāo)的月度、季度、年度的分解，通過各項目在部門、崗位的分解，并對完成情況進行逐級的審核，確保利潤保障效果。

實施預(yù)算月度滾動控制。2014年建立并完善了月度滾動預(yù)算管理機制：月初，省公司各專業(yè)部門根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、運營情況，下達各單位各月度滾動管控額度，差異化分專業(yè)線成本管控方案，作為成本費用支出初核、復(fù)核依據(jù)，并根據(jù)實際情況進行動態(tài)修正。通過滾動預(yù)算管控，2014年在主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算偏差4.5億元，部分單位同比收入減少的情況下，公司利潤總額保持了正增長，且基本完成集團公司預(yù)算目標(biāo)。

以財務(wù)業(yè)務(wù)一體化推進管理端口前移，有效控制企業(yè)成本。一是以營銷方案“前評估、后評價”為抓手提升營銷資源使用效益。實現(xiàn)對出臺營銷方案事前評估全覆蓋，先后進行了季度營銷方案、集客、增值合作項目等1526項營銷方案進行效益測算評估，提出財務(wù)意見，對低效益營銷方案建議修改，節(jié)省營銷費用3800萬元。二是持續(xù)加強“五項費用”的管控。重點加強招待費、會議費、車輛費用、差旅費、辦公費的日常管理和控制，切實將各項管理措施落實到位，發(fā)揮財務(wù)工作的控制職能。三是以強化傭金管理為突破口，杜絕公司市場成本資源的跑冒滴漏。連續(xù)跟蹤傭金及有關(guān)商8個月的相關(guān)資料，以用戶入網(wǎng)為線索梳理傭金支出渠道及對應(yīng)的商，歸納其中規(guī)律性、普遍性的內(nèi)容實質(zhì)，為正常、健康、可持續(xù)的開展渠道管理和傭金管理提供參考

實現(xiàn)營運資本全過程管理。從業(yè)務(wù)源頭控制用戶欠款及提升預(yù)收賬款，強化業(yè)務(wù)退費及優(yōu)惠、分成業(yè)務(wù)、網(wǎng)間結(jié)算業(yè)務(wù)資金結(jié)算業(yè)務(wù)合理性審核；將財務(wù)費用按照營運資本指標(biāo)預(yù)算完成情況進行專業(yè)分?jǐn)偅{入各專業(yè)毛利考核。實施滾動預(yù)算管理，根據(jù)經(jīng)營現(xiàn)金流完成情況，調(diào)整當(dāng)月資金計劃，并通過全要素利潤保障工作，2014年挽回損失8220萬元；精細運作，節(jié)省能耗成本3455萬元、行政管理費4618萬元，合計8373萬元。行政費用同比下降8.7%。盤活網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)原值0.9億元，節(jié)省投資7108萬元、節(jié)支649萬元、創(chuàng)收241萬元；ERP系統(tǒng)內(nèi)自有物資庫存較年初下降836萬元；挖潛存量資產(chǎn)，盤活資產(chǎn)效益，實現(xiàn)光進銅退收益1000萬元。合計增收1.17億元，節(jié)支1.93億元，節(jié)省投資0.71億元。百元收入預(yù)收賬款26.1元，居全省第二，應(yīng)收賬款凈增額占收比2.8%，低于全省平均水平0.9個百分點。

三、以“劃小核算單元”為契機，推進激發(fā)基層單元經(jīng)營活力工作

根據(jù)集團公司統(tǒng)一部署，牽頭組織推進公司激發(fā)基層單位經(jīng)營活力工作。統(tǒng)籌制定全省一體化的方案，包括單元劃分、“四包”落地、負面清單等相關(guān)規(guī)則的統(tǒng)一；召開全省統(tǒng)一方案的推進會；推進試點單位衡水、邯鄲、廊坊、邢臺正式運行。試點單位調(diào)整方案，進入正式運行。

強化資源下沉、落實基層責(zé)任單元資源配置。建立、健全了基層責(zé)任單元資源配置模型，實現(xiàn)了資源配置“三統(tǒng)一”：模式統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、管控統(tǒng)一。通過強化“自主支配成本”下沉，確保下沉資源在基層單元“可管、可控、可用”，通過收入增長同資源配置相掛鉤，確保資源使用的效益性、流動性的同時，達到資源對基層單元業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐和促進作用。

四、提升財務(wù)信息化水平，做好決策支撐與服務(wù)

優(yōu)化全成本縣級公司延伸工作，提高縣公司全成本信息的時效性。及時向各級管理層提供縣級公司資源耗費情況，快速優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)以響應(yīng)市場變化，提升公司管理水平和效益水平，結(jié)合激活基層經(jīng)營活力，將縣公司全成本報表由季度編報改為按月度編報，按月進行縣公司全成本對標(biāo)分析，并將對標(biāo)分析數(shù)據(jù)及時下發(fā)至各本地網(wǎng)分公司，對于各縣分公司對標(biāo)分析情況進行定期通報。開展大ERP專業(yè)化運營管理。開展省內(nèi)大ERP運營組織體系建設(shè)工作。摸底人員、崗位等的匹配情況，編寫省內(nèi)大ERP運營組織體系建設(shè)方案并報集團公司，開展省本部大ERP專崗省分人員選聘工作，切實落實集團公司相關(guān)要求。大力推進會計核算自動化，逐步取消手工憑證。在集團總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，通過會計科目清理、ERP系統(tǒng)的接口清理、冗余功能清理和系統(tǒng)間的流程優(yōu)化，逐步實現(xiàn)全部取消手工憑證，將會計核算業(yè)務(wù)全部實現(xiàn)全程化、自動化。

五、加強基礎(chǔ)管理，嚴(yán)控財務(wù)風(fēng)險

持續(xù)推進會業(yè)核對基礎(chǔ)工作建設(shè)及會業(yè)核對機制常態(tài)化管理。由分析余額差異、消除風(fēng)險，過渡為通過分析發(fā)生額差異發(fā)現(xiàn)問題、整改流程、提升管理。各項發(fā)生額差異及系統(tǒng)邏輯校驗差異大幅下降，通過會業(yè)核對及時定位問題、積極有效推進整改，公司基礎(chǔ)管理和風(fēng)險控制水平不斷提升。累計消除會業(yè)差異3715萬元，增加主營業(yè)務(wù)收入350萬元，有效降低了公司運營風(fēng)險，提高了企業(yè)效益。

加大現(xiàn)金流集中管理力度。建立營收資金稽核監(jiān)控體系。按日監(jiān)控營收資金稽核工作，按月通報營業(yè)欠款、營收資金稽核關(guān)鍵指標(biāo)。結(jié)合CBSS上線更新營收資金稽核文檔，引導(dǎo)信息化部完成商資金歸集接口系統(tǒng)改造，銀行卡代扣業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動稽核工作。2014年，營收資金日清日結(jié)率、收現(xiàn)及時率達99%以上，資金上繳率達98%以上，到賬率達95%以上。

