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第1篇：醫院成本控制范文

關鍵詞：醫院 成本 控制

一、醫院成本控制的內涵

醫院要講求成本核算與管理。醫院為社會所提供的醫療服務的質量、數量、服務態度的社會反映，就是社會效益；醫院合理地利用醫院的人力資源、物力資源、財力資源最大限度地滿足社會醫療需要，在注重社會效益的同時，更注重經濟效益。對于醫療服務來講，雖然價格競爭不是主要競爭手段，但面對政府規定的價格，在保證服務質量和數量的前提下，成本控制己經成為并必將成為醫院生存和發展的重要手段。我國醫院成本管理是一個內涵豐富、應用廣闊的范疇，從管理學的層次上包含了預算、計算、核算、分析、監督、管理及控制等內容，內容廣泛，意義重要。

二、醫院成本控制的作用

（1）提升醫院競爭力

節約增效，運用經濟手段管理醫院，使醫院有一個良好的發展趨勢，成本管理是必需的，是當前醫療市場競爭的要求，是客觀經濟規律的要求，是醫院管理工作的要求。

（2）資源合理配置

資源配置是市場經濟的一大特征。醫院通過成本核算能進一步對成本結構、成本控制進行分析，為資源的調整、配置、利用做出準確的判斷，從而引導醫院的資源配置。

（3）達到社會服務效益最大化

社會服務效益最大化是醫院的根本出發點。醫院自身在保證醫療質量的前提下，成本越低、經濟效益越好，以較少的勞動消耗取得較大的經濟效益。

三、醫院成本控制的基礎

（1）建立責任中心

由醫院管理辦公室和財會部門組成院部責任中心，將會計的核算與監督職能和管理辦公室的綜合管理職能有機地結合起來，便于對經濟活動進行控制、分析、考核和合理分配經濟利益。根據醫院內部各科室所處的管理層次與控制范圍劃分出投資中心、利潤中心、成本中心，并賦予相應的管理權限，明確應承擔的經濟管理責任。

（2）建立內部結算制度

內部轉移價格是單位內部各責任中心之間提供勞務所采取的一種計價標準，為了分清各責任中心的經濟責任，使各個責任中心的業績計量與考評建立在客觀可比的基礎上，必須根據各責任中心業務活動的特點，制定合理的內部轉移價格。

（3）編制責任預算

責任預算是以責任中心為對象，按照其可以控制的成本、費用等編制的預算，是對醫院內部的各責任中心應承擔的實際責任的數量說明，既是責任中心努力的目標和控制依據，又是考核各責任中心業績的標準醫院在編制了全面預算后，應根據各個責任中心的類型，按照其責任范圍和控制區域來編制各種不同的責任預算。

（4）進行責任控制

醫院各個責任中心在執行責任預算的過程中，應加強內部的控制。大的責任中心內部應該進一步劃分為若干較小的責任成本中心，形成多層次的責任成本中心體系。層次高的責任成本中心，其責任成本的構成內容多、控制面廣、協調能力強，但對具體耗費項目的控制能力相對較弱。

（5）建立健全責任成本核算制度

責任成本是以具體的責任單位(科室或個人)為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。醫院建立多級責任成本核算與考核制度是有效控制成本的關鍵。

四、醫院成本控制的思路

（1）加強有關人才的培養深造

衛生經濟管理需要大批懂管理、懂財務、懂衛生和懂計算機技能的高素質人才。醫院可以通過外部引進或內部培育的方式來增加一批具備一定知識的衛生經濟管理人才，使醫院的成本核算與管理能夠順利運行。醫院應引進先進科學的“醫院全成本核算管理體系”軟件系統與醫院會計核算系統相銜接，將成本會計的程序、方法與醫院的實際情況相結合，使之具有較好的開放性、能方便接收和輸出相關財務數據，根據系統和用戶設定成本核算方法步驟，自動進行成本計算，同時具有能與科室成本相配套的獎金核算功能，提高成本核算的效率和水平，及時、有效地做出經營決策，降低成本，提高醫院經營效率。

（2）建立健全成本核算和管理的組織體系

醫院全成本核算工作應實行院長負責制，以財務部門為中心，由成本會計人員負責，相關部門分工協作。財務科室統一組織、統一管理，制定有關規章制度特別是消耗定額、成本分攤辦法，建立健全成本核算軟件系統，編制成本報表，準確計算、編報、分析、預測和控制成本，使財務核算作為成本核算的基礎，成本核算變財務核算的延伸。

（3）運用多種方法進行成本分析

醫院成本管理核算中可運用對比分析法、趨勢分析法、比率分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等成本會計專門技術方法，將醫院合理組織的收入、控制成本支出的情況，進行全方位、全過程核算，并匯總編制損益表及比較分析表，以便掌握成本費用構成、分布及變化規律，了解成本計劃執行情況，查找成本升降原因，尋求挖掘降低成本潛力的途徑，提高效益。

（4）合理劃分核算單元

醫院成本核算可以劃分為多個級次，從院級成本核算、科室成本核算、班組成本核算到單病種成本核算。醫院可以根據各自的實際情況將醫院劃分為臨床、輔助和行政后勤等核算單元，劃分越細，核算就越準確，也就越有利于成本控制和利潤考核。

總之，醫院成本控制不是一撮而就，也不是一勞永逸的。醫院在成本控制要采取綜合的手段，多方入手降低成本和費用的消耗，分析成本結構，努力提高成本費用的使用效率，在日常的成本控制中要注意形成自己的成本控制模式和方法，上升為有本醫院特色的成本控制文化，并不斷的調整修正。

參考文獻：

[1] 周文貞,秦永方,陳瑛 醫院成本核算。北京：中國經濟出版社，2001

第2篇：醫院成本控制范文

一、醫院經營成本控制內容

醫院經營成本控制的內容不是單純降低成本，而是在獲取最大利益的前提下，相對降低成本支出，其目的是從成本與效益的對比中尋求成本最小化。其重點內容如，下：

第一，醫療用原材料及設施設備成本控制。在醫院經營活動中，醫療用原材料及設施設備的成本占總成本的比重很大，是成本控制的主要內容。

第二，人員工資費用控制。人員工資在總成本中也占有一定的比重，控制人員工資與效益同步增長，對于降低成本具有重要意義。

第三，診療活動費用控制。主要包括水電費、洗衣費、維修費、消毒費、清潔費、一次性用品及其他材料費等。雖然診療活動費用在成本中所占比重不大，但浪費現象十分普遍，是不容輕視的方面之一。