加強內(nèi)控及風(fēng)險管理。配合風(fēng)險部門對2014年度風(fēng)險評估前十五大風(fēng)險中有關(guān)財務(wù)方面的提示表進行完善。持續(xù)改進內(nèi)控規(guī)范，推動完善內(nèi)控長效機制，提升公司管理水平。組織開展2014年內(nèi)控自我測試及內(nèi)控規(guī)范更新優(yōu)化工作，完成了財務(wù)部內(nèi)部的內(nèi)控風(fēng)險規(guī)范測試及相關(guān)流程規(guī)范的更新和優(yōu)化工作，進一步完善財務(wù)部門相關(guān)內(nèi)控規(guī)范設(shè)計的健全性和有效性，做到持續(xù)更新改進內(nèi)控規(guī)范。配合省公司的開展的三標(biāo)一體工作，完成財務(wù)部流程梳理和優(yōu)化工作。

參考文獻：

第6篇：財務(wù)集中管控方案范文

關(guān)鍵詞 集團型企業(yè) 資金管控 企業(yè)管理

資金貫穿于企業(yè)運營活動全過程，是企業(yè)經(jīng)營中最重要、最基本的元素。對于“母子公司體制”的集團型企業(yè)來說，一套嚴(yán)密、系統(tǒng)的資金管控模式能有效預(yù)防資金運營風(fēng)險，提高資金有效利用率。

一、集團型企業(yè)資金管控的重要性

（1）資金管控有助于企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。集團型企業(yè)要想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須按照總預(yù)算計劃進行。通過資金管控，企業(yè)可全面掌握資金運營情況，并結(jié)合預(yù)算需求，對資金進行合理安排，保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。特別是在企業(yè)內(nèi)部控制體系與資金管控體系相結(jié)合時，能更好地促進企業(yè)內(nèi)部控制各項工作的順利開展，進而保障企業(yè)運營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）保證資金高效、合理應(yīng)用。對于集團型企業(yè)來說，資金管控能有效避免資金管理不到位對企業(yè)運營造成的不利影響。在科學(xué)的資金管控模式下，企業(yè)能有效規(guī)范資金合理利用度，并站在實際發(fā)展角度，編制可行的預(yù)算計劃，做好預(yù)算執(zhí)行分析、管理監(jiān)督，進而高效、合理應(yīng)用企業(yè)資金。資金管控對保障集團型企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展以及資金安全有重要作用，科學(xué)的管控措施會進一步提高資金管理的合理性，從而提升資金實際運行效果與資金使用效率。

二、集團型企業(yè)資金管控的現(xiàn)狀

（1）缺乏完善的監(jiān)督力度。目前來說，集團型企業(yè)資金管控監(jiān)督力度不到位。由于集團型企業(yè)其內(nèi)部機構(gòu)煩瑣、復(fù)雜，無形之中增加了資金監(jiān)控壓力；資金零散、項目繁多，不能保證資金記錄的完整性與真實性，進而直接降低了資金管控質(zhì)量。

（2）融資風(fēng)險。集團型企業(yè)融資過程需要強大的信息數(shù)據(jù)支持。目前來說，部分集團型企業(yè)無法合理應(yīng)用資金管控，不能保障企業(yè)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)的正常溝通，致使集團型企業(yè)融資風(fēng)險增加。即使完成了集團融資，在短時期內(nèi)也無法恢復(fù)企業(yè)效益，嚴(yán)重影響集團企業(yè)健康運營。

（3）管控方式不合理。資金管控方式不合理，會直接沖擊企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，影響資金分配與管控程序，無法為企業(yè)提供良好的資金運營環(huán)境。另外，由于企業(yè)資金結(jié)構(gòu)不足，無法為企業(yè)發(fā)展提供充足的應(yīng)急資金，進而導(dǎo)致企業(yè)錯過發(fā)展新機遇。

三、集團型企業(yè)資金管控的對策分析

（1）資金集中化管控。要想加強集團型企業(yè)資金管控，必須建立與之發(fā)展模式相吻合的、有效地資金集中管控模式。具體來說，集團應(yīng)設(shè)置銀行統(tǒng)一賬號，通過收入、支出兩條線，將子公司閑置資金及時轉(zhuǎn)入集團基本賬號，提高資金應(yīng)用協(xié)調(diào)度。與此同時，集團應(yīng)結(jié)合子公司資金需求、業(yè)務(wù)量等，統(tǒng)一調(diào)配子公司所需運營資金。對于子公司重大資金的應(yīng)用，必須經(jīng)過總集團部門的審核與決策，進一步提高集團對企業(yè)資金的管控程度。通過資金集中化管控，提高資金高效利用程度，預(yù)防出現(xiàn)“貸存同步”問題，全面提升集團財務(wù)杠桿效益。

（2）強化集團監(jiān)督監(jiān)控力度。強化監(jiān)督力度是保障企業(yè)資金合理運行的關(guān)鍵，集團型企業(yè)可結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)，進一步完善企業(yè)監(jiān)督體系，形成經(jīng)營管理層、監(jiān)事會以及董事會相互制約、相互監(jiān)督模式，真正做到監(jiān)督、執(zhí)行相分離。其次，應(yīng)建立健全監(jiān)督評價系統(tǒng)。對經(jīng)營管理層、監(jiān)事會以及董事會建立針對性評價標(biāo)準(zhǔn)，進而全面提高員工工作熱情與積極性。定期聘請外部審計人員，加強對企業(yè)資金的審計管理，全面提高內(nèi)部監(jiān)督部門的責(zé)任感與執(zhí)行力度。再次，還要在建立信息化平臺運行機制基礎(chǔ)上，強化資金管理控制。在完成控制之后，還需要評價此次控制過程，比較控制目標(biāo)與結(jié)果之間的差異，進一步優(yōu)化資金負債結(jié)構(gòu)，一方面要關(guān)注企業(yè)融資；一方面又要及時規(guī)避資金償付風(fēng)險。加強集團償債能力研究，將現(xiàn)金流情況與償債能力指標(biāo)相結(jié)合，多角度評價集團償債水平，全面處理好新增負債與既有負債之間的關(guān)系、自有資金與外界資金之間的關(guān)系、資產(chǎn)與負債之間的關(guān)系以及凈資產(chǎn)平衡關(guān)系等。集團負債規(guī)模應(yīng)與集團財務(wù)能力相吻合，預(yù)防出現(xiàn)債務(wù)危機。最后，應(yīng)深入探究差異因素，及時解決問題、總結(jié)經(jīng)驗，制定合理的內(nèi)部控制制度，進一步強化集團監(jiān)控力度。

（3）加強資金管理風(fēng)險意識。要想提高集團對不同子公司資金流動的協(xié)調(diào)性，集團需提前整合不同子公司的資金運算情況，并結(jié)合資金使用高峰、平均使用量等指標(biāo)做出整體規(guī)劃，預(yù)防出現(xiàn)資金鏈斷裂或資金閑置等情況。在具體工作過程中，需要強化應(yīng)收賬款管理力度，指定科學(xué)賒銷政策、及時進行資金清欠，從多角度評估賒銷風(fēng)險。結(jié)合行業(yè)特點與市場供求關(guān)系，制定合理的預(yù)付款支付標(biāo)準(zhǔn)，進一步降低支付比例，在保障企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營條件下，確保原料投入與產(chǎn)出比。合理限定子公司投資決策權(quán)，對超過標(biāo)準(zhǔn)金額的投資項目必須由集團管理層審批決定。集團在制定投資方案前，必須充分做好市場調(diào)研工作，并充分結(jié)合集團規(guī)模、資金、管理等情況進行實時跟蹤與風(fēng)險防范。

（4）資金供求動態(tài)平衡。對于集團型企業(yè)來說，資金分析是企業(yè)正確投資、做出融資決策的重要環(huán)節(jié)。集團可充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)分析企業(yè)歷史數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，分析不同業(yè)務(wù)所需的現(xiàn)金流運動，更好地幫助集團預(yù)測企業(yè)經(jīng)營中資金支出與流入，從而準(zhǔn)確提供企業(yè)發(fā)展所需數(shù)據(jù)。通過資金分析能有效幫助集團做出科學(xué)投資透徹，減少積壓，在降低企業(yè)運營成本的同時提高集團效益。企業(yè)在編制財務(wù)預(yù)算的過程中，應(yīng)充分利用財務(wù)杠桿，結(jié)合籌資計劃確定合理的投資規(guī)模，合理安排投資支出。控制資金支出節(jié)奏、分清輕重緩急，盡可能壓縮可控制費用，并在這一基礎(chǔ)上做出科學(xué)的籌資規(guī)劃，預(yù)防企業(yè)負債過度，保證企業(yè)資金鏈安全。

（5）建立資金信息管理系統(tǒng)。為了更好地實現(xiàn)集團型企業(yè)資金管控目標(biāo)，企業(yè)必須對子公司資金運行情況進行必要監(jiān)控，并結(jié)合預(yù)算目標(biāo)進行及時調(diào)整。在科學(xué)技術(shù)突飛猛進的今天，集團可通過建立ERP信息管理系統(tǒng)方式來實現(xiàn)，通過數(shù)據(jù)信息平臺的建立，加強對子公司資金運營監(jiān)控。建立ERP信息管理系統(tǒng)，通過業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的信息系統(tǒng)方式，制定集團統(tǒng)一的信息化平臺。在這一信息平臺中，有效實現(xiàn)集團、子公司各種信息數(shù)據(jù)的集成與共享，動態(tài)顯示集團、子公司資金明細。在ERP信息管理系統(tǒng)的支持下，集團可動態(tài)掌握子公司財務(wù)運營情況，并及時發(fā)現(xiàn)問題、針對性解決，全面提高資金運營效益。

四、結(jié)語

對于集團型企業(yè)來說，資金管理對其發(fā)展、壯大有非常重要的作用，抓好企業(yè)資金管控就等于抓住了企業(yè)運營發(fā)展的生命線。在經(jīng)濟全球化不斷推進的今天，集團型企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險日益突出，因此，強化集團型企業(yè)資金管控意義重大。

參考文獻

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第7篇：財務(wù)集中管控方案范文

【關(guān)鍵詞】信息化；企業(yè)集團；全面預(yù)算管理

對于方正集團而言，其五大業(yè)務(wù)板塊均已成立獨立的產(chǎn)業(yè)集團，各產(chǎn)業(yè)集團均存在多下屬公司，包括上市公司、財務(wù)公司以及運營項目公司，實質(zhì)上構(gòu)成了一個典型的由資本紐帶聯(lián)接、多元化經(jīng)營、多層次管理的企業(yè)集團。近年來，雖然方正集團實施了如內(nèi)部布局調(diào)整、企業(yè)撤并重組及資金集中等發(fā)揮整體優(yōu)勢的措施，但總體而言，方正集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)還比較松散、管理層級較多、業(yè)務(wù)經(jīng)營的統(tǒng)籌規(guī)劃還不足，預(yù)算管控意識還不成熟，因此有必要對方正集團的預(yù)算管控模式進行專門的研究，依托信息化建立一整套可行的適合方正的預(yù)算管控方案。

一、全面預(yù)算管理的重要性

1.提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)集團實現(xiàn)“業(yè)務(wù)驅(qū)動、財務(wù)牽引”的重要工具，通過預(yù)算的調(diào)節(jié)機制以及各環(huán)節(jié)的信息反饋，可以協(xié)調(diào)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)集團對不同資源的需求，提高其使用效率，從而達成股東效益和企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。全面預(yù)算管理平臺可以跨部門、跨企業(yè)統(tǒng)合集團內(nèi)部所有資源，包括財務(wù)資源和非財務(wù)資源等，進行合理的資源配置，以期實現(xiàn)集團整體協(xié)同效應(yīng)最大化的效果。同時，全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行層的業(yè)績目標(biāo)相結(jié)合，對企業(yè)的既定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)做到實時跟蹤，對異常變動引發(fā)關(guān)注，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略層面的及時糾偏，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施。

2.提高企業(yè)精細化管理程度

全面預(yù)算管理能夠?qū)⒏鳂I(yè)務(wù)主體日常經(jīng)營和重大事項以預(yù)算流程為紐帶有機結(jié)合起來，使重大事項細化到具體流程當(dāng)中，增加管理層對日常經(jīng)營活動的管控力度，確保內(nèi)控的執(zhí)行力度，從而提高企業(yè)的精細化管理程度。同時，引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)所處行業(yè)市場不同的情況，通過預(yù)算執(zhí)行對成本控制點進行調(diào)節(jié)，利用先進的成本控制方法來降低企業(yè)生產(chǎn)成本，做到對成本的有效管理和控制，使企業(yè)始終保持成本優(yōu)勢，增強核心力。

3.引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注風(fēng)險管理

面對激烈的外部競爭，企業(yè)所面臨的風(fēng)險越來越多，其中財務(wù)風(fēng)險是所有風(fēng)險中最為需要重視的。全面預(yù)算管理能夠增強企業(yè)對資金流量的測量能力，對投融資過程中可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險提前預(yù)警，從而使企業(yè)集團始終處于對風(fēng)險因素的高度敏感中，有效提升企業(yè)的風(fēng)險防范意識，對財務(wù)風(fēng)險因素可能給企業(yè)帶來的影響快速識別、及時應(yīng)對。

二、集團全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算編制信息化程度嚴(yán)重落后

首先方正集團目前預(yù)算編制信息化程度嚴(yán)重落后，預(yù)算完全是靠工作人員的經(jīng)驗編制審批，整個過程受人為因素影響過大，缺乏全面有效的溝通；其次受上年實際經(jīng)營結(jié)果的影響較大；第三，最終形成的預(yù)算報告是各項目財務(wù)負責(zé)人與產(chǎn)業(yè)集團、方正集團總部財務(wù)部討價還價后達成一致的，在此過程中有關(guān)三方并未對預(yù)算指標(biāo)進行可行性的分解；第四，由于缺乏合理性和前瞻性，方正集團無法通過預(yù)算制定來實現(xiàn)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實，因此需要將五年規(guī)劃細化成為預(yù)算目標(biāo)，落實到產(chǎn)業(yè)集團，確保預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃有機結(jié)合。。