第四，醫院經營管理費用控制。主要是管理診療活動所發生的各項費用，也是醫院經營成本控制中不可忽視的一項內容。

二、醫院經營成本控制措施

其一，減員增效，合理控制人力成本。一要變革用人機制，合理配置人力資源，減少冗員成本支出。要建立因事設崗、以崗定員、逐級聘用、優化組合、競爭上崗的人事制度，推行全員聘用制，實行減員增效。同時，要形成科學、合理的用人機制。二要壓縮合并職能科室。辦公室、人事科、工青婦辦合并辦公，醫務科、質控科合并，護理部、感控科合并，總務科、設備科合并，行政后勤人員比例控制在15％左右。

其二，引入激勵機制。認真理清臨床科室、醫技科室近年來的收入、支出情況，合理制定臨床科室、醫技科室的目標，規范《目標管理責任書》，將人員基本工資的30％、效益工資和獎勵工資作為浮動工資，在兼顧醫德醫風和醫療護理質量考核的情況下，嚴格按照個人工作量進行浮動工資的分配。對于超目標任務的科室實行獎勵制度，“科室超目標任務結余=科室總收入一科室總支出”，并按一定比例獎勵給科室?？剖医Y余獎勵比例按科室實際結余數進行動態控制，科室結余越多，提成比例相應提高，臨床科室最高提成比例控制在40％，醫技科室最高提成比例控制在30％。此外，還應將人員的個人收入直接與科室超目標任務結余掛鉤，進而與科室成本直接掛鉤。

其三，全方位核算，牢固樹立節約成本意識。醫院經營管理的重點是醫療經費的收支管理，要提高醫院經營管理水平，就必須加大對醫療收支的監管力度，將所有開支計入科室成本，包括醫療業務用房、儀器設備折舊、工資、福利獎金、公務費、業務費、藥品衛生材料費、低值易耗品、夜班費、進修學習費、水電費、洗衣費、維修費、消毒費、清潔費、一次性用品、其他材料費和部分病人欠費等。例如房屋折舊按房屋的工程造價和相應配備的設備設施情況，評估確定具體用房的折舊標準，據實計入科室成本。還應將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤，重視投入與產出效益，牢固樹立節約成本意識。

其四，進行可行性論證，確保醫療資源利用最大化。對醫療設備購置、基礎建設工程、新技術和新項目開展、人才引進等重大投入，必須由相關科室進行可行性論證，寫出可行性論證報告，經有關科室負責人會議、院領導會議等集體討論研究后再實施，確保投入后的收益。對病源少、產出低、效益差的儀器設備進行嚴格的購置控制，有效降低設備閑置和資源浪費，始終保證醫療資源利用達到最大化。

第3篇：醫院成本控制范文

關鍵詞：醫院；成本控制；成本核算；思考

就現階段而言，醫院運行在其成本核算和控制方面存在著很大的問題，這在很大程度上影響了醫院的進一步發展，故此必須采用有效的措施給以處理。

1醫院成本核算及控制的主要內容和對象

在醫院的市場運營之中，醫院成本是指在醫院的運營過程之中所涉及到的所有資金成本的總和。醫院成本控制則是指對醫院成本的使用情況進行合理的控制、預測、核算以及下一步的分析而進行的一系列的工作，并且通過對于成本核算分析出的結果，醫院的領導階層以此實現對于醫院成本使用情況的全面化和精確化的掌握和了解，從而給醫院決策階層進行決策提供一定的依據，提升醫院的整體運營經濟性，幫助醫院的持續發展[1]。

2現階段醫院成本核算及控制中存在的不足之處

雖然隨著社會主義市場化經濟體制的不斷推進，醫院已經在發展過程中對成本控制和核算加強了重視，并且也采取了一定的措施，在一定程度上也提升了整體的運行效益[2]。然而通過實際的觀察，在其成本控制和核算工作之中仍然存在著一定的問題，致使醫院成本核算以及控制力度的不足。究其原因主要有以下幾點：其一為內部控制體制不健全，致使在醫院運作中存在著很多醫療設別閑置的問題，進而降低了醫院運行經濟性；其二為成本核算體系不完善，在成本核算方面存在著核算工作不全面和不系統的問題，致使核算結果缺乏必要的針對性和準確性；其三為成本管理的意識不足，成本管理意識不足就會致使在成本核算以及管理方面工作的重視程度以及資金投入的不足，進而致使成本控制和管理工作的開展效果不佳。

3健全醫院成本核算及控制的有效措施

3.1健全內部控制體制

健全醫院成本內部控制的體系是實現醫院財務管理工作正常運作的基礎，同時也是其他醫療方面業務開展的重要依據。因此，為了實現源頭上的醫院成本控制和管理工作質量提升就必須要加強，在內部控制體制完善方面的工作力度，進而形成一個切實有效風險防范和控制的運營模式，達到醫院發展的階段性目標，促進醫院的戰略性發展。

3.2完善成本核算體系

首先需要依據醫院的實際的運營和發展水平，創建出一個與之相符的成本核算組織體系，并且由醫院的最高決策者當讓管理部長；其次需要將現有的管理體系進行進一步的完善；最后要全面的提升成本核算體系的系統性以及全面性，實現醫療項目成本、科室成本以及疾病治療成本之間的統一化管理機制，從源頭上提升醫院成本核算的質量和效率。

3.3強化醫院的成本控制和核算的意識

只有醫院方面強化在其成本控制和核算方面的重視程度，才能夠保障在該方面工作的投入。首先需要醫院決策階層加強對于成員運營成本核算和控制上的重視程度；其次需要在醫院運作的各個部分、各個環節都進行系統化的成本核算和管理，加強每一位員工的成本控制的意識，進而確保每一位員工在日常的工作之中都能夠主動給積極的參與到醫院成本控制和核算的工作之中[3]。

3.4提升財務人員的自身綜合素質

首先需要做好現有醫院財務管理方面人員的培養工作，結合醫院的整體發展大戰略，進行相應的人員培養，使其在專業水平提升的同時，在其成本控制方面的意識也有所增加；其次需要在財務人員招聘上也增加對于成本核算方面的相應要求；最后要建立一個員工的獎懲體制，將成本控制工作和員工的實際薪資相掛鉤，對于表現良好的員工給以獎勵，反之給以處罰，進而提升財務管理工作人員的工作主動性和積極性，整體提升醫院成本控制的質量和效率。

結束語

在醫院的市場運作中，合理正確的成本控制和核算對于醫院的發展是具有重要意義的，可通過健全內部控制體質、完善成本核算體質、強化醫院的成本控制和管理的意識以及提升財務人員的自身綜合素質等措施來完善醫院成本核算和控制體系。

參考文獻：

[1]韓斌斌.《醫院會計制度(征求意見稿)》中成本費用的核算分析[J].中國衛生經濟,2010,29(9):83-84.

[2]田紅.新財務會計制度下醫院成本核算的實踐與體會[J].商業會計,2013,21(17):113-114.

第4篇：醫院成本控制范文

關鍵詞:醫院成本 控制 相關因素 思考探索

一、相關概述

隨著醫療衛生體制改革的不斷加強和深入，醫療衛生機構的市場化和多樣化等特點決定了醫院將面臨著全新的挑戰。醫院要在日趨激烈的市場競爭中站穩腳跟，就必須在經營管理方面采用先進的方法和模式。醫療成本作為衡量醫療質量和管理水平的基本指標。醫院資源使用分配是否合理、勞動效率的高低以及各種消耗品的節約程度等都能進行成本核算。在保證醫療服務質量、醫療服務的前提下，醫療成本越低，說明醫院管理水平越高。通過對醫院運行進行全成本予以控制，可實現對醫療服務過程中每一筆消耗、費用、成本、成本計劃完成情況、收入水平、損益、各項物耗、單位成本及總成本等成本情況，產生的原因等進行科學詳細的分析，從而為醫院管理者提供科學的決策依據。

二、醫院成本控制的內涵以及意義

醫院成本控制是指院方在整個醫療服務的過程中，按照一定的成本目標，對構成醫療服務成本的所有耗費進行嚴格的計算、調節和監督，并及時將造成的偏差揭示出來，從而將醫療服務的成本固定在預定的目標內，使成本目標得以順利實現。其中，成本控制包括對其本身的控制，對其過程的控制，以及對其未來降低成本指明方向。醫院成本管理試行法人負責制，且在其法人直接的領導下，實行全過程、全員、全要素控制。

在成本控制的意義方面，第一、作為成本目標管理的重要手段，成本控制在整個成本目標管理的全過程中起著舉足輕重的作用；第二、通過成本目標控制，可以有效地減少開支，減輕患者負擔。第三，在實現醫院技術經濟責任制上，是一個主要條件。另外，成本控制可以有效促進全體醫護人員自覺地承擔起實現降低成本的責任，并且可以促進各科室實現技術經濟責任制的總體目標。

三、醫院成本控制的內容

從當前醫院日常管理情況來看，醫院成本控制并沒有完全落實到位。各個科室中，醫院成本控制制度不但沒有有效的成為發現問題、解決問題的工具，反而成了當前部分人員追逐利益的方法手段，使得醫院成本控制未能充分發揮其應有的效果。由于對成本控制管理的忽視，使得醫院管理者對費用的支出，辨別不出哪些才是真正的必要支出，哪些是不必要的支出，哪些是可控制支出等，使得醫院成本控制失去了解決問題根據的辦法?；诖?，筆者以為要想充分發揮醫院成本控制應有的作用，必須從以下方面入手：

(一)管理費用的控制

眾所周知，在成本管理當中，醫院的管理所需的費用是整個控制管理工作的重點。所占成本比例較大。在對管理費用的控制過程中，不但要精簡組織機構，科學進行管理，還要從各個方面降低相關人員所需的費用支出，讓一切可以節約的部分得到充分的節約。并明確單位的責任，這些都需要建立有效的制度，并分級分口對各費用項目來實行管理。

(二)材料費用的控制

材料費用的控制，是醫院成本控制的另一重要內容之一，醫院應根據各類材料使用情況，制定出消耗定額，其次，事加強出庫方面的控制，發現有浪費的時候應該及時對有關定額進行調整，并對批準手續加以規范，嚴格控制在存儲過程中的材料損耗。

(三)預算的控制

作為成本控制的重要內容，預算的控制過程就是醫院對其資源配置進行調整的過程。這就需要將預算編制工作從當前的粗放型轉變到精細型，并明確具體的責任目標。從而進行全方位和多角度的預算管理，使每一個項目都有明確的目標與極強的可操作性。

(四)醫院人員費用的控制

因為在醫院的成本中，工資費用所占比例較大，出現這個問題的基本原因是部分醫院由于人員超過編制需要，所以出現人浮于事的現象，從而使工作效率下降，但是在人員費用這塊卻呈現出超支的狀態，這樣就直接導致了成本費用非常之大，但是效益卻并不高。那么，要對醫院進行成本控制，就必須加強人員費用方面的管理，并切實確定好單位的定編人員，并對計劃外用工進行嚴格控制，并切實依照相關規定來制定編制人員的費用計劃。

四、成本控制的相關因素

(一)成本效益觀念

在醫院建設過程中，要勇于進行醫療、制度、服務等方面的創新，在醫療服務的內涵上下功夫，不斷提升自我，這樣才能立于競爭的不敗之地。

(二)提倡節約，控制運行費用

通過定編定崗，嚴格控制醫院計劃外用工；優化整合單位業務，避免單位職工職能的價差，盡力控制和壓縮空閑多余人員，提高醫院行政效能；醫院醫科室和臨床按其自身業務量需求來合理制定用人計劃，確保單位最佳運行效果；后勤保障部門可通過采取量化考核、核定崗位來增加服務技能，安排富余人員送出送出學習，學成后回院轉崗安排。