2.系統(tǒng)功能嚴(yán)重不足

目前，方正集團使用的預(yù)算管理系統(tǒng)僅僅實現(xiàn)了報表功能，預(yù)算申報的數(shù)據(jù)來源無法有效整合，例如預(yù)算中人員經(jīng)費的指標(biāo)無法在人力資源系統(tǒng)中得到支撐；另一方面無法體現(xiàn)預(yù)算編制的意義，例如預(yù)算人員經(jīng)費需求對當(dāng)年工資總額批復(fù)幾乎沒有任何作用。

這一現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)集團所屬的下屬公司更為普遍。目前產(chǎn)業(yè)集團的預(yù)算管控系統(tǒng)還停留在簡單的合并匯總，有的下屬企業(yè)還在用電子表格進行預(yù)算管理，這種低水平的信息化難以實現(xiàn)全面預(yù)算管理的各項要求。在這樣的預(yù)算管理模式下，公司的財務(wù)部門缺少與公司其他部門的有效聯(lián)系，各產(chǎn)業(yè)集團各自為政，產(chǎn)業(yè)集團間的信息交流受阻，無法實現(xiàn)全面預(yù)算管理的要求。另外，在目前的預(yù)算流程中，產(chǎn)業(yè)集團及三級企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生后，要依靠財務(wù)部對其產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)進行信息采集、整合、匯總，形成預(yù)算執(zhí)行報表，由于數(shù)據(jù)整合難度較大，往往需要半個月的時間才能形成，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行信息嚴(yán)重滯后，嚴(yán)重影響了管理層對重大事項的決策。

3.重編制，輕控制

由于預(yù)算管理信息系統(tǒng)功能缺失，為節(jié)省人力成本，節(jié)省預(yù)算編制時間的角度出發(fā)，方正集團忽視了對預(yù)算編制執(zhí)行效果以及執(zhí)行過程的監(jiān)控，如此則使得全面預(yù)算管理沒有落到實處，使得財務(wù)管理信息化的實施效果與預(yù)期效果相背離。

另外，在方正集團集中結(jié)算的平臺下，預(yù)算的具體執(zhí)行在業(yè)務(wù)層，而結(jié)算和分析在管理層，由于預(yù)算和受益的脫節(jié)、財務(wù)與業(yè)務(wù)的脫節(jié)，導(dǎo)致信息代溝不易于預(yù)算的進一步分析，也使得管控流于數(shù)字表面，管控職能趨于淡化，因此也顯示了財務(wù)集中管理平臺的重要性。

4.缺少預(yù)算差異深度分析

評價預(yù)算執(zhí)行的優(yōu)劣追根到底還是對業(yè)務(wù)活動執(zhí)行情況的分析，預(yù)測差異的分析不是簡單的財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)的比較，預(yù)算差異的分析需要深入業(yè)務(wù)。就方正集團現(xiàn)有的預(yù)算管理系統(tǒng)來講，更多的是通過建立預(yù)算對比分析體系（理論上實現(xiàn)實際未使用），通過將預(yù)算值和實際值比較分析，對預(yù)算差異的分析比較籠統(tǒng)，幾乎做不到責(zé)任到人、到事。

5.與流程匹配程度較低

全面預(yù)算管理實則是一個管理流程，預(yù)算的下達以及資金的管控、信息的搜集分析等都是基于流程進行的。從目前方正集團預(yù)算管理的操作來看，資金結(jié)算、費用的審批僅僅是對資金流從量的角度的把控，是以記錄結(jié)果為導(dǎo)向，與預(yù)算管控流程嚴(yán)重脫離，造成在沒有預(yù)算或追加預(yù)算未審批的情況下，也能支付相關(guān)款項。這給方正集團的財務(wù)管理工作留下了安全隱患。

三、基于信息化平臺的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

基于信息化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)充分體現(xiàn)了 “全面預(yù)算”的核心管理思想，提供統(tǒng)一的預(yù)算體系、多種預(yù)算編制方法、多級次的預(yù)算責(zé)任中心，以預(yù)算編制為起點，經(jīng)過預(yù)算調(diào)整、預(yù)算下達、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評、預(yù)算分析等各環(huán)節(jié)完成預(yù)算管理循環(huán)，優(yōu)化、固化預(yù)算編制方法和流程，最大限度避免人為因素對預(yù)算批復(fù)和執(zhí)行的影響。

1.全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)設(shè)計的原則

方正集團全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)設(shè)計的整體目標(biāo)是，實現(xiàn)方正集團三級管控主體對預(yù)算管控的要求，從現(xiàn)有的各項職能出發(fā)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化的目標(biāo)。考慮到方正集團總部對各產(chǎn)業(yè)集團及下屬公司管控的實際情況，全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)基于以下六項設(shè)計原則進行設(shè)計，第一，統(tǒng)一的集中財務(wù)管控平臺；第二，基于現(xiàn)有的各項職能和流程，避免新增環(huán)節(jié)，不給財務(wù)人員增加工作量；第三，滲透內(nèi)部控制和風(fēng)險管理；第四，符合方正集團五年規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展趨勢；第五，實時把控經(jīng)營結(jié)果和財務(wù)狀況；第六，把個人對財務(wù)管控的影響降到最低。

受所處的行業(yè)特性、發(fā)展歷史、經(jīng)營模式、國企文化等多種因素的影響，目前方正集團所使用的財務(wù)信息系統(tǒng)缺乏整體的框架設(shè)計，僅僅達到了自動結(jié)賬的水平，而無法快速、有效地收集財務(wù)信息，并對其進行全面的分析處理，影響了預(yù)算執(zhí)行效果反饋的效率。因此方正集團全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的設(shè)計一方面需要從其所涉及的每一個環(huán)節(jié)深入研究思考，遵循內(nèi)部控制規(guī)范的要求，保證所有管控正常運行，以預(yù)算為依托達到財務(wù)管控的規(guī)范化、科學(xué)化、精準(zhǔn)化的目標(biāo)；另一方面需要從現(xiàn)有財務(wù)信息系統(tǒng)的情況出發(fā)，不能盲目開發(fā)，設(shè)計不切實際的功能，導(dǎo)致資源浪費。

2.全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)具體流程設(shè)計

全面預(yù)算管理信息流程如圖1

圖1中各數(shù)據(jù)流描述如下：

（1）預(yù)算管理體系；

（2）經(jīng)審定并分解到部門、期間的可執(zhí)行預(yù)算信息；

（3）申請調(diào)整預(yù)算信息；

（4）預(yù)算執(zhí)行信息；

（5）預(yù)算分析信息；

（6）預(yù)算考評結(jié)果。

3.子系統(tǒng)功能說明

（1）預(yù)算管理子系統(tǒng)

預(yù)算管理子系統(tǒng)的基本功能包括系統(tǒng)完成預(yù)算體系的建立、預(yù)算編制與模擬、預(yù)算管理目標(biāo)的制定與分解、責(zé)任分配與流程規(guī)范、執(zhí)行過程控制、動態(tài)調(diào)整、考核獎懲、分析總結(jié)與優(yōu)化等全過程管理。