(三)獎金分配比例

成本核算與獎金分配兩者是聯系在一起的，這就在無形中鼓勵了醫院科室通過加大服務量以達到提高收入的目的，但在這種情況下會大大增加病人負擔，并且不利于對醫療費用的控制。在高度集約化的勞務活動中，必需按照不同的崗位實際付出的勞務服務(工作量)進行評價和衡量，結合崗位知識要素、技術要素、責任要素、管理要素等分配因素，公正、客觀地反映每個職工的工作績效，促進工作中的配合與協作，充分發揮醫院和科室的整體效益，并以此為依據建立起有效的工資及獎金分配管理辦法。

五、總結

綜上所述，醫院的成本控制是維護醫院自身權益，保護患者的合法利益的重要途徑，同時醫院全成本控制的應用，還可有效提升醫院醫療質量及服務水平。通過利用科學可行性強的成本控制方法，可對醫院的整個服務過程進行充分有效的控制，并以此來提升醫院方自身的醫療技術，并且在提高醫療服務質量的同時，加強成本方面的控制，使各項收費均符合物價局的相關規定，以此來獲得患者的滿意度，能使醫院取得長久的競爭優勢，同時有效提升醫院的生存能力、發展能力。

參考文獻：

[1]王忠宗.目標管理與績效考核[M].廣州:廣東經濟出版社,2002.(3):106-107

[2]張培林,修蓉,顏維華,等.醫院經濟管理與成本費用控制研究[C].中國衛生經濟學會第6批招標課題研究報告專集,2005.(07):641-671

[3]張培林,高小玲,朱小玲,等.運用平衡計分卡對醫院經營管理的改革探索[J].中國衛生經濟,2006,25(5):56-59

第5篇：醫院成本控制范文

關鍵詞：醫院 成本控制 對策

醫院是社會生活中重要的非盈利性機構，因此在救死扶傷的同時需要謀求自身發展及生存。我國醫院大多是公立的，因此需要真正的體現醫療的公益性，同時滿足社會群眾的需求，并且對醫療資源的配置和利用都有很大提高。伴隨著醫改的深入開展和逐步完善，醫院必須尋求更科學有效的管理辦法對成本進行控制，保障醫療的同時提高進行效益是當前較為嚴峻的問題。

一、醫院成本控制主體存在的問題分析

成本控制思想上的認識不足。相關領導不懂得現代管理理念，忽略成本控制而一味求創收。他們單一的認為成本控制只是醫院財務部門的工作，不涉及到醫生的群體行為，然而醫院的成本控制涉及到所有醫院職工，必須全體齊心協力并且給予足夠高的重視才有可能對實際成本進行有效的控制。

管理團隊的整體水平較低。首先醫院對于成本控制的投入比較低，醫院將主要精力用于醫療技術人才的培養，而忽略了管理人才，甚至有些醫院一人多用，身兼多職，一個成本控制管理人員需要同時進行多項組織協調活動。部分醫院會設置專人進行成本控制核算，但是也是兩三名人員進行全院的成本管理，實際效率并不高。此外，有些科室會有專人負責成本控制，但是也是醫生兼職，專業水平低下，因此管理水平很低。

部分職工的道德素養較低。由于公立醫院機構龐大，組織復雜，人員和業務多，因此對于辦公用品、低值易耗品、固定資產等管理難度大，甚至有員工利用職業之便私自挪用及占有，增大了成本管控的難度。

二、醫院成本控制模式存在的問題分析

全國大多數醫院的設立時間都較長，所使用依然是陳舊的管理模式，甚至至今都更新模式和人員，已經不符合當代社會的需要和發展，具體有如下幾方面的體現：

醫院所實行的管理模式和方法已經存在多年且少有更新和改進，在原有的成本控制模式下，只有臨床、醫技等創收性的部門參與核算，其它部門均實支實報。醫院依然使用軟預算方式對運行成本費用機型預算。以科室為核算單元的醫院也只是簡單的以獎金分配為核算基準，不是真正意義上的成本控制問題。

傳統的成本管理模式主要是想降低成本，而不是對成本進行控制和管理，已經不符合現代化的發展需要和社會基本情況。

醫院的基本資源配置缺乏科學的規劃，在投資的同時很少考慮成本效益化，盲目的擴大規模購置儀器等，而缺少應有的組織分析以及科學的前瞻性。

三、醫院成本控制內容存在的問題分析

醫院成本控制需要對其各項活動進行指導和監督，最終的表現形式是成本的控制和價值的創造。很好的成本控制可以有效降低成本提升員工福利，同時降低了病人的醫療成本，提升了病人滿意度。于此同時很大程度上可以降低資源浪費問題，提高了資料利用率。其在社會中的價值鏈結構如下圖所示，通過對價值鏈的分析才能更好的提出建議和對策。

四、成本控制對策分析

根據以上分析的醫院成本控制主體所存在的問題，首先需要調整管理者的組織結構，必須有專業的管理機構對醫院整體進行規劃才能使醫院獲得低成本高收益。建議以院領導負責，專業管理團隊進行管理并直接向上級匯報。應該健全醫院的成本控制內容和流程，管理內容應該包括成本規劃、核算、考核以及評價，新舉措實施前應該先進行規劃和評估，進行中需要有核算和控制，完成后必須對其進行考核和評價，綜合各因素才能達到高效、低耗、高收益的經濟效益目標。

醫院陳舊的管理模式可以向戰略成本管理進行轉型，戰略管理是應用于公司的管理方式，通過戰略定位、運用價值鏈分析，找出問題，分析問題，制定優化方案等各種戰略方法，用戰略的觀點看待內部信息。因此戰略管理是成本控制一個更加科學有效的實施方法，它針對傳統成本控制的不足，轉移成本降低的方式和對象，將降低成本的目標轉移到競爭優勢的建立上，通過強化自身在市場中的立足點逐步的完善管理理念以實現從根本上徹底的降低成本。針對醫院的戰略管理流程圖如下所示：

在控制內容方面，參照價值鏈模型，應該合理選取供應商并對物品的采購流程進行優化。同時需要優化庫存成本以及運輸成本。而對于就診服務來說，首先需要對流程進行優化；其次要把不增值作業取消，可以大幅簡化流程。

五、結束語

本文對醫院成本控制中存在的三大方面問題進行了分析，能較為普遍的說明國內醫院存在的基本問題。并針對此三方面基本問題給出了相應的對策建議。

參考文獻：

[1]古映方.工程項目成本控制方法體系研究[J].經濟問題探索，2007，08：145-148.

[2]譚學琴.企業成本控制存在的問題及對策[N].湖南科技學院學報，2011，10：124-126.

第6篇：醫院成本控制范文

關鍵詞：成本控制；成本目標；問題；管理

隨著醫院為擴大收入而產生的營運成本不斷增加，片面追求營業收入而忽視成本核算與控制的管理方式，已經不能滿足需要。為了更好地提高醫院的社會效益和經濟效益，醫療技術人員的梯隊建設與人力資源要合理配置，采用靈活機動的人事制度與充滿激勵機制的分配制度，注重醫院品牌形象建設及市場宣傳效應等無形資產的積累、形成強烈的成本意識和有效的成本控制及嚴格規范的財務管理制度。

一、醫院成本目標控制的內容和意義

（一）內容

首先，控制費用。長期以來，醫院對經濟管理的重要性認識不清，對成本核算重視不夠，因此使得醫院缺少既懂經濟和財務管理，又具有醫療知識的復合性人才。嚴格控制費用開支，嚴格健全審批手續，嚴格堅持開支標準。其次，控制消耗。建立醫院經濟效益的綜合評價體系，可以加強內控，合理利用醫療資源，降低成本，以提高醫院的生存力、競爭力和自我發展的能力。嚴格執行規定，嚴格控制消耗定額，提高利用率。再次，控制經營。醫院經營的目標是追求醫療服務效益最優化，即可以兼顧“質量、安全、服務、管理和績效”。抓住中心環節，是促進提高醫院經營管理水平的重要措施。

（二）意義

建立起與現實形勢相適應的醫院經營管理體制的成本目標控制，直接決定著醫院自身的立足和生存，也深深影響著醫院發展決策的準確制定、醫院綜合效益的提高乃至醫院今后能否保持高速、健康、持續的發展勢頭。離開了成本目標控制，就無法完成成本目標管理的全過程。只有通過成本目標控制，才能將醫療成本開支降低并保持在合理的經濟的水平，達到減輕病人負擔的目的。同時可以促進各科室實現技術經濟責任制的責任心得到落實和加強。

二、醫院管理存在的問題

第一，醫院成本核算對象單一，管理費用分攤不合理，目前醫院會計制度簡單將成本核算對象劃分為醫療支出和藥品支出，不利于準確核算醫院的醫療成本。醫院管理部門的費用還包括為醫療、藥劑、管理等部門的間接費用。有時簡單按人員比例進行分攤，造成醫療收支虧損，而藥品收支結余數較大的現象，影響醫院財務收支的真實性，使報表使用者無法得知管理費用在支出中所占的比例。

第二，醫院財務報告不能完整反映醫院財務狀況的變動情況，醫院固定資產不計提折舊，醫院資產負債表上固定資產項目的金額只反映原值，不能反映固定資產使用過程中的實際損耗，造成固定資產賬面價值和實際價值的嚴重背離，無從體現固定資產的使用狀況和新舊程度，出現賬面上無法反映的現象。

第三，存貨跌價準備制度不健全，對存貨減值風險，可借鑒企業會計制度，存貨計提跌價準備，借記“管理費用-計提存貨跌價準備”，貸記“存貨跌價準備-藥品/衛生材料/低值易耗品/其他材料”，在報表附注中披露有所缺陷。

三、醫院成本目標控制的方法

醫院進行成本目標控制時一定要注意做到將成本目標控制與技術經濟責任制結合起來，要堅持嚴格管理、嚴格核算、嚴格考核、嚴格評分；要充分發揮醫院信息的傳遞、溝通、調整功能。要想在成本控制上取得顯著成效主要做法歸納有以下幾點：

第一，減員增效合理控制人力成本，合理配置人力資源，減少冗員成本支出，采用因事設崗、以崗定員、逐級聘用、優化組合、競爭上崗的人事制度，推行全員聘用制，實行減員增效，兩年一周期，形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的用人機制。同時壓縮合并職能科室原辦公室，減少辦公室的繁多。

第二，多勞多得充分引入激勵機制，按照個人工作量的考核進行浮動工資的分配。逐年擴大超產獎提成比例。通過服務效率、服務質量和經濟效率為指標，科學合理的考核工作績效，通過綜合目標考核，提高醫療服務質量和效率，降低病人費用，提高社會效益;通過成本控制，優化資源配置，提高經濟效益。

第三，招標采購實現質優價廉的物資供應，規范醫院物資供應途徑及程序，保證采購物資質量和節約采購成本的有效舉措。在物資質量和采購價格上由市場進行調控，提高物資采購工作效率，降低采購成本。堅持公平、公正、公開的原則，以維護醫院利益為基點，保障醫院物資正常供給為中心，按章辦事，規范操作，提高采購工作透明度。

第四，科室成本控制，由于醫療服務是針對每一種疾病而提供的，因此，以每一病種來作為基本成本核算單位進行成本控制，建立單病種的標準成本，進而建立以各病種為基礎的科室成本控制中心來對臨床科室的成本進行控制。同時藥劑科室的成本控制也至關重要，藥劑科是成本中心。各藥局之間通過在網絡互相查閱、互相調劑加快藥品的發放速度，實現資金的快速回籠。藥劑管理者要通過對各項數據的統計分析制定標準，層層分解、逐級落實，實現該部門的成本控制管理。

第五，加強醫院經濟管理人才隊伍建設，目前衛生經濟管理需要大批懂管理、懂財務、懂衛生和懂計算機技能的高素質人才，醫院應加強經濟管理人才隊伍建設，高度重視衛生經濟管理人才培養工作，拓寬人才培養渠道，必要時，可通過引進人才的辦法，加快醫院經濟管理人才隊伍建設的步伐。

綜上，成本控制是醫院經營管理中的一項重要內容，現代成本管理的內容不僅僅是降低成本，而是在獲取最大利益的前提下，相對降低成本支出。通過對醫療服務項目成本的管理，可以反映該項服務的工作質量、管理水平、工作效率等。

參考文獻：

1、Robert s.Kaplan Anthony A.Atkinson.ADVANCED MANAGEMENT ACCOUNTING[M].東北財經大學出版社,1999.