集團總部層級根據(jù)總體五年戰(zhàn)略規(guī)劃及當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)，編制預(yù)算草案，經(jīng)上下互動過程后，形成最終部級預(yù)算；經(jīng)審批后按產(chǎn)業(yè)集團分解、下達；監(jiān)督審核產(chǎn)業(yè)集團層面預(yù)算編制執(zhí)行情況；應(yīng)以監(jiān)督為主，同時加大以對匯總數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析和查詢功能，必要時可追蹤到產(chǎn)業(yè)集團、項目公司級詳細數(shù)據(jù)。

產(chǎn)業(yè)集團層級作為預(yù)算管理的主體，進行預(yù)算編制、控制、調(diào)整、分析、考評、流程管理等各項工作，發(fā)揮預(yù)算管理的主導(dǎo)作用。并根據(jù)部下達的預(yù)算方案，進一步分解、下達到基層項目公司，監(jiān)督審核基層項目公司預(yù)算的編制執(zhí)行情況。

各項目（子分公司）層級：基層項目公司是全面預(yù)算體系中的最基層、最重要的責(zé)任中心，根據(jù)需要，將產(chǎn)業(yè)集團下達的預(yù)算指標(biāo)進一步分解到車間、班組、科室等最末級單元。基層項目公司是整個方正預(yù)算管控體系的責(zé)任中心，因此基層應(yīng)用的重點是預(yù)算控制。

（2）單項預(yù)算子系統(tǒng)

單項預(yù)算子系統(tǒng)的基本功能包括制訂產(chǎn)業(yè)并購、C類資產(chǎn)處置以及地產(chǎn)開發(fā)等單項預(yù)算編制辦法；組織協(xié)調(diào)各有關(guān)產(chǎn)業(yè)集F編制單項預(yù)算；在集團總部、產(chǎn)業(yè)集團確定的總量內(nèi)平衡單項預(yù)算總盤子并提出預(yù)算安排建議，經(jīng)批準(zhǔn)后下達預(yù)算；對單項預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。

集團總部層面進行全集團層面產(chǎn)業(yè)并購、C類資產(chǎn)處置以及地產(chǎn)開發(fā)單項預(yù)算預(yù)算的編制、監(jiān)控和分析。

產(chǎn)業(yè)集團及基層項目公司進行單項預(yù)算的編制、監(jiān)控和分析，上報單項預(yù)算執(zhí)行情況。

4.全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的作用

該系統(tǒng)最大限度的避免了目前人為因素對預(yù)算編制審批的影響，實現(xiàn)了以下作用：

（1）全員參與，全面覆蓋

預(yù)算管理核心在于“全面”二字，具有全員、全要素、全過程管理的特點。由于之前預(yù)算管理系統(tǒng)功能嚴(yán)重缺失，人員精力和時間限制，財務(wù)部通常只能直接面對戰(zhàn)略部和運營部，得到的信息也是收入和凈利潤兩個指標(biāo)，預(yù)算的編制最終演變?yōu)閷ι鲜鰞蓚€指標(biāo)的“討價還價”，難以直接切入一線業(yè)務(wù)部門或項目經(jīng)理的實際需求。

全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)建成后，方正集團所屬三級主體均成為預(yù)算編制的第一負責(zé)人，預(yù)算下達后所有與資金申請有關(guān)的業(yè)務(wù)必須通過該系統(tǒng)，并通過成本定額子系統(tǒng)生成財務(wù)預(yù)算，為全員參與預(yù)算的編制提供了平臺。通過預(yù)算編制狀態(tài)實時查詢，可以清楚了解每個預(yù)算編制單位當(dāng)前的進度和狀態(tài)， 預(yù)算的各項數(shù)據(jù)清晰可見增加了預(yù)算的透明度，減少了由于信息不對稱導(dǎo)致的問題，實現(xiàn)了單位間和部門間的協(xié)同，實現(xiàn)了各業(yè)務(wù)板塊、各部門參與其中的目的

（2）深入業(yè)務(wù)，強化分析

與業(yè)務(wù)內(nèi)容結(jié)合起來得財務(wù)信息才能更好地展示其數(shù)據(jù)所指代的深層次涵義，方正集團涉及信息產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療服務(wù)、金融保險以及房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域，如何保證預(yù)算數(shù)據(jù)真實客觀反映經(jīng)營業(yè)務(wù)實際是預(yù)算管控要實現(xiàn)的第一要務(wù)，全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)將財務(wù)管理的“神經(jīng)末梢”深入業(yè)務(wù)，實現(xiàn)前端申報、前端管控，有效改變財務(wù)業(yè)務(wù)兩張皮的問題。

從方正集團開始實施全面預(yù)算管理至今，預(yù)算數(shù)據(jù)偏差僅僅在考核時作為參考，幾乎都是沒有一例做過深入分析的，嚴(yán)重影響了預(yù)算的科學(xué)性。這個設(shè)計加入了預(yù)算差異深度分析的考量，將預(yù)算管理系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進行有效整合。

四、結(jié)論

企業(yè)集團的預(yù)算管控模式信息化系統(tǒng)應(yīng)該是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的動態(tài)調(diào)整過程，并隨著企業(yè)的發(fā)展以及經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷變化。本文基于全面預(yù)算管理的理論，提出了方正集團只有借助信息化手段推行全面預(yù)算管理，才能有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃和內(nèi)控規(guī)范節(jié)點落實到具體業(yè)務(wù)流程中的觀點，并通過對方正集團預(yù)算現(xiàn)狀的深入分析，明確了目前方正集團預(yù)算管控的風(fēng)險所在以及與內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的差距，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計了方正集團全面預(yù)算管控體系信息化框架體系和具體流程方案。

參考文獻：

[1]景川龍.信息化下全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建[J].經(jīng)濟師.微觀經(jīng)濟2013，（5）

第8篇：財務(wù)集中管控方案范文

關(guān)鍵詞：大型國有路橋施工企業(yè) 資金管理模式 優(yōu)化

1. 資金集中管理模式的概念

資金集中管理，也稱“司庫”制度，資金集中管理是指將集團的資金全部存放于一起，收集需要調(diào)度的資金，合計統(tǒng)一進行發(fā)放，而不是隨取隨放的方式。資金集中管理主要包括資金集中、國際支付管理等。企業(yè)集團資金集中管理有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、建立內(nèi)部銀行模式、成立資金結(jié)算中心模式以及成立財務(wù)公司模式幾種模式表示。

2.大型國有路橋施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀分析

2.1項目多、地域廣、資金分散

大型國有路橋施工企業(yè)都是運用分散管理的方式來管理資金，比如說各自有自己的政策來管理自己的資金，并找與自己相符的銀行網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)，而且還較多地出現(xiàn)多頭開戶的行為。比說說再某個時間點上，各個資金時間和空間都不是在統(tǒng)一一條線上的，他都各自分布在不同的點上。有些日常工作生產(chǎn)會因為資金的匱乏而影響進度，但是其他項目又出現(xiàn)資金過多而存留銀行的現(xiàn)象，這樣的情況，企業(yè)將出現(xiàn)兩個高峰期，即：企業(yè)內(nèi)部貸款和存款。這樣公司的整體利息將出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟負擔(dān)，還有一個原因也會導(dǎo)致資金不集中而在銀行的貸款談判中沒有了優(yōu)勢。這樣不利于公司擇優(yōu)貸款。