2、費峰.醫院成本管理會計[M].上海財經大學出版社,2005.

第7篇：醫院成本控制范文

一、新醫院財務制度下成本控制存在的問題

在新醫院財務制度的要求下，涉及的影響因素比較多，為了對其進行合理的控制，需要根據實際情況，確定合理的制度形式。以下將對新醫院財務制度下成本控制存在的問題進行分析：

（一）管理人員素質低

成本控制和管理形式是市場經濟活動主體的重要組成部分，在整體發展過程中，要求工作人員了解管理形式，并靈活應用成本控制形式。但是當前在具體實踐過程中，受到多種干擾因素的影響，存在管理人員素質低的情況，對成本形式和在發展機制認識不足。此外在后續發展階段，合理有序的成本管理形式是重要理論依據，工作人員對成本管理體系和利潤形式存在認知不足的情況，增加了成本管理難度，雖然提升經濟效益，但是對醫院整體發展造成影響。成本控制和利潤收益屬于不同的發展載體，必須以科學有效的控制手段為基礎，實現成本控制形式的最優化發展。[1]

（二）管理體制不健全

醫院成本管理涉及的影響因素比較多，為了使其適應現有發展形式的要求，需要以制度體系為理論基礎，實現應用體制的進一步發展。在實踐管理過程中存在管理體制的不健全的情況。由于成本管理的干預機制比較多，要滿足基礎性發展形式的要求，對其進行優化分析。當前在成本管理階段，多是以單獨管理為主，缺乏合理有效的溝通，導致已有的管理職能無法發揮應有的作用，對資源形式的利用帶來難度。此外在資源控制階段，必須對其進行協調，及時對不安全因素進行分析，明確控制形式的作用形式，進而達到理想的控制效果。[2]

（三）成本管理形式不合理

在新醫院制度的要求下，成本管理對醫院整體發展有一定的影響，為了減少不安全因素的消極影響，必須以正確合理的管理形式為基準，實現有序控制。但是在后續發展階段，存在管理形式不合理的情況。在成本管理階段涉及預算管理和核算管理等形式，如果忽視了固定資產或者庫存資料的應用，則必然會對后續管理機制造成影響。部分醫院在成本控制階段，根據部門管理形式的要求，實行按照上一次預算執行結果進行不同的費用預算和費用限額，此種方法大大地挫傷了部門人員的積極性，導致后續管理形式應用不當?？茖W有效的預算和核算管理形式對整體發展有一定的積極意義，能有效地提升醫院內部整體發展能力。[3]

二、新醫院財務制度下的醫院成本控制措施分析

基于影響因素的多樣性和特殊性，在后續發展和控制過程中，必須對制度形式進行分析，使其適應后續成本管理機制的要求。工作人員要立足于當前發展形勢，及時對涉及的影響因素進行分析，探究切實可行的控制措施。以下將對新醫院財務制度下的醫院成本控制措施進行分析：

（一）建立健全內部控制制度

在后續建設和發展階段，固有的內部控制制度發揮引導性作用。在實踐中必須根據實際情況，對控制措施進行分析，強化監督管理工作，實現財務管理的經營和管理目標。在資金應用階段，涉及業務信息、財務會計資料等內容，要對管理內容進行統計，重視財務監督形式的合理化應用?；跁嫅{證和記錄形式的多樣性，工作人員要明確核算標準，對施工企業管理過程中的干預形式進行分析，不斷對發展形勢進行完善，進而體現后續干預形式的合理性。[4]

（二）提升工作人員素質

在成本管理階段，必須不斷提升工作人員的素質，掌握多種核算形式。在基礎性管理階段，必須強化對管理人員進行成本核算知識的培訓，對財務人員進行會計核算，成本核算基礎知識和技能的培訓。成本管理涉及的影響因素比較多，在項目成本和就診情況管理過程中，需要采用分級管理的形式，考慮到現有崗位實際發展形式的要求，以財務管理制度為基準，不斷提升工作人員的素質，使其在最短的時間內掌握成本控制形式。除了掌握基礎性控制形式之外，必須提升其工作責任感，對成本控制細節引起重視，如果出現異常要及時上報給領導部門，達到優化控制的作用。

（三）統籌規劃核算形式

在財務制度的要求下，對成本控制形式有一定的要求，在整體發展階段，必須對資料形式進行分析，結合賬務處理形式和報表形式，及時對指標形式進行分析，不斷明確會計審核形式。此外要制定合理有效的會計應用準則，考慮到納稅形式和指標體系的影響機制，及時對財務發展形勢進行調整。核算管理形式在整個發展階段會受到多種因素的影響，必須以合理有效的核算形式為基準，醫院的全成本核算體系要針對事前、事中、事后的全過程進行控制、分析成本，綜合反映醫院的成本和收益情況。

三、結束語

第8篇：醫院成本控制范文

醫院人力資源成本是醫院為取得、開發以及使用人力資源而付出的，能夠用貨幣計量的代價，包括取得成本、使用成本、開發成本和離職成本等。取得成本是指在招聘、選拔、錄用和安置員工過程中發生的成本。使用成本既包括傳統概念中的工資、獎金及福利，同時也包括醫院向勞動者提供的使其勞動力價值實現增值以及保持勞動積極性的文化、衛生、教育、娛樂等項目的支出。開發成本主要是指對員工的培訓和教育支出，包括崗前、在職和脫產培訓學習等方面的費用。離職成本一般由兩部分組成，一是由于員工離職而產生的成本，二是重新配置新員工替代離職員工而產生的成本。在醫院人力資源成本中，使用成本是主要成本；開發成本是最具附加值效益的成本，具有邊際效益遞增的特點；離職成本在某種意義上則是一種機會成本。

二、人力資源成本控制與管理在醫院管理中的重要作用

人力資源、物力資源和財力資源是醫院資源管理的三要素，在現代醫院管理理論中，人力資源是最重要的戰略資源，在三要素中處于首要位置?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷牒屠砟钫絹碓蕉嗟厥艿奖姸噌t院管理者的認同。隨著人力資源在醫院經營管理中的作用日益受到重視，客觀上要求醫院能提供比較可靠的人力資源成本和價值的信息，這既是醫院內部經營成果的重要內容，能反映醫院財務管理和經濟運營實際情況；也是反映醫院人力資源管理現狀的工具，為提高醫院人力資源成本管理效率提供參考和決策依據。因此，通過對人力資源成本進行科學、有效的控制與管理，可以合理配置醫院人力資源，優化人員結構，建立人才梯隊，從而實現醫院人力資源投入與產出效益的最大化?？傊?，人力資源成本控制與管理在醫院經營管理中扮演著十分重要的角色。

三、醫院人力資源成本控制與管理的現狀

1.對人力資源成本控制與管理的認識存在誤區

目前，我國多數公立醫院的財務管理者將管理的重點放在物耗成本的控制上，對醫院人力資源成本控制與管理的內涵和作用認識不到位。多數醫院雖設置了人力資源管理部門，但專業管理人員的配備往往不足，由于缺乏財務和人力資源相關管理專業知識，因此基本談不上人力資源成本管理。例如：在人才選拔過程中，缺乏整體的謀劃，盲目地唯高學歷、唯高職稱，導致醫院付出了高引進成本和高使用成本，但引進人才的專業和技術特長與醫院自身的學科發展和實際需求不匹配，造成尷尬局面；員工是醫院的寶貴財富，但目前仍有很多醫院不能秉持“人事相宜、人盡其才”的用人原則，不關心員工個人的職業生涯，也未將員工個人的職業發展與醫院學科和專業的發展緊密結合起來，不能給員工提供施展才華的平臺，極易導致員工的流失，不僅造成用人成本增加，更給醫院的長遠發展帶來不良影響。

2.缺乏風險意識，人力資源成本高

造成醫院人力資源成本高的因素主要有以下方面。（1）醫院管理者缺乏風險意識。由于我國的公立醫院是事業單位，一般根據病床數來核定人員編制，因此將人力成本視為醫院的固定成本，醫院管理者難免會缺少風險意識，未將人力資源成本控制與醫院的經營狀況結合起來進行風險分析，極易忽略人員成本問題對醫院經營績效產生的隱性影響。（2）開發成本和離職成本高。醫院人力資源的特征主要表現為高素質、高知識水平，有較長的準備期，無法簡單地從勞務市場獲取。醫療行業不同于其他行業，是以人作為實踐對象，與人的生命健康直接掛鉤，在實踐過程中必須保障無任何差錯與失誤。因而必須要求醫護人員有專業化的技能與素養，同時需要不斷的繼續學習與培訓。因此，對人力資源實施連續性投資的期限較長。有些醫院很重視對人才的引進，但往往忽略對員工的挖掘和培養，既缺少長遠規劃，也缺少相應的持續投入。在這種情形下，當出現職工離職時，極易出現人才斷檔和專業閑置，既影響醫院正常工作的開展，又導致人力資源管理的成本加大。因此，人力資源開發成本的損失和因崗位人員空缺造成的高離職成本，是助推醫院人力資源成本高的重要因素。

3.缺乏有效的成本控制體系，人力成本管理效果差

目前，我國公立醫院人力成本約占醫院總支出的30%～40%，遠低于醫生自由執業的國家。由于缺少一套健全有效的人力資源成本控制體系，醫院人力資源成本管理成效不高，具體表現在：人力成本總額逐年攀升，但投入與產出效率不高，員工得到與付出不成正比，關鍵人才激勵失效等。這些勢必會導致醫院人力資源管理的盲目性，從而進一步提高人力資源成本，形成惡性循環。

4.醫院缺乏合理的薪酬評定體系

在人力資源薪酬分配方面，大部分公立醫院依照職工的專業技術職稱而定，未將實際勞動報酬與其工作數量和工作質量緊密掛鉤，薪酬分配體系欠缺一定的合理性。醫院缺乏科學合理的崗位價值評價，導致以職稱為導向的薪酬制度嚴重僵化，員工無論到哪個崗位，只要是同一技能等級，其崗位工資的水平就是一樣的，嚴重缺乏公平性，極易導致臨床專業技術人員片面追求高職稱，而忽視了對專業技術及能力的培養。這樣，在一定程度上也造成了人力資源成本的非合理性支出，無法調動員工的工作積極性，導致人才流失，進一步增加了醫院人力資源成本。

四、加強醫院人力資源成本控制與管理的對策

1.正確認識醫院人力資源成本控制與管理的內涵

現代醫院管理需要強化成本意識，其中之一是加強人力成本的管理。醫院人力資源成本的控制與管理絕非簡單的“縮減”，更不是克扣員工的工資、福利，而是要更好地在人力資源成本管理方面做到有效管控，通過精細化、科學化、人文化的管理，實現人力資源的高效開發與有效激勵，獲取最佳的人力成本使用效益。這里需要特別指出的是，在我國公立醫院中，財務人員普遍習慣將人力成本作為固定成本來管理，忽視員工的能動性和創造性，降低了醫院的凝聚力。醫院的管理核心是人，如果能把人作為一種投資，加以很好地運用和發揮，無疑是最大的一筆財富。因此，醫院應努力挖掘人力投入與產出的潛力，以第一資源的高度加強對人力資源的開發與成本管理。

2.優化人員和機構設置，有效控制人力資源取得成本

科學設置工作崗位和配備相應工作人員是削減醫院人力資源管理成本的重要舉措。重點應做好以下兩個方面的工作。一是做好人力資源規劃，其核心內容是提高員工個體的工作效率和減少冗余人員，逐步建立以醫院發展戰略為導向的人力資源規劃，從而實現醫院工作人員的供需平衡，減少人員短缺成本和過剩成本。二是定崗定編，提高工作效率。根據人力資源規劃，確定醫院學科和專業發展重點和方向，根據醫療工作的實際需求，分析不同崗位的技能需求，合理安排崗位，合理招聘人才。招聘工作有的放矢，目標明確，自然有助于提高招聘效率，節約招聘成本。