2.2項目經(jīng)理部抵制資金集中管理

在大型國有路橋施工企業(yè)當(dāng)中，項目經(jīng)理在承接項目的時候，一般會承接所有的管理工作，并與公司簽訂經(jīng)營承包責(zé)任書，負責(zé)項目的生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、成本管控等，因此經(jīng)常被外界稱之為“土呈帝”、“封疆大吏”，慢慢地就形成了這種固定思維使項目經(jīng)理從內(nèi)心里抵觸資金集中管理，但是項目管理層往往只從自身利益出發(fā)，而不會顧全整個公司利益。這樣小團隊的利益就將導(dǎo)致公司的整體利益減少。對此全公司就會出現(xiàn)分散的資金，而不能進行統(tǒng)一管理。

2.3比較實際的資金集中管理模式尚未出臺

許多大型國有路橋施工企業(yè)只是要求每個項目上報資金用款計劃并簡單的收集整理，而沒有過細地進行監(jiān)督檢查，并提出指導(dǎo)意見，更談不上建立資金預(yù)算體系及實施全面預(yù)算管理。這樣將導(dǎo)致使資金計劃只在表面上運作。公司的生產(chǎn)經(jīng)營將受到嚴(yán)重制約。

2.4資金管理制度不完善

首先，財務(wù)部沒有一個清晰的職能定位。各個級別的財務(wù)部還只知道做簡單地的會計、成本核算及財務(wù)分析與報告等基本的財務(wù)管理職能（即交易處理職能）上，內(nèi)部控制、資金管理、風(fēng)險防控方面都不在其關(guān)注的點上，這樣將嚴(yán)重影響到資金計劃管理和集中管理的推行。其次，在推行的管理細則中，預(yù)算、報銷及資金支付都是零散地實施，并沒有加以規(guī)范。這樣資金集中管理的進一步推行將受到嚴(yán)重制約。

3.大型國有路橋施工企業(yè)資金管理模式優(yōu)化設(shè)計

M國有路橋施工企業(yè)，是一家主要集中于修建公路.橋梁主，輔助進行工機械融資租賃及相關(guān)業(yè)務(wù)為新經(jīng)濟增長點的大型國有路橋施工企業(yè)。公司已取得了建設(shè)部核準(zhǔn)的公路工程施工總承包一級資質(zhì)，并獲得路基工程、路面工程、橋梁工程、隧道工程等專業(yè)承包一級資質(zhì)。本文以M國有路橋施工企業(yè)為例，探討大型國有路橋施工企業(yè)資金管理模式優(yōu)化設(shè)計。

3.1區(qū)域財務(wù)集中管理模式方案設(shè)計

M國有路橋施工企業(yè)有著悠久的歷時企業(yè)。它主要因為項目不集中，項目經(jīng)營的時間不長，項目之間沒有資金來往，由于各個項目之間的資金管理非常嚴(yán)格，很難像往常一樣集中收集資金到公司進行統(tǒng)一管理，因此，為了改變現(xiàn)狀，公司在2009年開始試行區(qū)域范圍資金集中管理制度，統(tǒng)一整合真?zhèn)€區(qū)域的內(nèi)部財務(wù)管理工作，使使財務(wù)核算、資金監(jiān)管不在項目內(nèi)部管理，這樣既能保證項目的獨立性，各個項目業(yè)主之間也不存在監(jiān)管，同時公司資金集中管理形式也得到初步實現(xiàn)。截止今日，公司已成立X區(qū)域財務(wù)中心，下轄六個在建項目，合同額達3000萬元，各項財務(wù)工作都有條不紊地進行，公司正在籌備實施另一個財務(wù)中心，下轄三個項目，合同額達2600萬元，該區(qū)域中心設(shè)財務(wù)總監(jiān)一名，根據(jù)情況設(shè)副總監(jiān)若干名，區(qū)域內(nèi)項目多少來安排會計人員和出納人員。

3.2資金集中管理模式方案設(shè)計

（1）區(qū)域財務(wù)中心組織架構(gòu)

區(qū)域財務(wù)中心就是公司的一個機構(gòu)，它主要負責(zé)外派人員的統(tǒng)一管理，派出的人員應(yīng)當(dāng)遵守公司規(guī)章制度，做好財務(wù)工作，各區(qū)域中心的日常管理工作由上級單位全權(quán)負責(zé)。項目經(jīng)理只要負責(zé)最后的審批權(quán)。財務(wù)企業(yè)中心組織架構(gòu)如圖1、圖2所示：

圖1 公司與區(qū)域財務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)

圖2 區(qū)域中心與項目組織架構(gòu)

（2）區(qū)域財務(wù)中心操作流程

a.資金管理流程：

對公司的請款審批程序要嚴(yán)格履行《項目資金管理辦法》。要求區(qū)域中心只有接收到工程款到賬的信息后區(qū)域中心及時聯(lián)系項目經(jīng)理，并嚴(yán)格按照公司集中管理辦法不低于4/5的款項匯至公司，要按照收到款項的實際情況來調(diào)整資金計劃并提交上級審批。然后再按照審批后的計劃實行。

付款流程：付款前必須核實是否已經(jīng)做好結(jié)算工作。區(qū)域中心只有接收到了相關(guān)的成本信息后才能按流程付款。付款一般通過網(wǎng)銀進行，只有財務(wù)經(jīng)理確認可以付款時候，再由區(qū)域出納通過網(wǎng)銀付款。

b.成本管理和會計核算流程：

區(qū)域中心最晚在到24日就會做好信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，然后督促其監(jiān)管的項目人員及時入賬，并按流程收集起來。其中包括間接費以及其他直接費。并已經(jīng)保證能將真實、齊全的成本收集起來。區(qū)域中心不會隨便處理會計基礎(chǔ)工作，只有在次月付款前，其受到相關(guān)簽字的會計資料文件后才會負責(zé)統(tǒng)一落實。區(qū)域中心檢查成本、及債權(quán)債務(wù)的真是情況、完整性之后才可以考慮對外撥款。

3.3信息化建設(shè)情況

M公司建成具有先進的信息化平臺 ，它能為公司的發(fā)展提供非常有用的平臺。利用公司的發(fā)展為前提，分散采用財務(wù)集中、信息集中、決策集中、分權(quán)管理的原則，把利息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化運用到企業(yè)舊的系統(tǒng)中去。

4.資金優(yōu)化管理模式預(yù)期效果分析

4.1形成完善的財務(wù)管理組織模式

為了能夠集中管理公司財務(wù)，對每個項目之間的財務(wù)的管理力度加強，。公司新的財務(wù)管理體系將建立區(qū)域財務(wù)中心，以便實行“收支兩條線”政策。

4.2形成完善的資金管理制度

根據(jù)M公司的實際情況，適合公司的新型資金集中管理模式即將成立，它能將財務(wù)的信息和區(qū)域相結(jié)合地進行綜合管理，通過區(qū)域財務(wù)中心進行資金集中管理。