3.健全薪酬激勵機制，合理控制人力資源使用成本

傳統的財務管理將人視為一種成本，而現代醫院財務管理倡導的是把人看做一種充滿生機與活力、決定醫院未來發展的不可替代資源。因此，在醫院的經營管理中，要以人員保護、開發和增值作為工作重點，以投資的眼光來看待在培養、吸引以及使用人才方面的資金投入，建立健全激勵機制，充分調動人才的主觀能動性，尤其要調動關鍵人才、學科帶頭人、業務骨干的主觀能動性，使其不斷提高醫療技術水平，創造更多的經濟和社會效益。相關研究結果表明，當激勵有效時，員工的工作潛能可以發揮至其實際工作能力的80%~90%，當缺乏激勵時，員工僅能發揮其實際工作能力的20%～30%?？梢?，對員工進行有效激勵是極為必要的。在制定員工薪酬激勵機制時，必須遵循按勞分配的原則，兼顧公平與效率，具體分析不同崗位的勞動價值，還要綜合考慮行業特點、社會平均工資、同行業平均工資水平、員工的個體期望值，以及醫院的經濟承受能力和成本效益等因素。在控制人力資源使用成本上，還應注意不要片面唯學歷、唯身份選拔人才，堅持以工作能力和業績作為衡量人才的主要標準，只要是符合崗位所需條件，能勝任本職工作，肯鉆研能吃苦，并具有一定創新能力的，就是適用性人才。

4.加強醫院文化建設，降低離職成本

醫院文化決定著員工的思維方式與行為方式，良性的醫院文化不僅可以為醫院發展錦上添花，而且具有穩定職工隊伍的重要作用。醫院文化建設要堅持以人為本，通過對員工思想和行為規范的管理與引導，從道德和倫理上調整醫院與社會、醫院與醫院、醫務人員與患者、醫院管理人員與被管理者、醫院員工與員工之間的關系，達到員工個人成長與醫院和諧發展的目的。醫院文化在凝聚人心、激勵員工、自我管理、自我約束方面具有重要意義，一旦員工認同醫院文化，不但不會離開醫院，反而會加深對醫院的依賴度與信任感，形成較強的凝聚力和向心力，從而可以有效降低離職成本。

五、結束語

第9篇：醫院成本控制范文

[關鍵詞] 耗材；管理；成本

[中圖分類號] R197.324 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673—9701（2012）26—0117—02

Improvement of medical consumables management for strengthening hospital cost control

HUANG Xin1 WU Yuntao2

1.Department of Check，Guizhou Electric Power Hospital，Guiyang 550002， China；2.Information Center，Guizhou Electric Power Hospital，Guiyang 550002， China

[Abstract] Medical consumables management has become the important part of hospital quality management.In this paper，combined with the characteristics of hospital workers， through the analysis of medical consumables management present situation and the existence question. Further put forward the Countermeasures，considered to be from three aspects to strengthen management，reduce the cost of supplies：①Improve the organization construction，normative system，strict access；②with the performance appraisal means to promote consumptive material management；③the construction of online materials purchase management system supplies process management.

[Key words] Supplies； Management； Cost

醫院成本管理的主要核心是設備、藥品、耗材，其中耗材管理是極為重要的一環，由衛生部醫管司指導編寫的“三級醫院評審標準2011年版”中明文要求“醫院實行成本核算，降低運行成本”[1]。貴州電力職工醫院是南方電網下屬的一家三級職工醫院。在作為貴州省、市醫保定點單位主動承擔社會責任的同時，也承擔廣大電力系統職工的健康保健、職業病體檢工作。作為行業醫院，我院提供的病人就醫設施是貴州省一流的，意味著較高的運行成本，雖然與其他的公立醫院經營方式、管理方式有所不同，但也同樣面臨著如何降低和控制成本，在使廣大患者得到優質服務的同時，又能夠使醫院效益不下滑或出現虧損，因此如何規范醫療耗材的管理、降低成本也成為重要研究課題。

1耗材管理的基本情況

據統計顯示，對于全國大型綜合醫院，醫用耗材成本占醫療成本的20%，種類繁多，每一項都與醫療工作的安全與質量息息相關，目前成本且有不斷上升的趨勢。就以我院檢驗科試劑領用為例，2010年試劑領用占毛收入的19.03%，2011年占24.13%，2012年占31.6%，雖然有部分進口腫瘤項目導致成本增高、試劑調價等因素，但總體形勢嚴峻，不容樂觀。

2醫院耗材管理存在問題

醫院耗材管理一般由七個環節組成：申請、采購、入庫、領用、使用、再采購和盤點，在采購、入庫等環節均較為規范，主要問題在領用、使用環節。

2.1 耗材領用環節

現狀：我院耗材領用由科主任或臨床科室護士長填工領料單，由護士或護工持領料單到庫房領取的模式，單據一般只填寫領料部門名稱、材料名稱、規格、數量，耗材領回后，由護士長管理。缺點：科室不了解耗材的庫存情況，信息不對等，導致有單無貨的情況發生；由于單據上只填數量，科室不了解價格，無法進行成本核算，多數科主任心中無數，也無法進行精確成本管理。

2.2 耗材使用環節

現狀：主要是沒有二級庫房管理。各臨床、醫技科室均建有大型設備、物資臺賬，但均未建立規范的耗材臺賬。缺點：耗材領回科室后，有些科室把手工領料單規整成一本以備查，不同品種不同單據，數量眾多，保管及查詢極不方便，有些科室干脆就以庫房為準，未建立賬本，無帳可查；耗材的管理混亂，是科室使用還是病人使用，沒有記錄，出入庫無法查詢，更無法實現賬物相符；耗材的成本全計入領用科室的成本，若使用在病人身上，記賬由科室人員進行，是否漏帳，造成醫院損失，完全取決于記賬人員，難以監控。

3醫院耗材管理存在問題的對策