4.3發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢

通過對資金進行集中管理，方便對專項的資金流入和支出系統(tǒng)進行集中管理，這樣全公司的資金都可以便捷地進行集中管控，那些資金急缺的項目就可以隨時獲得支配，同時，重點需要支出的項目也可以有效利用，這樣也可以有很大的空間可以對主要供應(yīng)商提出議價資格。此外，如果加強了支付流程的管控，各地的規(guī)章制度及財務(wù)紀(jì)律也會的到相應(yīng)的規(guī)范，更有利于企業(yè)著全盤掌控經(jīng)營，對其作出規(guī)劃，保證資金有效、有益、安全地運行。

5.結(jié)束語

通過對M國有路橋施工企業(yè)的分析，大型國有路橋施工企業(yè)可以通過資金集中管理來廣納資金資源，這樣現(xiàn)有的成本壓力可以得到緩解，財務(wù)風(fēng)險收到了控制。公司的融資渠道及規(guī)模都得到了很大的提升，進而企業(yè)將不斷獲得發(fā)展壯大的機會。因此，公司財務(wù)管控的主要方式應(yīng)該是實行資金集中管理。

參考文獻：

[1]張志剛.劉廣生.趙振智等著.集團公司理財.第一版.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2002 年，398

第9篇：財務(wù)集中管控方案范文

【關(guān)鍵詞】專業(yè)管理；做法

一、專業(yè)管理的目標(biāo)描述

1.專業(yè)管理的理念或策略

為促進“三集五大”體系建設(shè)，適應(yīng)國網(wǎng)公司提出的“集約、精益、全面、統(tǒng)籌”的核心要求，松陽縣供電公司根據(jù)省公司下發(fā)的《公司全面深化內(nèi)控體系建設(shè)會議紀(jì)要（浙電會紀(jì)〔2014〕9號）》《內(nèi)控深化工作會議紀(jì)要（浙電會紀(jì)〔2014〕66號）》等內(nèi)控文件，以流程標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)為重點狠抓基礎(chǔ)管理，通過規(guī)范、優(yōu)化預(yù)算管理流程、健全預(yù)算管理制度體系，落實財務(wù)審核和監(jiān)督職責(zé)，創(chuàng)新管控方式以及加強業(yè)財協(xié)同等策略，建立健全項目儲備審查機制、投資能力管控機制、項目執(zhí)行控制機制、投資回報掛鉤機制4個工作機制，并以此為抓手，積極構(gòu)建“目標(biāo)有預(yù)控、項目有儲備、支出有標(biāo)準(zhǔn)、過程強控制、結(jié)果嚴(yán)考核”的全面預(yù)算閉環(huán)管理體系。

2.專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

項目預(yù)算閉環(huán)管理實行“全面、全員、全額、全程”管理，管理范圍涵蓋公司項目的全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)。

具體目標(biāo)如下：

通過建立“目標(biāo)有預(yù)控、項目有儲備、支出有標(biāo)準(zhǔn)、過程強控制、結(jié)果嚴(yán)考核”的全面預(yù)算管理體系，逐步實現(xiàn)預(yù)算管理從逐級匯總向科學(xué)主導(dǎo)、從分散粗放向集約精益、從條塊分割向全面統(tǒng)籌、從開口運作向閉環(huán)管理轉(zhuǎn)變，并進一步提升公司經(jīng)濟效益，優(yōu)化公司資源配置，有效推動精益財務(wù)，合理防控經(jīng)營風(fēng)險。

3.專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

（1）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核指標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評為定量考評，納入公司企業(yè)負責(zé)人業(yè)績考核體系，主要由4個指標(biāo)組成：利潤總額、經(jīng)濟增加值、可控費用、資產(chǎn)負債率。計分規(guī)則：完成目標(biāo)值得基礎(chǔ)分，根據(jù)橫向排名，同比變動等情況進行加減分。結(jié)果應(yīng)用：與領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬、單位工資總額掛鉤。

（2）預(yù)算管理質(zhì)量考核指標(biāo)。此過程為預(yù)算管理工作定性評價，納入公司財力集約化管理考核，主要有4個指標(biāo)組成：預(yù)算編報質(zhì)量、業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控應(yīng)用情況、月度現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算控制業(yè)務(wù)規(guī)范應(yīng)用情況。

二、專業(yè)管理的主要做法

1.主要流程說明

松陽縣供電公司以“儲備、編制、執(zhí)行、考核”的閉環(huán)流程為主線，通過建立健全項目儲備審查機制、投資能力管控機制、項目執(zhí)行控制機制、投資回報掛鉤機制四大機制，以及通過梳理內(nèi)控管理流程，融合內(nèi)控管理策略，來大力推進項目預(yù)算管理。

其中，項目儲備是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，預(yù)算編制是控制分析的基礎(chǔ)，控制分析是考核評價的基礎(chǔ)，考核評價結(jié)果又為次年項目儲備和預(yù)算編制提供了參考，四大環(huán)節(jié)相輔相成，形成了閉環(huán)體系。

2.項目儲備流程

（1）建立并運行項目儲備審查機制，強化預(yù)算前端控制項目儲備流程如下圖3所示：

（2）定期核查項目儲備信息，規(guī)范項目儲備管理

3.預(yù)算的編制

（1）優(yōu)化預(yù)算編制流程，提升預(yù)算編制水平。松陽縣供電公司按照“兩下兩上，先下后上”的分級預(yù)算管理方式，采用海博龍預(yù)算系統(tǒng)作為預(yù)算編制的工作平臺，責(zé)任部門則通過瀏覽器訪問預(yù)算系統(tǒng)，進行預(yù)算編制的工作。

優(yōu)化預(yù)算編制流程的主要工作有：①豐富預(yù)算管理層級，完善預(yù)算工作架構(gòu)；②建立投資能力管控機制，實現(xiàn)需求與能力雙向平衡；③應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本編制日常經(jīng)營支出預(yù)算，加強對業(yè)務(wù)預(yù)算的源頭管理。

（2）嚴(yán)把項目釋放的審核監(jiān)督關(guān)，實現(xiàn)計劃與預(yù)算數(shù)據(jù)的匹配。

4.預(yù)算的控制分析

在預(yù)算實施環(huán)節(jié)中，預(yù)算的控制分析策略是保證預(yù)算順利執(zhí)行的有效手段。松陽縣供電公司始終以經(jīng)營目標(biāo)嚴(yán)控、過程能控、風(fēng)險可控為控制目標(biāo)，針對不同的預(yù)算對象，實施不同的控制策略。

（1）統(tǒng)一項目編碼，細化預(yù)算下達顆粒度，保證預(yù)算執(zhí)行可追蹤、易檢索。

（2）通過業(yè)務(wù)流和資金流實施全鏈條控制。

①業(yè)務(wù)流管控。首先，進行項目校驗，在“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支“的管理要求下，進行校驗項目編碼的規(guī)范性；檢驗業(yè)務(wù)流是否納入預(yù)算方案。其次，在目執(zhí)行過程中，業(yè)務(wù)流包括預(yù)算下達、需求提報、招投標(biāo)、合同簽訂、合同履約、物料領(lǐng)用、財務(wù)入賬等階段，其控制重點工作和要求如下表2所示：

②資金流管控。實施“收支兩條線”的資金流管控原則，即收入集中歸集，支出集中審批，不得坐收坐支。所有項目類支出均實施項目預(yù)算管理，所有的收入、支出均納入現(xiàn)金流量預(yù)算，確保項目與資金一體化管控。由系統(tǒng)實施強控，減少人工干預(yù)，確保預(yù)算執(zhí)行剛性。收入成本預(yù)算按年度控制，現(xiàn)金流量預(yù)算按月度控制。

（3）實行“業(yè)務(wù)部門建臺賬，職能部門月分析，預(yù)算執(zhí)行季匯報”的工作機制，強化預(yù)算內(nèi)控管理。

①業(yè)務(wù)部門建立預(yù)算控制臺賬，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)雙重把控；②職能部門建立月度分析例會制度，有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門日常經(jīng)營；③預(yù)算管理辦公室按季將綜合經(jīng)營評價向預(yù)算管理委員會進行匯報總結(jié)。

5.預(yù)算的考核評價

（1）實行投資回報掛鉤機制，充分發(fā)揮激勵約束作用；（2）建立溝通機制，持續(xù)改進，提升項目預(yù)算管理水平。

6.預(yù)算閉環(huán)管理過程的其他關(guān)鍵點管控

（1）強化系統(tǒng)關(guān)鍵用戶的權(quán)限控制；（2）嚴(yán)格預(yù)算管理工作的移交環(huán)節(jié)，保證預(yù)算管理流程的有效運轉(zhuǎn)；（3）加強預(yù)算管理流程各環(huán)節(jié)審核力度，落實責(zé)任追究機制，提升內(nèi)控管理水平。

7.專業(yè)管理的人力資源保障

按照《國家電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理框架指南》，公司建立了“預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算工作機構(gòu)、預(yù)算責(zé)任機構(gòu)”三級組織體系，按照“縱向統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、橫向統(tǒng)籌組織、分工負責(zé)”的工作機制開展工作，預(yù)算組織架構(gòu)健全、職責(zé)清晰，預(yù)算決策程序完備、執(zhí)行有序高效。

8.專業(yè)管理的制度和信息系統(tǒng)支持

（1）以嚴(yán)密的預(yù)算管理制度體系為基礎(chǔ)，規(guī)范管理。預(yù)算制度規(guī)范是保證預(yù)算管理工作有效開展的前提，松陽縣供電公司目前已建立的制度體系分為管理制度體系與工作流程規(guī)范體系。其中，管理制度體系包括4項綜合性制度，如《預(yù)算管理辦法》《月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理辦法》《成本管理辦法》等，以及20項專業(yè)性制度，如《營銷投入項目管理辦法》等。工作流程規(guī)范體系則包括26個規(guī)范化的預(yù)算管控標(biāo)準(zhǔn)流程，如《預(yù)算流程手冊》《預(yù)算編制表單》等，同時結(jié)合省公司下發(fā)的關(guān)于內(nèi)控的文件，如《內(nèi)控深化工作會議紀(jì)要（浙電會紀(jì)〔2014〕66號）》《公司全面深化內(nèi)控體系建設(shè)會議紀(jì)要（浙電會紀(jì)〔2014〕9號）》等等，公司通過各辦法相互銜接，構(gòu)成了預(yù)算管理從橫向到縱向、從編制、審批、下達、執(zhí)行到監(jiān)督、考核全過程、各環(huán)節(jié)有效約束的嚴(yán)密的制度體系。規(guī)范了預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立了基建、技改、大修、其他等預(yù)算項目從計劃審批、過程管理到結(jié)果考核的規(guī)范運作程序，提升了資金的控制力度，達到了資金費用按集中管理、統(tǒng)籌安排、財權(quán)與事權(quán)分開、安全與效益并重的原則，實行分級歸口管理的管理效益。預(yù)算管理辦法與年度業(yè)績考核辦法相銜接，形成了激勵、約束、規(guī)范的執(zhí)行和考核體系，有力保證了公司預(yù)算目標(biāo)的全面實現(xiàn)。

（2）以先進的信息化網(wǎng)絡(luò)為平臺，創(chuàng)新管理。主要包括：業(yè)務(wù)系統(tǒng)（業(yè)務(wù)預(yù)算信息）、財務(wù)管控模塊（預(yù)算編制）、套裝軟件（預(yù)算執(zhí)行控制）和輔助決策系統(tǒng)（預(yù)算分析監(jiān)控）。

三、評估與改進

1.專業(yè)管理的評估方法

每月由財務(wù)資產(chǎn)部負責(zé)各級預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算管理質(zhì)量的分析和預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的計算，根據(jù)各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況及相關(guān)預(yù)算考核辦法，落實各項考核、獎懲措施。針對預(yù)算管理中存在的問題制定整改措施，檢查、督促各責(zé)任中心進行整改。同時，進行預(yù)算分析，實現(xiàn)預(yù)算管理工作的持續(xù)改進。

2.專業(yè)管理存在的問題

盡管公司的項目預(yù)算閉環(huán)管理工作取得了初步成效，但受觀念習(xí)慣、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、信息手段等多種因素限制，項目預(yù)算閉環(huán)管理工作還存在一些薄弱環(huán)節(jié)。

（1）預(yù)算閉環(huán)管理工作過程中仍存在一些不足，如部分項目可研深度不足、投資估算不科學(xué)，造成執(zhí)行中項目調(diào)整多、支出控制難；協(xié)同部門溝通力度不夠，造成部分工作滯后等。

（2）項目預(yù)算閉環(huán)管理工作的評價體系尚待完善。預(yù)算評價體系的改善一直是公司預(yù)算工作的重點與難點，目前在用的評價體系偏重于保證年度目標(biāo)的完成，有一定的局限性，缺乏對企業(yè)內(nèi)控管理以及月度、季度預(yù)算執(zhí)行情況進行評價的指標(biāo)。

3.今后的改進方向或?qū)Σ?/p>

（1）優(yōu)化項目預(yù)算管理界面。強化公司各部門在項目全過程管理中的職責(zé)。理順業(yè)務(wù)、計劃和預(yù)算在項目管理上的關(guān)系，強化職能對接，發(fā)展建設(shè)部著重抓好可研、儲備和項目執(zhí)行的過程管理；財務(wù)資產(chǎn)部抓好項目儲備庫可行性審核，加強規(guī)劃與計劃的銜接；抓好能力與需求的平衡，合理確定經(jīng)營目標(biāo)，安排預(yù)算投入，加強預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與考核。

（2）補充預(yù)算管理工作考核指標(biāo)。為了全面完善公司預(yù)算管理工作評價體系，計劃增加月度、季度預(yù)算執(zhí)行進度評價指標(biāo)、預(yù)算管理內(nèi)控實施效果評價指標(biāo)以及預(yù)算工作的及時性、預(yù)算體系的完善性等定性評價指標(biāo)等，以期全面推動公司預(yù)算管理工作的進展。

參考文獻：